安利公司市場營銷策略的研究畢業(yè)論文-資料下載頁

　　

【正文】 一系列活動中認識了安利產品，認識了安利公司。 “以人為本”的促銷理念安利公司宣傳其直銷觀念以人為本，提供既親切又有保障的直銷服務。安利的直銷觀念，是有感于社會日趨商業(yè)化，人們的生活節(jié)奏加快，人際關系漸轉淡薄，忽略了親切的個人服務。所以，安利公司強調市場營銷道德，以填補人情淡薄的社會缺憾。安利公司認識到中國人注重人際關系，樂于與人分享、助人成功，這些傳統(tǒng)美德與安利公司的成功之道不謀而合。所以安利的“人際關系”策略迎合了渴望一展所長、渴望改善生活的人們發(fā)揮潛能去實現理想的美好愿望，也使人際關系更密切。直銷方式在中國傳播過程中所遇到的問題主要是價格欺詐。針對這一點，安利公司強調直銷把銷售成本降至最低，直銷員依據公司統(tǒng)一規(guī)定的購貨價格，直接向公司購貨，在多層次環(huán)節(jié)中不存在加價的可能。安利直銷以誠取信，允許直銷員在參加后的第一年內隨時選擇退出，并獲退款。為了全面保障直銷員和消費者的利益，不收取巨額參加費，也不強迫直銷員認購大量存貨。安利還特設“質量滿意保證”，如果顧客對產品品質有任何不滿，可以退貨退款。安利直銷計劃的基點是銷售，直銷員所得回報是多勞多得，賺錢多少與參加先后沒有關系，不存在靠“拉人頭”賺取傭金的可能。安利將此作為一條原則廣為宣傳，規(guī)范直銷員的行為，更以此取信于廣大消費者。 “綠色營銷”理念安利公司意識到在中國市場上與中國同行競爭，必將受到更嚴峻的挑戰(zhàn)，只有在某些方面略勝一籌，方能保持競爭優(yōu)勢。于是，安利公司提出“給后代保留一個自然、潔凈的地球”的口號，推行“綠色營銷”策略。和中國的不少企業(yè)相比，安利確實先行一步，這與安利公司能比較順利地進入中國市場有著密切的關系。安利一向非常重視保護環(huán)境，生產的每一項日化產品都具有生物降解性能，不污染土壤和水源，從1978年開始已停止使用破壞臭氧層的氯氟化合物。安利產品多采用濃縮包裝，因而較其它同類產品減少50%70%的塑膠包裝材料。安利公司自設種植園，專門為其生產的營養(yǎng)食品提供原料，在種植園里不使用農藥和化學肥料。安利還全面停止利用動物進行實驗。安利積極在世界各地贊助環(huán)保意識和“綠色營銷”觀念。為此，1989年安利曾獲聯合國環(huán)保組織頒發(fā)的“環(huán)境保護成就獎”。安利公司也有走麥城的時候。1975年，美國安利公司曾受到美國聯幫貿易委員會的指控，雖然歷時4年才最后勝訴，但卻蒙受了巨大損失。經協(xié)了這一番挫折，安利公司總結了經驗教訓，特別強調：“安利直銷員毋須繳付巨額參加費，也沒有硬性規(guī)定參加需繳款的培訓課程，更不必囤積貨品包銷，絕無半點投機取巧”。安利公司的這一慘痛教訓，很值得我們引以為鑒。 定價策略產品價格是市場營銷組合因素中十分敏感而又難以控制的因素，它直接關系著市場對產品的接受程度，影響著市場需求和企業(yè)利潤的多少，涉及到生產者、經營者、消費者等各方面的利益。因此定價策略是企業(yè)市場營銷組合策略中一個極其重要的組成部分。安利公司認定中國為新的目標市場，除了努力取得有關政府部門的支持外，還認真研究中國的市場營銷環(huán)境，充分運用經濟的、心理的、政治的和公共關系技能，贏得若干參與者的合作。逐步從中國國內采購所需的原材料，目的就是為了降低成本。1999年安利在提高生產率、關稅降低的基礎上，將半數以上的產品價格下調了34成。以“店鋪+雇傭推銷員”的獨特分銷方式銷售產品，目的就是為了減少中間環(huán)節(jié)的費用，把節(jié)省下來的開支讓利給消費者、用于產品研發(fā)及作為獎勵營銷人員的工作報酬。為了讓中國消費者逐漸認同安利的優(yōu)質產品，安利公司采用穩(wěn)步經營的策略，穩(wěn)扎穩(wěn)打，一步一個腳印，根據消費者的需要推出產品，以爭取百姓消費意識的支持。從低價位的5種家居護理用品開始到具有世界一流品質的營養(yǎng)補充食品和美容護膚品，從沿海發(fā)達地區(qū)到西部落后地區(qū)逐步推廣。