科學管理的基本理論-資料下載頁

　　

【正文】 世紀80年代，市場轉移了，山地車取代變速車成為銷售量最大的車型，并且輕型的、高技術的、外國生產的自行車在成年自行車愛好者中日益普及。但施溫公司對市場的變化反應太慢，錯過了這兩次市場轉型的機會，這說明它的計劃具有什么缺陷？ 自行車是一種全球產品，而公司沒有意識到這一點，遲遲沒有開發海外市場和利用國外的生產條件。從此可以看出施溫公司的長期計劃和短期計劃的什么問題？ 請根據教師指導，完成以下計劃。要求：制定計劃要注重創意思維；注重方案運籌，形成基本合理的可行方案。（1）如果你是班長，怎樣抓好一個班級建設，請草擬一份計劃書；（2）請為我班策劃一次周末聯歡活動，草擬計劃書；（3），請你做一份策劃書；（4）如果你想承包一家校園超市，你怎樣經營策劃；（5）請你為校園“校園十大歌手”大賽進行策劃；（6）請你為中新學院學生會體育部將要進行的籃球比賽做一份計劃書；（7）最近班級頻繁發生違紀現象，請對此制定一個整頓紀律的工作方案；（8）假如你所在寢室同學之間關系不和，寢室衛生較差，你作為新任寢室長將如何改變這種局面；（9）如果你所在班級厭學，學習氣氛不濃，請你制定一份激勵全班同學努力學習的方案；（10）學生會舉行校內大規模校園文化活動，需要你去拉贊助，請制定一份工作方案。 工作中您發現自己的實施結果與事先計劃出現較大的偏差，你將如何去行動？ 說說您對下屬布置的任務在時間方面是如何要求的？ 說說您在完成上司布置的任務時，在時間方面是如何要求自己的？ 你的短期和長期目標是什么？五年內你打算做些什么？ 1．習慣于行動之前制定計劃。 　 是 否2．經常處于效率上的考慮而更改計劃。 　 是 否3．能經常收集他人的各種反映。 　 是 否4．實現目標是解決問題的繼續。 　 是 否5．臨睡前思考籌劃明天要做的事情。 是 否6．事務上的聯系、指示常常是一絲不茍。 是 否7．有經常記錄自己行動的習慣。 是 否8．能嚴格制約自己的行動。 　 是 否9．無論何時何地，都能有目的的行動。 是 否10．能經常思考對策，掃除實現目標中的障礙。 是 否11．能每天檢查自已當天的行動效率。 是 否12．經常嚴格查對預定目標和實際成績。 是 否13．對工作的成果非常敏感。 　 是 否14．今天預先安排的工作決不拖延到明天。 是 否15．習慣于在掌握有關信息基礎上制定目標和計劃。 是 否計分方式： 總分15分 一個是得一分 否零分請寫下你的得分： 最快的速度那年，我即將踏入社會，在老師的引薦下，去一度成為商界佳話的老師好友家拜訪。寒暄過后，我迫不及待地提出一個問題：“如何才能賺錢，而且用最快的速度？”他皺著眉頭說：“如何賺錢，而且要最快，年輕人，最快的賺錢速度就是，你拿兩個手榴彈或者炸藥包出去，我保證你兩個小時內就能拿到錢。但是，兩個小時后你在哪里，我可不能保證。”他講起一個故事：“你聽說過我賣鋼琴的故事，兩年之內，我賣了12萬臺鋼琴，在全國興起狂熱的鋼琴購買浪潮，創造了一個鋼琴銷售神話。你知道我怎么做的？”“如果把我所做的所有工作都說出來，三天三夜也說不完。我只能概括的講，我走訪當時所有的鋼琴廠家，以及供應生產鋼琴的原材料廠家，在全國15個城市，做了上百萬份的市場調查，光是收集的材料，堆起來就有三米多高。這個過程用了5個月，然后，我開始做行銷方案，整個方案分為三大部分，每部分又有十幾個方案組成。就這樣，前期市場調查、案頭工作用了將近一年。整個銷售過程用了3年。這三年中，我每天只睡4個小時。別人只看到我成功的一面，其中經歷的過程，卻沒有人看到。”05分:管理能力很差。但你具有較高的藝術創造力，適合從事與藝術有關的具體工作。69分:管理能力較差。這可能與你言行自由，不服約束有關。1012分:管理能力一般，對你的專業方面的事務性管理尚可。管理方法經常受到情緒的干擾是最大的遺憾。1314分:管理能力較強。能穩重、扎實地做好工作，很少出現意外或有損組織發展的失誤。15分:管理能力很強。擅長有計劃地工作和學習，尤其適合管理大型組織。