高級財務會計及管理知識分析考點總結-資料下載頁

　　

【正文】 含義是指按照企業內部控制流程和相應的審批權限，對相關資金支出的單據進行手工流轉并簽字的過程。 特點手工控制的準確性、嚴格性雖然不如系統在線控制，但比較靈活，易于接受與實施。編制①與企業戰略管理流程相一致②預算指標體系科學合理③計劃與預算相整合④假設合理、預測的準確性高⑤與企業的績效評價考核系統相一致⑥預算編制方法選擇適當控制①確定企業內部各預算執行單位的控制重點②適應外部環境的變化，正確核算產品成本③將費用控制與價值創造相結合④企業應建立預算執行預警機制，提高預算執行分析報告的質量⑤及時主動地根據內外部環境的變化進行預算調整考核①建立績效考核的多重標準，妥善解決預算管理中的行為問題　　企業的預算考核要與預算的目標體系有良好的協調，應建立績效考核的多重標準，不僅有收入、利潤指標，還有客戶滿意度、市場占有率等非財務指標。并且，在預算目標下達時，就明確指標含義，這樣，預算考核的主要內容就是比較預算目標與實際執行結果，避免考核中的意見分歧和討價還價。考核②加強對預算體系運行情況的考核　　預算考核的內容分為兩類：一是預算完成情況的考核；二是預算體系運行情況的考核。 預算完成情況的考核應側重經營的效率與效果，包括收入、利潤、資產周轉率等財務指標，以及市場占有率、客戶滿意度等非財務指標。預算體系運行情況的考核內容包括預算編制的準確性與及時性、預算調整是否按程序進行、預算分析報告的質量等。業績評價指標分類　　①根據指標是否可以用貨幣來計量分為財務指標和非財務指標 　　財務指標的質量取決于財務報告的質量，而財務報告質量又受到會計準則和會計師技能與職業道德等因素的影響。財務指標只能反映企業過去的財務狀況和經營成果，因此需要引入非財務指標進行補充。非財務指標被認為是能反映未來業績的指標，憑借良好的非財務指標非常有可能實現未來的財務成功。非財務指標是無法用貨幣來衡量的，通常包括反映企業在經營過程、員工管理、市場能力和顧客服務方面的表現。　　②根據指標是否可以用數字來計量分為定量指標和定性指標 　　非財務指標可以是定量的，用數字來計量，例如消費者投訴數量，也可以是定性的，無法用數字來計量，例如銷售代表所反饋的客戶意見。 　　業績指標是必須要量化的，目標不量化就會形同虛設。實務中通常會采用量化的指標替代定性指標，例如，用客戶投訴數量作為衡量產品質量或客戶滿意度的替代指標，用保修單數量作為衡量產品可信度的替代指標。　　③根據指標使用比率或總量形式來表達分為絕對指標和相對指標 　　絕對指標能夠反映評價客體業績的總量大小，例如某銷售部門的年銷售收入預算目標。 　　相對指標是兩個絕對指標的比率結果，例如，該市場銷售部門的銷售費用率，是年銷售費用預算目標與年銷售收入預算目標的比率。業績評價標準　　評價標準是業績評價的參照物，也就是評價客體的業績指標需要與什么相比較。企業通常使用的業績標準包括歷史標準、預算標準、外部標準等。 　　①歷史標準　　在明顯缺乏外部比照對象的情況下，為了衡量業績，企業往往采用歷史業績作為參照物。 歷史標準有三種，包括與上年實際比較、與歷史同期實際比較、與歷史最好水平比較。　　②預算標準　　企業通常會將長期的戰略目標截取為階段性的預算目標。預算控制的機制在于將實際業績結果與預算目標進行比較，求出并分析差異，針對差異及時修正目標或實施改進措施。 ③外部標準　　標桿法是將企業自身的產品、服務或流程與標桿對象的最佳實務和經驗相比較以達到持續改進、提升業績的目的。企業通常采用的標桿法包括行業標桿、內部標桿和跨行業標桿等。①標準成本法和差異分析標準成本法涉及將實際業績與預期業績進行比較。如果實際收入大于預期收入或實際成本小于預期成本（標準成本），則為有利差異。反之，則為不利差異。數量差異 ＝ (實際數量－標準數量) 標準價格價格差異 ＝ (實際價格－標準價格) 實際數量計劃差異與運營差異價格差異 ＝ (實際價格 － 原標準價格) 實際用量 價格計劃差異 ＝ (修訂價格 － 原標準價格) 實際用量 價格運營差異 ＝ (實際價格 － 修訂價格) 實際用量 數量差異 ＝ (實際用量－實際產量的原標準用量)標準價格 數量計劃差異 ＝ (實際產量的修訂標準用量－實際產量的原標準用量)標準價格 數量運營差異 ＝ (實際用量－實際產量的修訂標準用量)標準價格②基于財務的業績評價方法財務指標體系　　基于財務的業績評價方法是以財務狀況表（資產負債表）、綜合收益表（利潤表） 以及現金流量表為依據，設計并計算出的綜合財務指標體系。