迪卡儂運動專業(yè)超市營銷模式研究-資料下載頁

　　

【正文】 近、地鐵和小區(qū)內(nèi)的電梯內(nèi)設(shè)置廣告，但目前還沒有平面廣告和電視廣告。銷售助理：迪卡儂的銷售助理不僅是售貨員那么簡單。除了為顧客提供基本服務(wù)和專業(yè)咨詢，他們都熱愛體育，不少人在某個運動領(lǐng)域有一定專長。對于迪卡儂自身的宣傳，他們是一個活的載體。體驗營銷：迪卡儂大部分產(chǎn)品都有試用裝，顧客可以隨便試用。每個商店都有若干室內(nèi)體驗區(qū)和室外運動場，顧客可以隨心所欲甚至被鼓勵嘗試該項運動，在迪卡儂，室內(nèi)的蹦床、自行車、輪滑、乒乓球是兒童和青少年的最愛，室外的免費運動場也吸引了大量人群參與籃球、足球、羽毛球、攀巖等運動。迪卡儂經(jīng)常舉辦品牌主題活動，比如跑步、高爾夫、攀巖、輪滑、乒乓球等。周末的時候，經(jīng)常有一些活動，比如教孩子潛水，提供免費的潛水用具給孩子們；或者和攀巖俱樂部合作，請到專業(yè)運動員來教大家體驗攀巖。迪卡儂鼓勵顧客參加，會適當(dāng)設(shè)置一些小獎品。很多顧客樂此不疲，甚至把逛迪卡儂當(dāng)成了一種樂趣。迪卡儂鼓勵顧客自助購物。根據(jù)迪卡儂測算，顧客在迪卡儂80%通過自助購物，20% 求助銷售助理。自助購物依賴于迪卡儂自身的陳列，讓顧客擺脫常見的售貨員尾隨、推銷，自由地在不同的運動部門和井然有序的貨架間閑逛、觀察、試用、選擇，也不失為一大體驗營銷。迪卡儂官網(wǎng)以及淘寶商城：也有大量促銷信息傳遞給消費者。公共關(guān)系上：2005年，迪卡儂基金會項目正式啟動，其宗旨在于讓更多欠發(fā)達(dá)地區(qū)的人們可以同樣享受到運動所帶來的快樂。具體到每個店鋪上，商場會做些公益慈善活動，比如向慈善學(xué)校贈送運動器材。總結(jié)：迪卡儂不太注重大規(guī)模的廣告宣傳，注重的是口碑相傳、潤物無聲式的病毒式營銷。體驗營銷是一大特色。四、渠道分析迪卡儂控制著從研發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)到零售的整個供應(yīng)鏈，渠道作為供應(yīng)鏈的一部分，當(dāng)然也被迪卡儂牢牢地控制在手中。在物流上，迪卡儂在蘇州建有大型倉儲中心，負(fù)責(zé)全國30余家店的商品供應(yīng)。迪卡儂將運輸外包給了第三方。迪卡儂的店鋪全部屬于自己投資開店，主要在人口超過300萬的大中城市開店。而在選址上，主要以設(shè)在交通便利、居民稠密的市郊，以覆蓋周圍510公里居民區(qū)為主，而且旁邊多以大型生活、家居、建材超市為主。這樣能在節(jié)省成本、便利顧客的同時，還能因集聚、協(xié)同效應(yīng)獲得最大的人流。現(xiàn)在以北京市為例，北京市作為一線特大城市，2010年初常住人口達(dá)到2,200萬人 百度百科：北京。目前有5家迪卡儂商場，僅次于上海。如圖表：迪卡儂所開商店均為四環(huán)（包括四環(huán)）以外，交通便利。離市區(qū)最遠(yuǎn)處為天通苑，處于五環(huán)和六環(huán)的中間，但緊靠靠近環(huán)路、地鐵（城鐵）站及公交樞紐。迪卡儂的超市這樣能在便利消費者的同時，最大化地節(jié)省成本。靠近510公里都有稠密的居民區(qū)。如來廣營店靠近望京社區(qū)，周圍人口稠密、消費能力比較強，加上離機場高速比較近，來自順義空港別墅區(qū)的大量高消費群體可以很便利的到達(dá)。大郊亭店靠近CBD，離通州居民區(qū)也比較近。