安利營銷人員通過自己使用產品的親身體會，向消費者講解產品知識，示范產品性能，比較質量價格，指導使用方法。透過安全、環(huán)保、高效、經濟的產品和親切、周到的服務，逐漸使廣大消費者接受了安利產品的價格，成為安利產品的忠實用戶。第五章 總結中國零售業(yè)的發(fā)展歷史，充其量也才40年。而西方的零售業(yè)己經經過了170多年市場經濟的磨練?？梢哉f在20世紀這個以工業(yè)化為背景的社會中，己經達到了爐火純青的地步。而中國卻在“模仿”別人已經在衰退的營銷理念或者營銷模式，其代價當然是很慘重的。雖然，暫時的輝煌讓我們“激動”，但是，曇花一現的風光并不是中國真正之希望。中國曾經為之驕傲而風光一時，投巨資在全國各地建蓋的“超級豪華百貨商廈”，今天走向衰落就是血的教訓。未來的1530年，是中國零售業(yè)一個生死攸關的轉折點。這個轉折點就是我們的“觀念、思考方式和它們的全新變革”。所以，在未來的1530年，中國的零售業(yè)能不能站起來，最關鍵、最緊迫的是我們當前的“觀念和思考方式，是否進行符合事物發(fā)展規(guī)律的大膽的“變革和創(chuàng)新”。否則，而是一味去模仿所謂“國外的先進經驗”，去試圖在“技巧和方法”上，而不是首先在“觀念和思考方式”上超越別人，那么，中國的零售業(yè)就沒有希望。中國的零售業(yè)就會淪為別人的殖民地。這絕非是危言聳聽。安利紐崔萊是1998年被引入中國市場的，但也就是在這一年，安利(中國)不得已放棄了自己自公司創(chuàng)始以來一直秉承的、也是安利發(fā)家的法寶之一的銷售模式—傳銷。可安利公司卻得到了成功，安利的成功給了中國零售企業(yè)很好的啟示。 營銷模式的啟示為尊重國情，配合管理，安利(中國)經原對外貿易經濟合作部、國家工商行政管理局和原國家國內貿易局聯合批準，采用店鋪銷售加雇傭推銷員(也即“店鋪銷售十營業(yè)代表”)的方式轉型經營。紐崔萊是安利轉型后推出的第一個產品，同時也是探索“店鋪銷售+營業(yè)代表”(從2001年7月1日起，“營業(yè)代表”同一改稱為“銷售代表”)模式的先驅產品。安利店鋪大多選址在交通便利位置，采用超市設計，為顧客提供方便舒適的購物環(huán)境。店鋪在很大程度上成為安利的活廣告，吸引了廣大消費者進店消費。與此同時，店鋪進一步提高了公司的知名度和透明度，增加了社會大眾對安利的信任度。同時，安利擁有著經過系統(tǒng)專業(yè)的營養(yǎng)知識培訓的銷售人員，對消費者進行客觀講解、直觀演示以及細心服務。而目前每個城市的安利店鋪，則成為當地銷售人員的提貨中心、倉儲中心、信息中心和培訓中心。對于安利來說，“店鋪銷售十營業(yè)代表”這種經營模式實質上保存了安利公司的核心競爭力—直銷。不同的營銷網絡，還為企業(yè)帶來了不同質量的目標消費群體。安利的消費群體是他自己的營業(yè)代表隊伍以及這個隊伍所開拓出來的一個有著相當程度忠誠度的群體，安利的這個群體基本上是一個排他性的消費群，這就是營業(yè)代表開拓出來的市場與一般的“等客上門”的店鋪開拓出來的市場不一樣的地方。 獎勵機制的啟示事實上，在安利的“店鋪銷售+營業(yè)代表”這種經營模式中，最具能動性、最活躍、最有價值的要算營業(yè)代表及其“發(fā)動機式”的激勵制度了。在國內外，任何一家公司的激勵制度都有一頂看不見的“天花板”，迄今為止幾乎唯獨安利除外。而安利公司就設計出了這樣一種“下有保底、上不封頂”的激勵制度——只要營業(yè)代表對安利公司的貢獻越大，他所得的回報也就越大——這種制度讓營業(yè)代表發(fā)揮出了最強、最大、最具實效的能動性。安利最初在中國推行的激勵制度，差不多是其全球模式的中國翻版。據悉，這種神奇而隱秘的營業(yè)代表激勵制度一般有十個檔次——顧客服務報酬、市場開拓經費、紅寶石獎金、領導獎金、明珠獎金、翡翠年度花紅、鉆石年度花紅、行政鉆石年度花紅、單次獎金和特別獎金。這就是說，只要一個營業(yè)代表能干，他的收入可以有這十個部分來構成，而每一個檔次的激勵制度都是對上一個檔次的突破和超越，真正解決了一般公司激勵制度的“天花板”難題。