建筑工程管理講座-資料下載頁

　　

【正文】 分別說明于下： （1） 由公司負責籌料之材料控制。 由公司負責準備材料時，則材料控制應由公司負責。為要省略籌備料與需用料之比對，可以由承包商提出公司應供應之材料數量或計算往需材料數量，或將公司所籌備之材料提示承包商，至于像配管工程材料，不但種類多，而且材料也多時，則應由公司來控制所有材料。其中，所需用料與庫存量的比對以及追加 材料的籌備是兩種不可或少膽工作。 （2）承包商籌料時之材料控制依承包商的程度而別，選樣核對各種材料之規格。并要求提出各種材料之需求量及籌備量及庫存量之對照表時則注意避免工程中發生缺料及規格不符之情事。 （3）公司所供材料之材料控制 公司供料可分整批收料撥給或依工作需要量領出兩種。以材料控制的立場來說，依工作需要量領料比較理想。有關公司供應材料之處理須注意下列幾點：（a）依發料傳票出貨。（b）配合日程進度計劃領料。（c）慎勿超量領料，以免擾亂材料控制。（d）依照圖面上所注之使用目的來管理。（e）檢查材料之存放狀況。（f）超量領料時，要求包商也要做用料記錄。 業務管理在建造工地工作執行時，除了特殊情況外包商的業務管理并不需要量什么特殊的技術。重要的，就是要了解公司所準備之圖面及規范說明書。業務管理可以分為：（1）技術管理。 （2）行動管理。技術管理是要使包商將經年累月之技術經驗能夠在工地發揮出來，而行動管理是使工地之事務處理能夠順利推展的管理。 技術管理 在技術觀點上，使用包商的原因是在需用有特殊的技術服務或者規模太大而需要包商分勞時，前者是因專業分工不得不采用包商，而后者，則依公司的人力而定，假使人力夠時，則不必采用包商。 （1）技術管理方法采用包商時之技術管理方法：（a）查證包商之工作實績及技術能力。（b）查對包商之工地干部之履歷及能力。（c）利用工程施工方法說明書來判斷能力。（d）針對包商所想之工作處理方法來檢討其安全性，效率及經濟性。（e）利用商討過程來了解包商對圖面及說明書之了解度。（f）查對包商是否利用最新版圖面及說明書在施工。（g）檢視包商所使用之工具是否合適。（h）工作方法說明書是否讓有關部門作業員徹底了解。（i）品管報告是否正確。（j）發現上列各項有問題時，加以商討教導之。 （2）技術管理注意事項：使用包商時，應注意下列之技術管理事項：（a） 包商之工作由包商自行負責，不應加以干與，但應隨時注意避免工期延遲。（b）實際工作方法應與施工方法說明書一致。（c）技術之要訣要互相交換，公司方面有所收獲。 行動管理 包商之行動管理包括包商自己所需要者及承包我公司所需要者，有關包商自己所需要者，公司方面不要加以干涉。 （1）行動管理有關項目：在公司之立場，有關承包商之行動管理而公司必須協助之項目如下 ：（a）包商之組織及職務的明朗化。（b）建立緊急聯絡系列。（c）明確指派工作責任者、救火隊長。（d）政府規定應辦手續及工作是否辦妥。（e）確認公司所要求 之報告書種類及形式。（f）確認公司所提供材料及借與設備之管理辦法。（g）公文來往要能迅速處理。（h）工作要能言行一致。（i）動作要能迅速。 合約之修正與包商之合約隨著包商之基本能力及執行能力之變動有下列之變化。（1）契約之糾紛（a） 經辦人之更換。 （b） 契約履行之保證。（c） 契約之中斷。（d） 契約之破裂。（e） 契約之不成立。（2）保證（a） 保證責任之實行。 （b） 保證責任之代行。（3）契約之修正（a） 范圍之變更。 （b） 施工圖說變更。（c） 補充契約之訂定。 契約之修訂，一般可參照發包之一般條款中之契約修正條款。 契約范圍之變更 契約是用來說明工程內容的，故契約要訂到不在發包后，再行變更內容之程度，但有時在發包時之工作條件尚未明確，結果在訂約后不得不修訂之情形發生。（1）契約范圍變更之理由： 契約范圍變更之理由：（a） 訂約時對于不明確之事加以保留。（b） 執行中，發生預料之外的事情。（c） 執行中，其它包商之工作范圍變故而引起之變更。（d） 配合業主等外來因素。（e） 契約執行時引起之附帶工作。