公益西橋店周圍社區(qū)消費能力雖然比不上來廣營店附近的望京，但周圍已經(jīng)建成和正在興建大量高層住宅小區(qū)，潛力很大。龍德店靠近號稱“亞洲第一大”社區(qū)天通苑，人口約40萬。亦莊店地處國家級經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)，人口雖然不太稠密，但消費能力較強，而且發(fā)展?jié)摿捎^。從周圍商家來看，主要靠近家居、建材、生活超市，共同組成了一個大型商場集合。形成了協(xié)同效應(yīng)，聚集了大量的人流。而且5家商場有4家位于地下一層，以最大化地節(jié)省租金。營業(yè)面積平均約為4000平方米，這種體量在同行業(yè)鮮有競爭對手。圖21 北京市迪卡儂商店分布圖 資料來源, 百度地圖, 北京, 表8 北京市迪卡儂超市信息一覽表 資料來源, 實地考察, 迪卡儂官網(wǎng), , 百度地圖, 北京, 北京迪卡儂靠近居民區(qū)（商圈）附近交通樞紐周圍商家地址A來廣營店(地下一層)約4000㎡望京社區(qū)、順義別墅區(qū)緊挨東北五環(huán)路，機場高速路、廣順橋南公交車站百安居建材超市、歐尚生活超市、HOLA特力屋、愛家家居北京市朝陽區(qū)（東北五環(huán)外）B大郊亭店（地上一層）約4000㎡CBD、通州社區(qū)東四環(huán)中路燕莎奧特萊斯、東都影城北京朝陽區(qū)大郊亭近大郊亭橋（東四環(huán)外）C公益西橋店（地下一層）約4000㎡北京城南大型社區(qū)南四環(huán)、地鐵四號線公益西橋站華聯(lián)商廈、樂天瑪特超市北京市豐臺區(qū)公益西橋（南四環(huán)）D龍德店（地下一層）約4000㎡天通苑地鐵5號線和城鐵13號線交匯處立水橋站，立湯路快速路家樂福超市、百安居建材超市、翠微百貨、HOLA特力屋、萬達(dá)國際影城北京昌平區(qū) 近立水橋 龍德廣場（北五環(huán)外）E亦莊店（地上一層）約4000㎡亦莊經(jīng)濟開發(fā)區(qū)東南五環(huán)、城鐵亦莊線亦莊橋南站百安居建材超市、美車飾汽車百貨北京大興區(qū)亦莊經(jīng)濟開發(fā)區(qū)（東南五環(huán)外）在網(wǎng)上購物風(fēng)靡的今天，一向穩(wěn)扎穩(wěn)打的迪卡儂也順應(yīng)潮流，在2010年3月24日開啟了自己的電子商務(wù)。它和淘寶合作開設(shè)了網(wǎng)上旗艦店，通過迪卡儂官網(wǎng)地址，可以看到迪卡儂網(wǎng)絡(luò)旗艦店和官方網(wǎng)站并列放在一起，可見迪卡儂對電子商務(wù)的重視。總結(jié)：迪卡儂掌控了渠道的全程，終端以大型化、城郊化、商圈化為特點。通過對迪卡儂進(jìn)行4Ps的分析，我們得出以下結(jié)論：在產(chǎn)品上，迪卡儂以自有品牌為主，外來品牌為輔，具有專業(yè)化、大眾化和完善的售后服務(wù)；在價格上，迪卡儂自有品牌以中低為主，外來品牌以高端為主，其價格變動有可靠的依據(jù)和自主性；在促銷上，迪卡儂的體驗營銷是一大特色；在渠道上，迪卡儂掌控了渠道的全程，終端以大型化、城郊化、商圈化為特點。 對渠道的全程掌控 迪卡儂發(fā)展到今天的如此規(guī)模，并在不斷的擴張，肯定有其一套成熟的、標(biāo)準(zhǔn)的營銷模式鑒于迪卡儂營銷模式的獨特性，文章在此稱之為“迪卡儂營銷模式”。而下面要分析的，就是這種獨特營銷模式的最重要組成部分。即營銷渠道的全程掌控。1976年，迪卡儂從一家體育用品自選超市開始，歷經(jīng)30多年的發(fā)展，在2009年達(dá)到全球15個國家、537家超市，成為“歐洲第一，世界第二”的龐然大物。