但這套制度是建立在傳銷模式基礎上的，收入中的大部分與小組計酬有關，比較偏重于對營業(yè)代表中的“先來者”，對他們的“傳幫帶”功能和業(yè)績給予了過多的傾斜。這套激勵制度是安利(中國)1998年7月轉型前使用的，轉型后就己被廢止。在此后的多年中，安利(中國)一直在按照國家有關規(guī)定對計酬制度進行著不斷的調整，其核心內容就是鼓勵個人銷售，取消小組計酬，使所有銷售人員按照個人的銷售業(yè)績獲取報酬。 安利市場營銷策略制度變革的啟示新的制度要向一線的銷售代表傾斜了。到2008年7月1日，隨著公司將所有推薦或發(fā)展新銷售代表的權利全部收回，安利(中國)以“向一線銷售傾斜”為核心的新的激勵和計酬制度基本上調整到位。安利認為，安利的銷售代表是一個公平起步的工作機會。為此，安利(中國)新的激勵制度是以銷售產品、服務顧客為核心的銷售代表制度，計酬制度更多鼓勵積極銷售，而且會實施多重獎勵措施來鼓勵銷售代表穩(wěn)步成長。銷售代表的全部報酬由顧客服務報酬和銷售報酬組成。顧客服務報酬是基于產品標價的20%(稅前)計算的酬金。銷售代表在服務優(yōu)惠顧客時亦可代優(yōu)惠顧客以8折優(yōu)惠價訂貨，在此情況下，銷售代表并不據此獲得顧客服務報酬，但可獲得銷售報酬。銷售報酬分為基礎傭金和浮動傭金兩個部分?；A傭金根據其本人凈營業(yè)額所對應的傭金比例計算。表 銷售代表銷售報酬的基礎傭金和銷售補貼 Basic mission and marketing subsidy of marketing representatives經營業(yè)額（元）傭金比率％銷售補貼％合計比率％60，0002132442，0001832124，0001531814，000123157，20093123，6006391，200336這樣，安利銷售代表的收入就由“顧客服務報酬+基礎傭金十銷售補貼+浮動傭金+年度特別獎勵”五部分組成，與國內銷售人員“底薪十提成”的主流收入結構相比，安利銷售代表收入結構之豐富、激勵制度之完善在國內企業(yè)中可謂首屈一指。特約經銷商是安利(中國)的一個重要銷售渠道。只要是安利銷售代表中的優(yōu)秀者在過去連續(xù)的12個月內有任何6個月的凈營業(yè)額每月不少7200元人民幣，經安利審核后均可成為安利的特約經銷商。除了與銷售代表一樣將級別分為初級、中級、高級、特級四個級別外，特約經銷商的收入結構由“零售利潤+月度定額津貼+季度營運補貼+季度獎金十年度獎金”五部分組成，與國內經銷商“零售利潤+銷售額返點”的主流收入模式相比，安利的制度是極具競爭力的。 特色營銷方式的啟示企業(yè)界近年來最時髦的詞應該是“diefferntiatoin”了。不知為什么這個詞被咬文嚼字地譯成了“差異化”，其實“經營特色”在這里應該是最貼切不過、原汁原味的翻譯了。談到經營特色，國內商家的注意力尚停留在產品特色上?？墒呛玫漠a品廠家希望擴大銷售渠道和市場占有額，根本不理會商家希望獨家經營的希望。商家自有品牌則因為真正有規(guī)模的連鎖尚未形成，所以無論從理論探討還是實踐摸索均在雛形中，很難擔當產品特色這一重任。美國零售業(yè)對“經營特色”的理解范圍要廣得多，主要是強調商店在經營風格上的與眾不同。最典型的例子當屬沃爾瑪、Tagrct和凱瑪特。乍一看，三家同屬折扣連鎖店類型，非常雷同。然而沃爾瑪以其“天天低價”早就形成了自己物有所值的風格，其對手都知道與沃爾瑪打價格戰(zhàn)無異于以卵投石；Tagrct通過多年的努力推出了眾多很有影響力的設計師品牌，逐步形成了自己領導時尚潮流的地位；夾在其中的凱瑪特因為一直沒有找到自己的經營特色，厄運不斷，最后不得不申請破產保護[23]。隨著中國在世界經濟中扮演的角色日漸重要，中國企業(yè)面臨的壓力也越來越大，因為中國零售業(yè)己被納入全球零售業(yè)的范疇之內。中國的零售企業(yè)要想把脫困境，擴大發(fā)展，就必須進行改革，根據自身的特點，具體情況具體分析，建立共生型合作營銷模式來提高自身的營銷競爭力，來提升自身的市場競爭力。通過安利公司成功的營銷策略，我國同行業(yè)企業(yè)應該從中總結經驗，充分利用其成功經驗，把握機會，在世界經濟中展現自己的活力與