高成本時代零售連鎖企業的贏利之道-資料下載頁

　　

【正文】 工的過去的表現做出判斷，這起不到任何效果，畢竟那是已經過去的現象。而績效考核是為了幫助員工提高而不是找員工的麻煩。所以，我們在績效管理的時候，應該著眼其前瞻性。前瞻性地規劃員工的工作，對可能出現的問題和障礙進行有效的預測，幫助員工主動積極地完成工作，獲得更加優秀的業績。三、 績效管理應著眼于提高主管的科學管理水平在很多企業中，部門主管對自已所承擔的重要責任認識不清。這一點，從管理者的日常工作就可以看出來，除了完成上級領導安排的任務和對員工下命令外，他們很少對自己所管轄的工作做前瞻性的規劃，很少對員工進行有效的輔導與幫助。他們更多的是與員工一起應付各種事務，忽略員工的能力開發與職業發展?？冃Ч芾砭筒煌?，它對主管層提出了更高的要求。績效管理要求主管把屬下的績效發展當作自己的一項職責。主管必須把員工的發展納入管理工作的日程表。在忙于管理的同時，還要考慮如何將管理做得更好。為提高管理水平，自己應在哪些方面做更好的努力。從績效管理的角度講，主管應在以下方面加以強化： 強化員工職位管理盡管每個員工都有一個職位名稱，在公司的管理樹上也都有一個位置，但是員工的實際工作，與其職位要求不一定匹配，最普遍的表現是員工的責權利不相符，從而造成工作責任界限不清，管理混亂。假如企業沒有對職位管理的重要性引起足夠的重視，沒有明確的員工的職責權限，對職位的工作內容描述不夠詳盡，劃分不夠清楚，這將會導致主管在管理上無從下手。作為績效管理的基礎要求，主管應重新審視員工的工作。對員工的職位給予足夠的重視，做好職務分析，給員工確定職責權限清晰、工作描述清楚、考核標準確定的職務說明書，強化員工的職務管理。 強化員工的目標管理績效管理要求以目標為導向，將目標管理貫穿到管理的過程當中，從目標的設定、執行、調整到考核，再到調整進行全過程的控制。這就要求主管在目標制定上下工夫，結合員工職位與企業對員工的要求，有針對性的為員工設立績效目標。同時，在工作當中，主管應抽出更多的時間對員工設定的目標進行跟蹤，促使員工高效率完成目標，達到企業的要求，提升員工的能力。 強化與員工的溝通溝通是績效管理的關鍵詞之一，績效管理每個環節都離不開溝通。一定意義上，績效管理的成功是和員工溝通的結果，主管和員工溝通的成敗決定了績效管理的成敗。為此，主管必須強化自己的溝通意識和溝通技巧，與員工保持持續不斷的雙向溝通，使績效管理真正得以實現。 加強對員工的輔導力度管理的意義在于主管通過下屬完成工作。所以，一定程度上員工的績效表現代表著主管的水平。主管績效來自員工，這就不難解釋了。既然績效管理是主管和員工共同完成的事情，那么主管就不能坐等著，而是行動起來，走出辦公室。更多地與員工在一起，注意觀察他們的表現，在他們需要幫助的時候及時出現在他們的身邊，對員工有效的輔導與幫助，做教練型的主管，與員工一起獲取成功并分享成果。四、 績效管理應著眼于建立主管與員工之間的合作關系一個好漢三個幫，再成功的主管都離不開得力下屬的輔佐，在績效管理的框架下，主管已不再僅僅意味著權威，而更多的則在于你是否仍然受部屬的擁戴，是否能夠帶領部屬獲得持續的成功，是否能與部屬一起共同創造更加輝煌的業績。在這一點上，企業會考核你，員工會關注你，這個時候就看你是否意識到了并做出相應的轉變。無論從哪些方面，你都得適時做出調整。作為主管，你首先必須獲取員工的信任，然后才能獲得他們的支持與幫助。你必須與他們站在同一條船上，惟有如此，你才能創造更大的輝煌。