在迪卡儂快速發(fā)展的背后，有一些節(jié)點值得注意。1976年， Michel Leclercq創(chuàng)建了迪卡儂。這是在靠近法國里爾的盎格魯斯開的第一家體育用品自選超市。這在當(dāng)時的法國開創(chuàng)了一種新的概念：為所有參加運動的人們從初學(xué)者到運動高手或?qū)I(yè)人員提供價廉物美的體育用品，而且商場內(nèi)采用開架式、自主購物的方式。1986 年，“迪卡儂生產(chǎn)部門”誕生。該部門的創(chuàng)辦是保證迪卡儂自有品牌的設(shè)計和制造。這是公司發(fā)生的一次巨變，它使迪卡儂實現(xiàn)了超越體育用品零售商的愿望。幾周后，“挑戰(zhàn)者”自行車架成功上市。這是第一個迪卡儂品牌的產(chǎn)品。自1988起，隨著第一家生產(chǎn)廠在亞洲的建立，迪卡儂的生產(chǎn)活動也走向了國際舞臺。1996年，自有品牌戰(zhàn)略。山地運動品牌Quechua和水上運動品牌Tribord誕生，自有品牌開始大量出現(xiàn)，直到現(xiàn)在16大自有品牌。1999年，大力發(fā)展國際化。在歐洲大陸擁有200家商場之后，迪卡儂開始跨越海洋的阻隔。第一步是到大西洋：迪卡儂在美國的波士頓地區(qū)接手了20家MVP商店。然后是英吉利海峽：在倫敦開設(shè)了在英國的第一家商場。營銷渠道是產(chǎn)品或服務(wù)在投入使用或者消費的過程中涉及的一系列相互聯(lián)系的組織，是產(chǎn)品或服務(wù)生產(chǎn)出來以后，被最終用戶購買和使用過程中的一整套途徑。一般包括生產(chǎn)者、中間商、零售商和消費者。在營銷渠道中，迪卡儂扮演的是三位一體的角色：即生產(chǎn)商、中間商和零售商的三位一體。首先，迪卡儂掌握了終端，即扮演了零售商的角色。迪卡儂自創(chuàng)始之日起就采用了一種全新的概念：即采用自助式的超市型零售業(yè)態(tài)。這一創(chuàng)新自創(chuàng)始之日起一直保持至今并發(fā)揚光大。在目前全球500多家的迪卡儂商場中，全部采用開架式、自助購物的超市型零售業(yè)態(tài)。這從其英文名稱“Decathlon Sports Megastore”，就可見一般，“Megastore”在英文中指大型超市、巨大商場。而中文名稱“迪卡儂運動專業(yè)超市”則不言而喻了。在本文中，迪卡儂這種開架式、自助式的超市型業(yè)態(tài)被定義為品類集合店。而品類集合店在歐美發(fā)達(dá)國家體育用品市場是主流業(yè)態(tài)之一。它和品牌集合店、品類專賣店組成了體育用品市場的三駕馬車。占有主要市場份額。其次，在掌握了渠道的終端之后，迪卡儂又把觸手延伸到了渠道的上游，即生產(chǎn)商。從1986年開始，迪卡儂開始涉足生產(chǎn)領(lǐng)域，并在1996年開始自有品牌戰(zhàn)略。有了品牌，必須有設(shè)計和研發(fā)，產(chǎn)品設(shè)計研發(fā)出來后由自己的工廠或者代工廠生產(chǎn)，產(chǎn)品生產(chǎn)出來后經(jīng)過物流的配送，直接到達(dá)各個超市，最后到消費者手中。涉足產(chǎn)品生產(chǎn)領(lǐng)域，尤其是自有品牌戰(zhàn)略的實施，使得迪卡儂自然而然地對渠道的中上游即生產(chǎn)和經(jīng)銷進(jìn)行了把控。需要強調(diào)的是，迪卡儂的渠道不經(jīng)過任何中間商，而且其所有產(chǎn)品全部由自己的零售終端銷售。