（2）契約范圍變更之處置范圍變更是否算為追加工作呢？在契約執行中發生預料之外的事應屬于包商之事不能追加，因公司之原因而要求者屬于公司之事則應于追加工作。而配合業主等外因時，則依照外部要求而加以處理。（3）減少契約范圍變更之方法（a）施工規范及圖說要能明白清楚。（b）施工規范無法表達清楚要以圖面補充說明。（c）每月要提出當月之工程追加申請書。（d）開工作指示書。（e）每月結算一次。 工程數量的變更 程工作量是由公司給與而在契約寫明時，則以此數量為準，實際數量不符則做為追加來處理，假使合約上未注明數量，而由包商從圖面上來算時，則應以圖上修改時之數量變化來追加。 但有時會在合約上注明，變化量不超過某數量（10%或20%）時不計算追加減以簡化工作。 假使追加數量不多，而間接費用可以由直接工程費來承受時，則可省略間接費用之追加減，而僅以合約中直接工作單價來計算追加費用。 驗收 在契約上有重要之意義，它包括進度款之支付及契約的部份或全部完成的確定 。 驗收依實際時間可分為：（a） 中間進度驗收。（b） 完工移交驗收。 中間進度驗收工程承包契約來說，進度驗收的概念本來是用在實做實支（COST PLUS）之契約中，計算支付實支費用者。在實做實支之契約中，一般利潤除外另計，但今則實支費加上同比例之利潤一齊支付。但履約保證金不應加入計算，因履約不隨進度遲減，要到完工時才可退，中間進度驗收時，應注意下列各點：（a） 付款百分比應與進度一致，不可超付。（b） 當中途毀約時，未付進度款百分比可以將剩下工作完成。（c） 履約保證金與進度之計算是兩回事不可混談。（d） 包商調借資金，應另行處理。曾有同業超付工程進度款后，包商利用契約中之毀約條款而中止契約致使公司遭到損害。但公司是利用包商來代為執行工程建造工作，因此就必須有支付進度工程款之責任。 工程完成移交驗收工程完成之驗收后，就是合約上有關，工程完成保證之條款外契約已解除之意思。故應注意，在部份工程未完全完工而先與完工部份移交驗收時，會使在執行未完成部份 的工程期間所發生事故之責任不清，而引起種種不方便。完工驗收在契約上意義如何：（a）包商之契約已結束。（b）交還包商在契約上之保證金。（c）履約保證金之解除，已不再有保證金之責任。 （d）移交后之設備由公司負保管責任。（e）移交后，包商之保固責任開始起算，致于未能轉移給業主之保固責任則由公司負責。（f）工程款支付后，就沒有行使權利之法寶了。（g）業主驗收為準。由于以上諸因，對于包商之完工驗收時，完工驗收報告證明應盡可能延后發行，對于未完工作及業務科等，應依契約之條件要求提出切結書來約束對方，不可隨便交付完工驗收證書。對于剩余工作的施工與管理的責任應特別注明清楚。 包商之培養在開發中之國家中，常有誤為發包者與包商間為上下主屬關系，實為對等關系。事實上，包商是公司之動員人力之所在及技術能力不足之補充源，假使能充分活用公司及包商及包商這兩層組織之好處，則公司定必可發達。公司之經營能力是以其動員能力而定，因此包商之能力及技術好時，公司之競爭力也就隨之而強，故公司必須積極培養包商之能力。 包商之考核工程完畢后，應依公司之表格，以客觀之立場加以評考記錄，以做將來工作負責人之參考，并可作為包商培養之參考資料。 包商之培養方法（a） 技術之KNOW HOW交換。（b） 必要時，舉辦研討會。（c） 將其它工程這工作要領給與參考。（d） 讓包商之工作范圍逐漸擴大。（e） 讓包商盡量安排自己的工作方法。（f） 傳授一般技術。（g） 安排到其它工地觀摩。無論如何，不要將包商當為單一工作之幫手而已，不要僅想到用，應把他長久之幫手來培養的心態對待他包商。 結論在本公司的工程建造的場合，由以上討論可以發現，假若能夠找到一個合格的全包商，則有關詳細之工程公司管理包商都得會為其本身利益及名譽而做得非常恰當。問題就在如何找到一個合格的全包商，由于全包商難找，因此如何督促并引導包商成為一個合乎要求 之包商就成為建廠工程要務了。故掌握了包商，┎建廠工程管理┘也就成功一半以上了。