這一指標體系包括償債能力指標、營運能力指標、盈利能力指標、風險指標、市場指標和經營增長指標等。　　財務指標的缺陷　　財務指標的計算是基于財務報告，而財務報告的質量受到會計準則、財務人員職業判斷和職業道德的影響。除此之外，單純使用財務指標進行業績評價還有以下缺陷：　　⑴存在通過盈余管理等人為操縱手段對財務報告進行粉飾的可能性。例如人為控制固定資產折舊、無形資產攤銷、收入確認等。　　⑵存在短視現象。如果部門主管的業績和短期利潤掛鉤，其在決策時會傾向短期獲利，而非股東價值的長期增長。可能會縮減或推遲研發支出、培訓支出等。　　⑶由于不同企業指標設計和計算口徑不一樣，無法在企業間進行有效比較。另外財務報告數據大多基于歷史成本，如果不考慮通貨膨脹因素，在各年之間進行比較也是沒有意義的。③基于價值的業績評價方法⑴投資報酬率法　　投資報酬率表示的是部門利潤與部門投資占用資本的比率。計算公式如下：投資報酬率 = EBIT(息稅前利潤)/投資占用資本 = EBIT/(非流動資產+營運資本)　　注：投資占用的資本 = 非流動資產+營運資本 = 非流動資產+流動資產流動負債 = 長期負債+所有者權益如果測試是否應該增加一個項目(如果已經包含就減去)，將項目的息稅前利潤和投資占用成本分別加入分子、分母，可以求得含有項目的投資報酬率，依此作為項目取舍的依據。優點可以用于在經營業務不同的部門之間或者競爭對手之間進行比較缺點①在項目投資決策時，某個部門的投資報酬率可能提高了，但整個公司卻下降了。②投資報酬率的計算是基于資產的賬面價值，非流動資產的賬面價值會因為折舊而逐漸減少，因此計算的投資報酬率會逐漸升髙，造成越舊的資產反而投資回報率越高的錯覺，所以部門經理會傾向于保留舊資產，而在投資新資產時非常謹慎。 ⑵剩余收益法 　　剩余收益等于部門的息稅前利潤減去部門投資所占用的資本成本。其計算公式為：　　剩余收益＝EBIT(息稅前利潤) － 投資占用資本的成本　　 ＝EBIT(息稅前利潤) － 投資占用的資本平均資本成本率注：此處的平均資本成本率是公司整體的，而非個別項目或部門的。此外平均資本成本率應該是稅前的概念。　　如果使用剩余收益衡量投資中心的管理者業績，管理者非常可能在決策時既考慮了自己的最佳利益也考慮了整個公司的利益。如果測試是否應該增加一個項目(如果已經包含就減去)，將項目的息稅前利潤和投資占用成本分別加入對應的的公司的總體的息稅前利潤和投資成本中，可以求得含有項目的剩余收益，依此作為項目取舍的依據。優點①如果使用剩余收益衡量投資中心的管理者業績，管理者非常可能在決策時既考慮了自己的最佳利益也考慮了整個公司的利益。②不同的資本成本率可以用在不同的風險投資上，不同的投資項目，風險是不同的，風險調整的資本成本也是不同的，而投資報酬率并沒有考慮這些差異。缺點剩余收益使用絕對數指標，所以很難在規模不同的事業部和公司之間進行比較。例如，大事業部的剩余收益一 般明顯高于小事業部。⑶經濟增加值經濟增加值方法較之傳統的剩余收益評價方法有兩個方面的重大突破：一是對會計準則所歪曲的會計利潤數據進行了調整；二是金融學中資本資產定價模型能夠推導出反映非系統風險的權益成本率，進一步推導出資本加權平均成本率，經濟增加值方法結合了資本資產定價模型，將資本加權平均成本率引入了計算公式。　　EVA＝稅后凈營業利潤－占用資本加權平均資本成本率WACC注：加權平均資本成本率采用資產資本定價模型，在現金流中考慮債權人的利息。稅后凈營業利潤，及洗錢稅后利潤，=凈利潤+利息費用*（1所得稅率）為了將傳統的會計利潤轉化為合理的經濟增加值結果，企業需要對財務數據進行相應的調整，常見的調整及解釋如表所示。調整項目解釋產生價值的支出市場營銷、研發、員工培訓等在未來產生價值的支出應該資本化。如果這些項目在利潤表中被計入當期費用，應該加回到利潤中，同時也應加回到當年的占用資本中。 折舊會計折舊應該被加回到利潤中，取而代之的是扣減經濟折舊。非流動資產的賬面價值也要進行相應調整。經濟折舊反映了該期間資產價值真正的變動。前期折舊少，后期折舊多。 備抵項目預計負債、壞賬準備、存貨減值、遞延稅費等項目被認為是過于保守的會計處理,導致占用資本真實價值的低估,應該全部予以加回非現金費用所有的非現金項目需要被加回至利潤中經營租賃經營租賃應該被資本化加回到占用資本中,任何被計入當期利潤表的經營租賃費用應該被加回。