管理心理學(xué)練習(xí)題庫(kù)及答案-資料下載頁(yè)

　　

【正文】 感到吃驚嗎？（本題5分）越洋公司的首席執(zhí)行官支持這一方案，并說(shuō)“我可以稱為任何我想成為的顏色”。你是否贊同他的說(shuō)法？請(qǐng)說(shuō)出你的理由。（本題15分） 1）、我會(huì)對(duì)鉆井工人接受這種方案感到吃驚。雖然，這對(duì)于不同人格特點(diǎn)的員工之間進(jìn)行交流與合作有幫助，但我認(rèn)為其做法把員工的人格特點(diǎn)直接暴露出來(lái)是不道德的，侵犯了員工的隱私，而且也不利于員工對(duì)于人格特點(diǎn)上的缺陷進(jìn)行彌補(bǔ)。2）、我不贊同他的說(shuō)法。越洋公司首席執(zhí)行官的話意思是說(shuō)，個(gè)人的人格特點(diǎn)是可以依據(jù)需要隨時(shí)變化的。這種說(shuō)法只看到了人格特點(diǎn)的可變性，而忽略了人格特點(diǎn)的穩(wěn)定性。人格特點(diǎn)的可變性指的是人格特點(diǎn)隨著社會(huì)實(shí)踐條件、人的知識(shí)水平、家庭和個(gè)人生理心理等因素的變化而發(fā)生的變化。但這不是根據(jù)需要而隨時(shí)變化，不是一朝一夕就能形成的，而是受到內(nèi)外因素的影響逐步形成的，并且形成以后比較穩(wěn)定少變，總以重復(fù)性、持續(xù)性、必然性而存在的。因此，題目當(dāng)中所述觀點(diǎn)是不全面的、不正確的。 沒(méi)有幾家企業(yè)會(huì)比通用汽車公司在適應(yīng)不斷變化的環(huán)境方面更為艱難。GM這家公司實(shí)在是一個(gè)企業(yè)鞏固與防御方面的經(jīng)典案例。20世紀(jì)60年代被眾多公司視為典范的GM經(jīng)營(yíng)模式——緩慢但深思熟慮的決策，等級(jí)清晰的管理層級(jí)，關(guān)注削減成本而不是新興的產(chǎn)品設(shè)計(jì)，委員會(huì)管理——現(xiàn)在卻失敗了。50年代末，GM在美國(guó)市場(chǎng)占有幾乎一半的份額，到2000年時(shí)已下降到30％。GM僵化而孤立的組織文化主要受到財(cái)務(wù)考慮的驅(qū)動(dòng)，這導(dǎo)致來(lái)自海外和國(guó)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手紛紛通過(guò)新產(chǎn)品而獲得了它的顧客——例如，節(jié)省燃料的輕便車、微型貨車兩用車和惹眼的跑車。公司一直依賴的聘用和晉升政策，可以很好地解釋GM的文化。對(duì)于未來(lái)的高層經(jīng)營(yíng)者，公司從他們剛離開(kāi)校園時(shí)就聘用了他們。然后，公司影響這些受聘者接納GM的思想。公司拒絕那些“在這里還做得不夠好”的新想法和新創(chuàng)意。高層經(jīng)營(yíng)者堅(jiān)信，甚至達(dá)到自負(fù)的地步，他們認(rèn)為GM的系統(tǒng)優(yōu)于其他所有的系統(tǒng)。他們的晉升偏向財(cái)務(wù)型和工程型的人，有這些背景的個(gè)體會(huì)很快生入公司高層。GM很少?gòu)墓局馄赣酶邔庸芾砣藛T。另外，GM鼓勵(lì)高層經(jīng)營(yíng)者與其他的GM員工僅僅進(jìn)行工作方面的交往。這進(jìn)一步把高級(jí)管理者隔離起來(lái)，其結(jié)果導(dǎo)致高層管理團(tuán)隊(duì)指示通過(guò)相似的鏡片看到外部的世界。2001年初，GM首席執(zhí)行官理查德瓦格納聘用了克萊斯勒前執(zhí)行長(zhǎng)羅伯特魯茨擔(dān)任副總裁。