所以，你必須放下主管的架子，把主管的權威收起來，與員工成為工作上和事業上的伙伴，與員工建立建設性的合作伙伴關系，憑借你的智慧和員工的努力，帶領員工共同獲得卓越的績效。五、 績效管理應著眼于為員工建立績效備忘錄忙于管理的主管通常可能無暇顧及員工的表現，喜歡聽聽匯報、看看報表。在績效管理中，這就行不通了，因為你已經和員工就績效目標有了約定，而且你也承諾在他們表現好的時候對他們進行獎勵，而且你還和員工約定了相關的處罰措施。如果員工表現不佳，你同樣要行使你的權利。但是，僅僅聽報告、發指令，不是保證你全面獲得有關員工績效進展的信息。你不能僅憑借印象給員工的績效做出評價，一旦這樣做了，你的麻煩就來了，因為你沒法說服憤怒的員工離開你的辦公室，雖然他們不會讓你看到他們的不滿。所以，作為績效管理的一項重要內容，你必須為你的員工建立績效備忘錄，以記錄他的績效表現，表現好的、表現不好的，都記錄在案。習慣性的記錄員工績效最大的好處是為以后績效考核提供真實的依據，保證你所做出的績效評價是基于事實而不是主觀判斷，保證績效考評的公平。當然，我們不能為了記錄而記錄。記錄更大的目的在于對員工的績效目標實現的過程進行管理，隨時與員工保持密切的聯系。所以，我們不但要記錄，而且要反饋，要將員工的表現及時反饋給他們，使員工不斷地做出調整，更好地完成績效目標。總之，在實施績效考核過程中，關注指標考核本身沒有錯。但除了指標以外，我們還有更重要的工作要做。希望身為主管的你，一定要以教練的心態和清晰的績效管理思路，對員工績效進行及時跟蹤、有效溝通、合理指導，將你所管轄的部門帶領成整體互動，全面發展的卓越團隊。 績效管理的基本步驟在實際執行當中，需要將績效管理的框架模型進行細化，分步進行實施。下面是進行績效管理要經過的13個基本步驟：1. 對比組織戰略目標確定組織要獲得的成果，用績效詞匯表達出來，如質量、數量、成本或者時間等。2. 確定每個領域要達到的工作成果。3. 保證要達到的領域成果對組織成果有直接的貢獻。4. 確定每個領域成果的權重或優先級。5. 確定測量領域成果的方法，盡量具體。6. 確定評估的標準。7. 編寫績效計劃（包括要達到的結果、測量方法和標準）8. 對績效進行持續跟蹤觀察和測量。9. 動態反饋溝通績效信息。10. 進行績效評估11. 對達到績效達到標準者予以獎勵 (the nature of the reward depends on the domain)12. 對未達到預期績效者分析原因，制訂績效發展計劃以消除績效差距。 基于平衡積分卡的考核指標關鍵考核指標(KPI)是績效管理體系中的核心內容。在越來越多的企業引入KPI績效考核體系的今天，以平衡積分卡（BSC）為基礎的KPI無疑是眾多方法中被企業廣為重視的一種。企業采用此法在保證績效考核指標與企業戰略目標一致性的同時，又通過價值引導使員工加深了對所在企業文化的理解和認同。那么什么是基于BSC的KPI呢？ 基于BSC的KPI定義　　平衡積分卡是哈佛大學財會學教授羅伯特?？ㄆ仗m和復興方案公司總裁戴維。諾頓在積累了大量實踐經驗的基礎上建立的一套革命性管理方法。它是從財務、客戶、內部運營和學習成長四個方面來分解組織戰略，而且這四個方面緊密聯系構成了一個完整的因果關系鏈。基于BSC的KPI就是依據平衡積分卡的思路，是企業經營者從該企業戰略目標出發，從財務、客戶、內部運營和學習成長四個方面來對個人或組織的業績進行考核的方法。具體講：財務方面：涵蓋了傳統的績效考核要素，考核目地在于能夠有效掌握企業的短期盈利狀況。