與融資租賃卻別。⑷自由現金流折現估值法　　公司的價值是由兩部分構成的：一部分是股東所持有的權益的價值；另一部分是債權人持有的債務的價值。 　　為了計算出股東的價值，其中自由現金流折現法計算公式如下：權益價值=公司價值負債=預測期內各期現金流量的現值＋預測期后現金流的現值負債④基于平衡的業績評價方法　　平衡計分卡的目的是提供一個綜合的業績評價框架,將企業的戰略目標轉化為一套條理分明的業績評價體系。⑴財務層面　　在企業戰略業務單元層次上,可以使用基于成本、財務和價值的業績評價方法。　　⑵顧客層面（包括五個方面）市場份額＝ [本企業某商品銷售量（額）/該種商品市場總銷售量（額）]100%客戶保有率＝ （企業期末客戶量－企業本期新增客戶）/企業期初客戶量100%企業期末客戶量＝企業期初客戶量＋本期新增客戶量－本期流失客戶量客戶獲得率＝企業本期新增客戶量/企業期初客戶量100% 衡量客戶滿意度通常涉及使用客戶滿意度問卷調查表或客戶反饋卡。某客戶利潤率＝該客戶的凈利潤/該客戶的服務成本100% ⑶內部業務過程層面　　質量衡量。除了時間之外，質量衡量應該被包含在經營過程的相關衡量中，質量衡量的指標包括百萬產品次品率、產出率（合格品率）、首次成功率、浪費率、報廢率、重工率、返修率等。　　成本衡量。Kaplan和Norton在衡量內部業務過程效率時采用ABC作業成本法。　　售后服務過程包括了產品保修、問題產品處理、返修以及客戶付款的管理等。除此之外，良好的社區關系是確保獲得持續的社區支持的一個重要戰略目標。售后服務的業績也可以通過應用經營過程中所使用的時間、質量和成本指標來衡量。　　⑷學習和成長層面　　員工流失率＝補充人數/（期初員工人數＋期末員工人數）100%　員工需要顧客、內部過程和決策的財務結果方面的信息，信息系統能力可以通過實時在線服務質量、周期時間、成本反饋等指標來衡量。　　為了確保個人目標與公司目標的一致性以及防止個人為了攫取私利而犧牲公司利益，需要對員工實施激勵，向員工授權以及將員工目標和公司目標綁定。通常使用的業績評價指標包括平均每個員工所提出的改進建議、個人目標與平衡計分卡目標綁定的比例以及實現個人目標的比例等。第四章　企業內部控制1. 內部控制的目標、原則與要素 內控目標：合理保證企業經營管理合法合規、資產安全、財務報告及相關信息真實完整，提高經營效率和效果，促進企業實現發展戰略。注意：“合理保證”，而非“絕對保證”。內控原則全面性原則內控應當貫穿決策、執行和監督全過程，覆蓋企業及其所屬單位的各種業務和事項實現全過程、全員性控制。重要性原則在全面內控的基礎上，企業應關注重要事項和高風險領域，并采取更為嚴格的控制措施，確保不存在重大缺陷。重要性原則需要一定的職業判斷，企業應當根據所處行業環境和經營特點，從業務事項的性質和涉及金額兩方面來考慮是否及如何實行重點控制。制衡性原則內控應當在治理結構、機構設置及權責分配、業務流程等方面形成相互制約、相互監督，同時兼顧運營效率。企業在完成某項工作必須經過互不隸屬的兩個或兩個以上的崗位和環節，同時還要求履行內部控制監督職責的機構或人員具有良好的獨立性。適應性原則內控應當與企業經營規模、業務范圍、競爭狀況和風險水平等相適應，并隨著情況的變化加以調整。適應性原則要求企業建立與實施內控應當具有前瞻性，適時地對內部控制系統進行評估，發現可能存在的問題，并及時采取措施予以補救，如果不救了，可以認為內控有效。成本效益原則內部控制應當權衡實施成本與預期效益，以適當的成本實現有效控制。成本效益原則要求企業內部控制建設必須統籌考慮投入成本和產出效益之比。成本效益原則的判斷需要從企業整體利益出發，盡管某些控制會影響工作效率，但可能會避免整個企業面臨更大損失，此時仍應實施相應控制。內控要素：內部環境治理結構企業應當根據國家有關法律法規和企業章程，建立規范的公司治理結構和議事規則，明確董事會、監事會和經理層在決策、監督、執行等方面的職責權限，形成科學有效的職責分工和制衡機制。機構設置與權責分配公司制企業中股東大會（權力機構）、董事會（決策機構）、監事會（監督機構）、總經理層（日常管理機構）這四個法定剛性機構為內控機構的建立、職責分工與制約提供了基本的組織框架，但并不能滿足內控對企業組織結構的要求，內控機制的運作還必須在這一組織框架下設立滿足企業生產經營所需要的職能機構。內部審計機制