第二節 目標管理法 導論“目標管理”的概念是管理專家彼得德魯克（Peter Drucker）1954年在其名著《管理實踐》 中最先提出的，其后他又提出“目標管理和自我控制”的主張。德魯克認為，并不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作。所以“企業的使命和任務，必須轉化為目標”，如果一個領域沒有目標，這個領域的工作必然被忽視。因此管理者應該通過目標對下級進行管理，當組織最高層管理者確定了組織目標后，必須對其進行有效分解，轉變成各個部門以及各個人的分目標，管理者根據分目標的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。 　　目標管理提出以后，便在美國迅速流傳。時值第二次世界大戰后西方經濟由恢復轉向迅速發展的時期，企業急需采用新的方法調動員工積極性以提高競爭能力，目標管理的出現可謂應運而生，遂被廣泛應用，并很快為日本、西歐國家的企業所仿效，在世界管理界大行其道。 案例9：喬森家具公司五年目標喬森家具公司是喬森先生在本世紀中期創建的，開始時主要經營臥室和會客室家具，取得了相當大的成功，隨著規模的擴大，自20世紀70年代開始，公司又進一步經營餐桌和兒童家具。1975年，喬森退休，他的兒子約翰繼承父業，不斷拓展臥室家具業務，擴大市場占有率，使得公司產品深受顧客歡迎。到1985年，公司臥室家具方面的銷售量比1975年增長了近兩倍。但公司在餐桌和兒童家具的經營方面一直不得利，面臨著嚴重的困難。 一、董事長提出的五年發展目標 喬森家具公司自創建之日起便規定，每年12月份召開一次公司中、高層管理人員會議，研究討論戰略和有關的政策。1985年12月14日，公司又召開了每年一次的例會，會議由董事長兼總經理約翰先生主持。約翰先生在會上首先指出了公司存在的員工思想懶散、生產效率不高的問題，并對此進行了嚴厲的批評，要求迅速扭轉這種局面。與此同時，他還為公司制定了今后五年的發展目標。具體包括：臥室和會客室家具銷售量增加20%；餐桌和兒童家具銷售量增長100%；總生產費用降低10%；減少補缺職工人數3%；建立一條庭院金屬桌椅生產線，爭取五年內達到年銷售額500萬美元。這些目標主要是想增加公司收入，降低成本，獲取更大的利潤。但公司副總經理托馬斯跟隨喬森先生工作多年，了解約翰董事長制定這些目標的真實意圖。盡管約翰開始承接父業時，對家具經營還頗感興趣。但后來，他的興趣開始轉移，試圖經營房地產業。為此，他努力尋找機會想以一個好價錢將公司賣掉。為了能提高公司的聲望和價值，他準備在近幾年狠抓一下經營，改善公司的績效。托馬斯副總經理意識到自己歷來與約翰董事長的意見不一致，因此在會議上沒有發表什么意見。會議很快就結束了，大部分與會者都帶著反應冷淡的表情離開了會場。托馬斯有些垂頭喪氣，但他仍想會后找董事長就公司發展目標問題談談自己的看法。二、副總經理對公司發展目標的質疑公司副總經理托馬斯覺得，董事長根本就不了解公司的具體情況，不知道他所制定的目標意味著什么。這些目標聽起來很好，但托馬斯認為并不適合本公司的情況。他心里這樣分析道：第一項目標太容易了——這是本公司最強的業務，用不著花什么力氣就可以使銷售量增加20%；第二項目標很不現實——在這領域的市場上，本公司就不如競爭對手，決不可能實現100%的增長；第三項目標亦難以實現——由于要擴大生產，又要降低成本，這無疑會對工人施加更大的壓力，從而也就迫使更多的工人離開公司，這樣空缺的崗位就越來越多，在這種情況下，怎么可能降低補缺職工人數3%呢？第四項目標倒有些意義，可改變本公司現有產品線都是以木材為主的經營格局，但未經市場調查和預測，怎么能確定五年內我們的年銷售額達到500萬美元呢？經過這樣的分析后，托馬斯認為他有足夠的理由對董事長所制定的目標提出質問。除此之外，還有另外一些問題使他困擾不解，一段時期以來，發現董事長似乎對這公司已失去了興趣；他已50多歲，快要退休了。他獨身一人，也從未提起他家族將由誰來接替他的工作。如果他退休以后，那該怎么辦呢？托馬斯毫不懷疑，約翰先生似乎要把這家公司賣掉。董事長企圖通過擴大銷售量，開辟新