這樣，渠道的上中下游形成了一條完整而又嚴(yán)密的鏈條，迪卡儂對渠道的掌控達(dá)到了無以復(fù)加的程度。經(jīng)過多年不斷的發(fā)展和完善，尤其是20世紀(jì)90年代后期開始的國際化擴張，迪卡儂對渠道的掌控也在不斷發(fā)展完善：法國，是迪卡儂的研發(fā)和設(shè)計中心，負(fù)責(zé)迪卡儂所有產(chǎn)品的設(shè)計和研發(fā)；以中國為主的廣大發(fā)展中國家，是迪卡儂的生產(chǎn)基地，迪卡儂擁有大量自己的工廠或者招標(biāo)的代工廠；產(chǎn)品按照訂單生產(chǎn)出來后，先發(fā)送到各大市場的物流中心，然后再配送到渠道終端，迪卡儂遍布世界各地的商場。在激烈的市場競爭中，“人無我有，人有我強”是企業(yè)制勝的不二法門。迪卡儂的制勝之道就是對渠道的全程掌控。 在市場競爭越來越激烈的今天，一個公司很難在所有領(lǐng)域有所建樹，市場分工和協(xié)作變得越來越流行，專注于渠道上的某一個位置做大做強是絕大多數(shù)企業(yè)的選擇。比如，以寶元集團(tuán)為首的臺資代工企業(yè)則專注于代工，發(fā)揮自己的低成本和規(guī)模優(yōu)勢；阿迪達(dá)斯、耐克等品牌商專注于設(shè)計研發(fā)、品牌的推廣營銷，而把生產(chǎn)交給低成本的發(fā)展中國家的代工廠去做；而以滔搏運動、YY勝道為代表的經(jīng)銷商則大力發(fā)展零售商，以掌握渠道終端。反觀迪卡儂，擁有16個自有品牌，研發(fā)設(shè)計中心全部設(shè)在法國，生產(chǎn)基地遍布世界各地，零售終端全部自己掌握。迪卡儂即是生產(chǎn)者又是中間商，還是零售商。對大多數(shù)企業(yè)來說，能在自己的“一畝三分地”即渠道的某一環(huán)節(jié)做專做強已實屬不易，而要在渠道的全程都有較強的把控并做大做強，更實屬罕見。迪卡儂的營銷模式，是在一定的情況下產(chǎn)生的。首先，是創(chuàng)始人對于自身的定位:“ 為所有參加運動的人們從初學(xué)者到運動高手或?qū)I(yè)人員提供價廉物美的體育用品。”“為所有參加運動的人們”、物美價廉”決定了其產(chǎn)品定位是大眾的、性價比較高的運動產(chǎn)品，這就要求對成本的控制需要加強。因此采取經(jīng)銷的方式經(jīng)營其他品牌產(chǎn)品，不是迪卡儂的最優(yōu)選擇。在此情況下，1986年，迪卡儂涉足了生產(chǎn)領(lǐng)域，并開始了自有品牌的設(shè)計和制造。從外部環(huán)境講，法國是一個擁有悠久體育傳統(tǒng)的國家，有著強烈的民族自尊心和自信心，大部分法國人對本國產(chǎn)品情有獨鐘，而作為一個發(fā)達(dá)國家，其強大的人均GDP也提供了廣闊的市場。而法國高素質(zhì)的科研人員則提供了強大的研發(fā)實力。從1996年開始，迪卡儂的自有品牌戰(zhàn)略開始大放異彩，山地運動品牌Quechua和水上運動品牌Tribord誕生，自有品牌開始大量出現(xiàn)，直到現(xiàn)在的16大自有品牌。20世紀(jì)80年代后，隨著世界體育產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)移，以中國為代表廣大發(fā)展中國家利用自己豐富、廉價的勞動力承接了大量體育用品制造業(yè)。迪卡儂從1988年開始在亞洲設(shè)立第一家工廠之后，開始將大量生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到中國等發(fā)展中國家，這大大降低了迪卡儂的產(chǎn)品成本。