財務指標盡管有局限性，但能顯示已經采取行動的容易計量的結果?！　☆櫩蜐M意度：從顧客的觀點來確認與顧客相關的目標與考核要素。因此市場占有率，顧客獲得率以及顧客的滿意度是該層面績效考核的重要方面。它們反映了企業在市場中為顧客提供價值的大小?！　炔窟\營：所考核的重點是對客戶滿意程度和實現組織財務目標影響最大的那些內部過程指標。為了達到顧客的要求，企業在其內部的業務流程、決策與行動上應有良好的表現。具備一定的市場競爭能力，才能最終通過向顧客提供相應的產品和服務來滿足現有和未來目標客戶的需求?！　W習與創新：強調企業為保持其競爭能力與未來發展，企業管理層和員工應不斷探求學習與成長的要素，學習和創新能力是企業在財務層面、顧客層面以及內部層面取得較高績效水平的驅動因素?！　纳厦娣治觯覀冿@然可以看出雖然基于BSC的KPI是企業經營者從財務、顧客滿意度、內部流程和學習成長四個不同的方面來考核，但是這四個方面是相互支持、相互依賴的。換句話說，基于BSC的KPI指標體系里存在著因果關系。如圖：基于平衡積分卡思想的KPI指標設計 KPI內部因果關系示意圖　　企業的最終目標是為股東創造價值，也就是實現一定的財務目標，資本報酬率可以作為財務方面的一個計量指標，而要實現這個目標的前提是保持現有客戶的忠誠度以及不斷增加新客戶，這是客戶方面的目標。而要做到保持老客戶和擴大新客戶，企業必須要做到按時、按質交貨，以提高客戶的滿意度，為了達到按時按質交貨的目標，公司可能會要求在經營過程中縮短周轉時間和改善內部過程的質量，這是內部經營方面的目標。而改善企業內部經營過程的質量并縮短內部經營的周轉時間則要通過培訓員工并提高他們的技術和素質?！　‰m然我們所希望得到的是簡單的財務目標，但是為了實現此目標需要客戶、內部經營、學習成長這三個方面因素的支持，而且這三者也是一環套一環的。學習成長目標的實現保證了內部經營目標的完成，內部經營目標實現又保證了客戶目標的完成，從而保證了最終財務目標的完成?；贐SC的KPI就是在完成最終目標的整個因果過程中找出關鍵點設置具體考核指標，在考核指標的指揮下，企業員工在完成各個目標的同時就保證了整個因果流程的順暢，從而保證了最終目標的完成，這就是KPI的精髓。那么如何建立基于BSC的KPI呢？ 如何建立基于BSC的KPI　?。ㄒ唬┙KI的時機?！　∫云胶夥e分卡（BSC）為基礎的KPI雖然是眾多績效考核方法中較科學的一種。但是績效考核體系的實際引入是與企業的發展路線緊密相連的?？v觀國內外的企業都有相對清晰的發展路線，企業在不同的階段需要有不同的管理重心及不同的管理方式與模式。如果我們以企業規模為縱坐標，企業年齡為橫坐標來看的話，就會得出企業的發展階段以及不同發展階段的管理模式和重點。如圖： 企業發展路線圖　　當企業還處在初創時期，不可厚非的企業的領導將是一個企業各個方面的主攻手，從前端到后端老板永遠是沖在最前面的。在這一階段管理水平的高低與企業領導的素質能力有很大的關系。當企業達到一定的階段與規模，單靠老板一個人已經很難支撐公司的快速發展以及規模化。畢竟人的精力是有限的，畢竟人的管理極限是六七個人，這個時候建立制度化流程化管理體系是管理工作的重中之重。當企業的規模日益擴大，企業的老員工也日益增多，就會發生對制度的挑戰，對制度的不滿，經常會抱怨復雜的制度束縛了企業的快速響應機制，導致了業務發展的瓶頸。此時建立績效管理體系特別是以平衡積分卡為基礎的KPI考核體系無疑是解決這一管理難題最有效的方法。