那么魯茨的主要任務(wù)是什么呢？是改變GM的組織文化！瓦格納承認(rèn)，被會(huì)計(jì)、工程師和生產(chǎn)人員掌控的GM文化只能生產(chǎn)出缺乏想象力的汽車；委員會(huì)系統(tǒng)進(jìn)一步阻礙了創(chuàng)造性活動(dòng)。例如，無(wú)論設(shè)計(jì)者和工程師在設(shè)計(jì)方面的意見(jiàn)多么不一致，工程師總會(huì)贏（因?yàn)樗麄兠詰俚氖浅杀咀钚』?。這一點(diǎn)在很大程度上解釋了該公司的汽車看起來(lái)總是四四方方、呆頭呆腦、缺乏變化的原因。瓦格納給了魯茨很大的自由空間讓他去做任何需要做的事情，以改變GM的這種傳統(tǒng)。魯茨面對(duì)的是一項(xiàng)艱巨的任務(wù)。這是一家龐大的企業(yè)，年銷售額1800億美元，雇用人數(shù)為363000人。這也是一個(gè)有著“GM點(diǎn)頭癥”的地方：GM中的人常常對(duì)新來(lái)者只是點(diǎn)點(diǎn)頭就繼續(xù)去做自己的工作了。但是，魯茨來(lái)到GM也有自己的優(yōu)勢(shì)——他有一個(gè)含金量很高的信譽(yù)。他是個(gè)真正的“汽車人”，他單槍匹馬推動(dòng)了克萊斯勒諸多令人心動(dòng)的新產(chǎn)品，如Viper、Prowle和Pq、PT Cruiser。魯茨選擇了漸進(jìn)戰(zhàn)略來(lái)實(shí)施變革。他們有大力裁減高層人員，并換上自己的忠實(shí)者。相反，他依賴于同一支設(shè)計(jì)者和工程師隊(duì)伍，這些人在過(guò)去幾年里一直被認(rèn)為是失敗者。但是，他對(duì)設(shè)計(jì)師和市場(chǎng)人員施加了更大的影響力。他完全重組了工程與設(shè)計(jì)事業(yè)部，使他們只向一個(gè)人報(bào)告。他鼓勵(lì)人們向過(guò)去的活動(dòng)提出質(zhì)疑，說(shuō)出問(wèn)題所在，挑戰(zhàn)公司的教條?，F(xiàn)在GM的高層人員更多的時(shí)間是開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的車而不是他們自己的車，但魯茨要求他們指出這些車優(yōu)于GM的地方。思考題：描述一下GM的“老”文化。（本題5分）有哪些具體力量塑造了這個(gè)新文化？（本題5分）描述魯茨試圖塑造的這種新文化。（本題10分）答：1）、GM的“老”文化是：①注意細(xì)節(jié)，如公司具有深思熟慮的決策，等級(jí)清晰的管理層次；缺乏創(chuàng)新和冒險(xiǎn)，如公司不關(guān)注新型產(chǎn)品的設(shè)計(jì)；②缺乏人際取向，如公司鼓勵(lì)高層與其他員工僅僅只進(jìn)行工作方面的交往，并且在公司決策中員工對(duì)管理者的決策只能點(diǎn)點(diǎn)頭表示同意等。2）、幫助塑造這一新文化的力量有：1）瓦格納給了魯茨很大的自由空間讓他去做任何需要做的事情，以改變GM的傳統(tǒng)；2）魯茨的個(gè)人文化特點(diǎn)，即具有變革性；3）組織的傳統(tǒng)因素。3）、魯茨選取了漸進(jìn)的戰(zhàn)略來(lái)塑造這一新文化，這種新文化的特點(diǎn)是：①信任：例如，魯茨沒(méi)有大力裁減高層人員，而是依賴原來(lái)的設(shè)計(jì)者和工程師隊(duì)伍。魯茨對(duì)員工的信任，也會(huì)反過(guò)來(lái)增加員工對(duì)他的信任，相互的信任成為了企業(yè)的一種文化特征。②專權(quán)：例如，魯茨對(duì)設(shè)計(jì)師和市場(chǎng)人員施加了更大的影響力，并完全重組了工程與設(shè)計(jì)事業(yè)部，使員工只向他一個(gè)人報(bào)告。