隨著迪卡儂迅速擴張，規(guī)模優(yōu)勢的越來越大，就可以在強大的研發(fā)的基礎(chǔ)上，對全球的生產(chǎn)進(jìn)行優(yōu)化配置，無論是供應(yīng)商選擇、還是面料采購、還是代工廠的選擇，迪卡儂都擁有強大的談判能力，這又進(jìn)一步降低了生產(chǎn)成本。通過自建的龐大而高效的物流系統(tǒng)，迪卡儂把“價廉物美”的產(chǎn)品迅速地配送到遍布世界各地的渠道終端，迪卡儂超市中去。而消費者的認(rèn)可則從根本上促進(jìn)了整個渠道的良性循環(huán)并不斷壯大。迪卡儂的控制力在渠道上是最強的。它靠開店來產(chǎn)生影響力。羅馬不是一天建成的，迪卡儂對于渠道的強力控也用了三十多年摸索。由上可以看出，迪卡儂的優(yōu)勢在于對渠道上中下游的掌控所產(chǎn)生的強大的成本控制能力和價格優(yōu)勢。就像一個全能的巨無霸，在體育用品市場上縱橫馳騁，所向無敵。 獨特的營銷模式分析前文論述了幾種營銷模式，針對迪卡儂的具體情況，下文將論述體驗營銷、連鎖、直銷、品牌營銷。一、體驗營銷：體驗營銷是要站在消費者的角度：即感官、情感、思考、行動、關(guān)聯(lián)等五個方面，重新定義、設(shè)計營銷的思考方式。消費者在消費過程中的體驗是關(guān)鍵。上文4Ps中對迪卡儂的體驗營銷進(jìn)行了論述，迪卡儂鼓勵顧客試用、體驗產(chǎn)品，經(jīng)常舉辦活動，鼓勵顧客參與，以此加深顧客對于迪卡儂產(chǎn)品的理解和認(rèn)同。可以說這是迪卡儂的一大特色。而目前國內(nèi)其他體育用品零售企業(yè)的營銷活動一般僅限于促銷、打折等活動，對于體驗營銷很少有涉獵。二、直銷：直銷，實質(zhì)上就是通過簡化、消滅中間商，來降低產(chǎn)品的流通成本并滿足顧客利益最大化需求。迪卡儂作為產(chǎn)品的設(shè)計、研發(fā)者、生產(chǎn)者和零售商，把控著整個渠道。這無疑能對成本、質(zhì)量、物流、營銷等進(jìn)行較強的把控。直銷模式，是和迪卡儂對于渠道的全程掌控一脈相承的，它是迪卡儂的另一大特色，也是目前國內(nèi)其他零售業(yè)態(tài)所不具備的。三、連鎖：連鎖經(jīng)營，企業(yè)面臨的一個至關(guān)重要的問題，就是如何將自己的門店進(jìn)行復(fù)制擴張，把自己企業(yè)的成功經(jīng)驗發(fā)揚光大。核心因素是具有完全的克隆功能，連鎖經(jīng)營在經(jīng)營過程中當(dāng)然是需要進(jìn)行企業(yè)模式的復(fù)制，進(jìn)而完成企業(yè)的連鎖化發(fā)展。連鎖經(jīng)營是目前國內(nèi)體育用品零售業(yè)最常見的經(jīng)營模式。而迪卡儂的超市業(yè)態(tài)決定了其連鎖經(jīng)營的模式。和其他連鎖品牌專賣店主要由經(jīng)銷商擁有不同，迪卡儂全部是自營開店，目前全國擁有33家店鋪。據(jù)內(nèi)部人士透露，其目標(biāo)是2011年底中國達(dá)到50家，2020年達(dá)到900家。四、品牌營銷：廣告大師大衛(wèi)奧格威說過：“品牌是一種錯綜復(fù)雜的象征，它是品牌屬性、名稱、包裝、價格、歷史聲譽、廣告方式的無形總和。品牌同時也因消費者對其使用的印象，以及自身的經(jīng)驗而有所界定。” 而品牌的產(chǎn)生源于信息的不對稱，即市場交易中消費者處于信息占有的相對弱勢的地位。和耐克、李寧這種制造商品牌不同，迪卡儂是一個零售品牌，但對與迪