在往下發展就是以企業為核心的管理模式，即企業是靠企業文化來進行內部管理的。再向高層發展就是以戰略管理模式、以不斷創新為主的企業管理模式了。所以當企業的制度化管理受到現實挑戰時，那就是引入績效考核體系對員工進行管理的最佳時機，因為前面的制度化流程化管理已經為全面引入績效考核體系打下了基礎。　?。ǘ┙PI的具體流程　　平衡積分卡是一個戰略工具，它從財務、客戶、內部運營及學習與成長四個維度對企業的戰略目標進行分解，并在分解的過程中，將平衡系統性貫穿于整個過程當中，注重于財務與非財務、長期與短期、前置與滯后以及內部與外部的平衡。同時，平衡積分卡的各個指標間實際上是一個因果關系，它們之間相互扶持、相互依賴，從而克服了傳統KPI制定方法中沒有為公司的績效考核提供一個去關注相關利益方平臺的缺陷。具體流程如下：　　第一、企業應用平衡積分卡，對企業戰略目標進行初步分解，找出保證戰略得以有效實現的關鍵因素，如圖為企業戰略按平衡積分卡分解的示意圖： 企業戰略按平衡積分卡分解的示意圖　　第二、在戰略目標分解的基礎上，應用戰略分解矩陣，將各關鍵因素落實到各部門，其目的是明確各部門的年度工作重點?！　〉谌⒏鶕甓裙ぷ髦攸c，結合各部門的職能，部門經理將關鍵因素作為職工級關鍵考核指標分解落實到個人，不易落實到個人的落實到基層組織。當然，這過程中含有大量經理與員工的充分溝通交流的工作，部門經理做好本部門的KPI體系后，填寫部門的年度工作計劃表，在年度工作計劃表中，會列出部門工作任務、工作的時間進度和具體措施、預計成果描述、所需資源支持等相關內容。　　第四、在年度工作計劃表中，關注其預期成果，并從中提取各部門的年度KPI，通過這樣一個過程，將企業的戰略目標分解到各部門，并由各部門經理分解落實到個人或基層組織，從而實現了企業戰略目標自上而下的傳遞，為戰略目標的實現打下堅實的基礎 企業引入基于BSC的KPI體系須注意事項　　雖然基于BSC的KPI是一種較為科學的績效考核方法，但是在企業實際的應用中，不成功的案例亦占相當比重。這些企業不是使KPI指標流于形式，就是使KPI成為眾多員工身上的枷鎖，起不到績效考核的目的。為什么會出現這樣的情況呢？筆者認為企業在建立自己的KPI體系時應注意以下幾點?！　』谄胶夥e分卡的KPI體系是一個首尾相連的循環。因為企業的戰略的出發點和落腳點都是人才，企業擁有什么樣的人才，是決定企業戰略的重要組成部分，先有人才戰略再有企業發展戰略。所以在KPI考核體系中，KPI的考核結果又是下一輪回企業制定新戰略的基礎，只有實現了企業人才及業績→企業戰略→企業KPI指標→企業的人才和業績的循環，KPI體系才會在企業中扎根發芽，而這芽就是企業的文化。synyyy公司賓夕法尼亞州一家績效激勵管理公司的CEO MAKKSTIFEK說：創造一個績效激勵型組織最終是一種文化。　　企業績效管理的基礎和歸宿是企業的文化。企業從文化基礎角度出發建立績效管理系統，要包括兩個方面的思考：一是價值引導，二是約束性考評要素或指標，即具體結果和關鍵績效領域。而基于平衡積分卡的KPI績效考核體系往往偏重于指標與企業戰略的一致性，偏重于具體結果和關鍵績效即具體業績的考評，而忽略了員工對企業文化的認同，忽略了對員工的價值引導，這樣的KPI體系是短命的，沒有前途的。如前所述，企業發展是有其發展路線的，在每個發展階段內管理的側重點是不一樣的，而且在此階段內只有本階段的管理重點發展到最高形式即歸宿后，管理的重點才會轉移，企業才會進入下一個發展的階段。如果績效管理體系忽