沃爾瑪企業文化戰略-資料下載頁

2026-06-13 22:46本頁面

　　

【正文】。孟子說：“人性猶如水性”，作為企業家或者高層管理者在進行文化塑造時，更需要從人性的角度去“布道”，對待人性要象對水性那樣，要因勢利導，而非“圍追堵截”，從滿足人的需求角度來建設企業文化，真正體現“以人為本”。我們都知道大禹治水的故事，大禹之前的舜，采取的是“堵”的方式，結果堤壩越修越高，可洪水一來，就形同虛設了，而大禹采取的是“疏導”的方式，順應水的本性，而不是強迫改變他，這樣就達到了“治水”的目的。從禪學的角度看待世界，萬事萬物都存在著密切的聯系，筆者曾經拿“饅頭”來做比喻，通過饅頭中水與面的關系來解釋企業中文化與制度、無形與有形、硬性與軟性的關系，其實就是一種“悟道”。文化管理是一門藝術，需要管理者從哲學的角度，回答企業文化是什么、為什么要建設企業文化、如何建設企業文化這些基本問題，如果能參透這些問題，那一定能夠進入“省悟”的階段。　　沃而瑪正是成功地將企業文化上升為戰略的一個典型案例，其連鎖店的開發總是從大量的企業文化輸出開始，每個員工上崗前都必須全部了解沃而瑪的基本原則，那種標準化的東西是全世界少見的。　　四，中國版沃而瑪的先天不足　　與沃而瑪的厚重相比，中國的一些商業企業則無論如何做秀，都無法掩蓋其先天不足。　　2004年4月8日，中國首例上市公司合并案水落石出：由第一百貨(600631)合并華聯商廈(600632)。合并完成后，被合并方華聯商廈的資產、負債和權益并入第一百貨，華聯商廈的法人資格被注銷。合并后存續公司將更名為上海百聯集團股份有限公司(暫定名)。這兩家上市公司有一個共同的大股東——下轄四大集團7家上市公司的百聯集團，一個總資產近280億、銷售收入700多億、商業網點4000家“中國版本”的沃爾瑪。顯然，不斷拋頭露面的百聯集團管理層是此次合并案的策劃者。合并案消息一出，即被業界普遍視為是一次金融創新舉動。很多人還因此聯想到去年TCL的集團上市。　　雖然不知道中國人在資本市場上的創新動力為何這么強烈，但從這次合并案的結果來看，合并后“總盤子”高達11億股的這家存續公司將理所當然地成為中國商業股的頭號選手。代價則是喪失一個在市場上價值3000萬5000萬元的殼資源。付出這樣一個殼資源的代價，定然不會僅僅為了將兩家公司簡單相加以體現所謂的做大做強。如果假設百聯集團是理性的，那么通過合并他們一定能得到比殼資源更大的利益。這樣的利益是什么呢？　　雖然整個事件的下一步進展還迷霧重重，但可以肯定的是，二級市場主力已經利用整個事件撈了一把。與整個大盤的漲幅相比，兩只個股股價均遠遠跑贏大盤。自去年11月7日至今年4月6日，一百股價已上漲54%，華聯股價上漲70%，而同期滬市大盤漲幅為33%。如果這次合并完成，理論上將解決一百與華聯間同業競爭與關聯交易，實現資源的重新整合與充分利用。，百聯集團將置入東方商廈等資產，置入后主營業務收入將近52億元、。據百聯集團內部人士透露，百聯并未放棄整合上市的打算。此前，上海市國資部門對外界宣布：“目前百聯集團與沃爾瑪、家樂福、瑪莎等國際商業巨頭正在就價格、股權比例等條件進行互碰。引進外資是個趨勢……”除了引進外資與另外5家上市公司整合的愿望，百聯今年的另一個目標是新開1060家店。但去年一百和華聯兩家的銷售額都有下滑。原太平洋百貨經理朱海翔也認為，上海開店已經無利可圖，流通企業純粹從銷售獲得的利潤率已經抵不上房租價格的上漲。　　但沃爾瑪呢？其在中國的成長卻勢不可擋。　　林子大了，什么鳥都有，要掌控這么一個大盤子，僅有一些短期的競爭戰略是不夠的，企業要成功，如果想要和世界500強企業競爭，必須理解他們的成功秘訣，在洞察長青戰略上下功夫，在企業文化戰略，標準化戰略，哲學化戰略上有所突破，這才是中國企業在戰略價值上的立身之本，對于那些希望通過連鎖獲得快速成長的企業來說，從沃而瑪的企業文化戰略中獲得一些啟示，具有時代的現實意義。

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