③開(kāi)放：例如，魯茨鼓勵(lì)員工向過(guò)去的活動(dòng)提出質(zhì)疑，說(shuō)出問(wèn)題所在，挑戰(zhàn)公司的教條；④競(jìng)爭(zhēng)：例如，現(xiàn)在GM的高層更多的時(shí)間是開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的車而不是自己的車，但魯茨要求他們指出這些車優(yōu)于GM的地方。盡管百事可樂(lè)公司一直以發(fā)展迅速、競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)而自豪，但公司總裁Andrall E. Pearson最近仍為員工之間的勾心斗角而憂慮。調(diào)查表明，80％的公司員工曾經(jīng)因工作不合而煩惱。許多員工抱怨他們沒(méi)有得到應(yīng)有的關(guān)懷，不知道公司正在發(fā)生什么事情，也沒(méi)有人告訴他們工作績(jī)效如何。在百事可樂(lè)公司，工作職責(zé)劃分不太明確，這導(dǎo)致內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)十分激烈。管理人員常常分配給員工太多的任務(wù)并要求按時(shí)完成。那些能夠圓滿完成任務(wù)的員工晉升很快，其他人則常常離職。平均來(lái)說(shuō)，每人在一個(gè)職位上僅僅工作18個(gè)月。除離職率高以外，管理層還過(guò)分強(qiáng)調(diào)短期效果?？焖贂x升的允諾吸引了不少有抱負(fù)的年輕人，但大多數(shù)人在百事可樂(lè)公司呆不久。大家都說(shuō)，百事可樂(lè)公司有許多職位，但鮮有事業(yè)。思考題：試分析百事可樂(lè)公司員工工作壓力的來(lái)源主要有哪些？答：從案例中，可以看出導(dǎo)致員工產(chǎn)生壓力的來(lái)源主要有：1）工作負(fù)擔(dān)：這里主要是工作超載和時(shí)間壓力的問(wèn)題。如果員工被要求在不足夠的時(shí)間內(nèi)完成過(guò)多的任務(wù)量，就會(huì)導(dǎo)致壓力產(chǎn)生；2）角色沖突：買你對(duì)不合理的工作要求，很多員工即使施展渾身解數(shù)也無(wú)法使得上司滿意，這就會(huì)產(chǎn)生角色沖突。不合的工作要求會(huì)使員工心灰意冷、毫無(wú)斗志、得過(guò)且過(guò)或者另謀高就；3）角色模糊：沒(méi)有明確地向員工提出工作要求，員工就不能對(duì)自己的工作和責(zé)任有一個(gè)清晰的了解，這會(huì)使得員工在工作上帶有一定的被動(dòng)性，不利于員工的積極性發(fā)揮，也會(huì)使員工產(chǎn)生不安和困惑；4）人際關(guān)系：公司內(nèi)部的勾心斗角于惡性競(jìng)爭(zhēng)會(huì)導(dǎo)致關(guān)系疏離、誤會(huì)產(chǎn)生，甚至?xí)a(chǎn)生惡性的沖突，不但不利于個(gè)體的發(fā)展，對(duì)于整個(gè)組織的發(fā)展也是有害的。當(dāng)今的潮流距離嚴(yán)格的規(guī)章制度越來(lái)越遠(yuǎn)，彈性與靈活性成了一種新的教義。這些說(shuō)法可能場(chǎng)區(qū)那股總體來(lái)說(shuō)是對(duì)的，但并不是每個(gè)管理者都認(rèn)同。斯蒂文羅寧（Stephen Reuning）尤其是一個(gè)突出的例子，他是新澤西一家招聘公司Diedre Moire的領(lǐng)導(dǎo)人。應(yīng)聘Diedre Moire的新員工必須抄寫長(zhǎng)達(dá)244頁(yè)的操作規(guī)范協(xié)議——要用普通書寫體書寫三遍！該手冊(cè)包括了公司期望員工所作的每一件事情——從如何向顧客問(wèn)候，到在午餐時(shí)間如何落座，以及在員工辦公桌上可以放什么不可以放什么。對(duì)新員工來(lái)說(shuō)，完成這些抄寫任務(wù)至少需要100個(gè)小時(shí)。完成之后，他們還需要通過(guò)一個(gè)關(guān)于該內(nèi)容的長(zhǎng)達(dá)12小時(shí)的口試。羅寧熱衷于對(duì)每一件事情形成文件。公司于18年前開(kāi)始運(yùn)營(yíng)，時(shí)至今日，在他的電腦網(wǎng)絡(luò)中已經(jīng)儲(chǔ)存了長(zhǎng)達(dá)45000頁(yè)的資料。該公司員工使用的每一種流程、程序、產(chǎn)品、規(guī)格、信件、手冊(cè)以及協(xié)議都記錄在案，并進(jìn)行分類和儲(chǔ)存，公司的任何成員都可以隨時(shí)使用。羅寧對(duì)于規(guī)則和控制的迷戀并不適于每個(gè)人。用羅寧的話說(shuō)，當(dāng)求職者被要求抄寫協(xié)議時(shí)，一半人掉頭走向門口。而留下的人當(dāng)中，1年之后只有五分之一還在這里。一位在這里干了9個(gè)月的員工稱，這家公司的結(jié)構(gòu)化環(huán)境比他在部隊(duì)里接受到基本訓(xùn)練有過(guò)之而無(wú)不及。他說(shuō)：“他們整個(gè)就是機(jī)器人?！蹦切┝粼谶@里并且收入為六位數(shù)的員工，都指出這里有一種令人舒適的工作效率?？蛻羲坪跻矊?duì)其結(jié)構(gòu)表示滿意，他們喜歡經(jīng)過(guò)良好而系統(tǒng)培訓(xùn)的員工，這些員工幾乎能對(duì)所有問(wèn)題做出回答。思考題：羅寧建立的體系有沒(méi)有優(yōu)勢(shì)？如果有的話，是什么優(yōu)勢(shì)？為什么他的體系有效果？這一體系的潛在問(wèn)題是什么？你認(rèn)為哪類員工適于在羅寧的體系中工作？答：、1）羅寧建立的體系具有機(jī)械模型的特點(diǎn)，在特定的條件下其是有優(yōu)勢(shì)的：（1）通過(guò)建立權(quán)力層級(jí)制和具體的規(guī)章程序，此體系對(duì)大量人員的有序性和阻止權(quán)力的濫用提供了一個(gè)有效的方式；（2）次體系提供了一種系統(tǒng)而合理的方法去阻止和管理企業(yè)，避免因太復(fù)雜而不能使高層正確理解和處理的工作，這樣就大大地提高了大型組織的效率和有效性。2）、羅寧建立的體系有效果，主要是與該企業(yè)的規(guī)模相適應(yīng)，并且組織的目標(biāo)可以通過(guò)雇用受過(guò)高度培訓(xùn)的人員得以更好的實(shí)現(xiàn)。這一體系的潛在問(wèn)題在于：1）在這個(gè)體系中，規(guī)定沒(méi)有變通的余地，即使事實(shí)與規(guī)定不符，也要遵守規(guī)定，這樣會(huì)導(dǎo)致對(duì)事情的錯(cuò)誤處理；2）這種體系規(guī)則和控制程度大，很難提高員工的工作積極性和創(chuàng)造性；3）扭曲個(gè)性結(jié)構(gòu)，使職工變成陰郁、灰暗、屈從于規(guī)章制度的“組織人”。3）、傳統(tǒng)型的員工會(huì)更適合于在羅寧的體系中工作。傳統(tǒng)型員工的特點(diǎn)是：順從、高效、實(shí)際、缺乏想象力、缺乏靈活性、偏好規(guī)范、有序、清楚明確的活動(dòng)。這與羅寧對(duì)規(guī)則和控制熱衷的體系是匹配的。