內(nèi)容型激勵理論與過程型激勵理論-資料下載頁

　　

【正文】 但著眼于工作任務(wù)本身完成的效價即完成工作任務(wù)的重要意義；第三項則以完成工作任務(wù)為前提，研究工作任務(wù)完成后導(dǎo)致結(jié)果的可能性與效價，主要是外在的獎酬帶來的激勵。這三部分激勵力量各自發(fā)揮著自己的作用，相輔相成，但不一定缺一不可。 豪斯的公式強調(diào)了任務(wù)本身效價的內(nèi)激勵作用；突出了完成工作任務(wù)內(nèi)在的期望值與效價；兼顧了因任務(wù)完成而獲取外在獎酬所引起的激勵，對主管人員將會有極大的啟迪。要提高人們的積極性，必須從內(nèi)、外激勵兩個方面入手。　　一、進行有效激勵的要求　　運用各種激勵理論來激發(fā)組織成員的積極性，是各級領(lǐng)導(dǎo)者的重要職責(zé)，也是實現(xiàn)組織目標(biāo)的必要前提。為使激勵取得效果，在激勵過程中必須符合以下要求：　　（一）獎勵組織期望的行為　　美國著名管理學(xué)家米切爾. 拉伯夫經(jīng)過２０年的調(diào)查和研究，總結(jié)出這樣一條規(guī)律，即人們會去做受到獎勵的事情。因而把獎勵組織所期望的行為稱之為“現(xiàn)代行為管理的基本原則”。事實都證明，組織中許多不合理的行為都是由于獎勵不當(dāng)造成的。根據(jù)在激勵方面組織常犯的錯誤，拉伯夫提出，組織應(yīng)特別注意獎勵以下１０種行為：獎勵徹底解決問題，而不是獎勵只圖眼前見效的行為，以確保組織的長遠利益；獎勵承擔(dān)風(fēng)險而不是回避風(fēng)險的行為；獎勵善于用創(chuàng)造力而不是愚蠢的盲從行為；獎勵果斷的行動而不是光說不作的行為；獎勵多動腦筋而不是一味苦干；獎勵使事情簡化而不是使事情不必要的復(fù)雜化；獎勵沉默而有效率的人，而不是獎勵喋喋不休者；獎勵有質(zhì)量的工作，而不是匆忙草率的工作；獎勵忠誠者而不是跳槽者；獎勵團結(jié)合作而不是獎勵互相對抗。　　（二）善于發(fā)現(xiàn)和利用差別　　組織激勵的一個重要原理是利用利益的差別，向組織成員傳遞組織期望的行為的信息。獎懲分明是自古以來人們所信奉的一個管理原則。利益的差別可以推動競爭，心理學(xué)的實驗顯示，競爭可以增加５０％甚至更多的心理創(chuàng)造力。利益差別也是體現(xiàn)公平的一個方面。馬克思主張社會主義社會實行按勞分配，正是為了解決社會分配不公的問題，從而調(diào)動廣大勞動者的積極性。因此，各級主管人員必須堅持物質(zhì)利益原則和按勞分配原則，處理好國家、集體、個人三者利益關(guān)系。通過考核人們的行為及績效的差別，獎勤罰懶、獎優(yōu)罰劣，切忌搞平均主義。1989年在對上海十幾家企業(yè)上千名職工用問卷形式調(diào)查獎金與激勵的關(guān)系，發(fā)現(xiàn)人們受激勵的程度與獎金數(shù)額的相關(guān)性甚小（ ）而與獎金差距關(guān)系密切，獎金拉開差距（20─150 元）的Ａ廠平均激勵得分比獎金平均發(fā)放的Ｂ廠高２倍，Ａ廠拿20元最低獎的職工受激勵的程度超過Ｂ廠拿最高獎60元的職工。　　在利用利益差別激勵下屬時，必須明確指出下屬的貢獻或不足，使之心服口服。為了避免造成員工間的矛盾，應(yīng)盡量用預(yù)先規(guī)定的工作標(biāo)準(zhǔn)來衡量人們的實際表現(xiàn)，不要直接進行人與人的對比。　　（三）掌握好激勵的時間和力度。　　激勵要掌握時機。比如，好人好事應(yīng)及時表揚；下屬做了錯事，為防止擴大損失，固然應(yīng)及時制止，但批評不一定馬上進行，以防矛盾激化。對于反復(fù)出現(xiàn)的積極行為，不能反復(fù)表揚，而應(yīng)當(dāng)出其不意，使人們有所期待和有所爭取。　　激勵要注意力度。獎勵、懲罰、表揚、批評都有一個限度，心理學(xué)上稱為“閾值”，低于這個閾值的激勵是不起作用的，如輕描淡寫的批評，漫不經(jīng)心的表揚等作用都不大。但是激勵力度也不能過分，過度獎勵和過度懲罰都會產(chǎn)生不良后果。例如有些企業(yè)獎金水平定得過高，導(dǎo)致職工積極性脆弱及勞務(wù)成本不斷上升。　　（四）激勵時要因人制宜　　人們有不同的需要、不同的思想覺悟、不同的價值觀與奮斗目標(biāo)，因此激勵手段的選擇及應(yīng)用要因人而異。為此，主管人員在進行激勵時，要定期對人們的需要進行調(diào)查，分析不同年齡、性別、職務(wù)、地位、受教育程度的員工最迫切的需要，實行所謂“彈性報酬制度”，對不同的人，給予不同的激勵，在總激勵費用不變的前提下，獲得更好的激勵效果。 （五）系統(tǒng)設(shè)計激勵策略體系　　激勵策略要優(yōu)化組合，在空間上相輔相成，在時間上要相互銜接，形成“綜合治理”的格局及積極性的良性循環(huán)。 人的積極性運動機制的復(fù)雜性，影響因素的眾多和交叉性，決定了激勵必須采取“綜合治理”的方式，也就是要根據(jù)影響積極性的各種因素的相互聯(lián)系和相互制約的特點，以及系統(tǒng)理論的要求，使若干項激勵措施同步配套地實行。這是因為各種影響因素同時在對人們的積極性起作用，不是受控制的，就是自發(fā)的，既有積極的，也有消極的。如果只抓一方面而不顧及其他，就容易產(chǎn)生相互抵消的情況。這就要求主管人員在運用激勵手段時，既抓物質(zhì)的也抓精神的；既抓內(nèi)激勵，也抓外激勵，特別要抓好內(nèi)激勵；既抓組織內(nèi)的，也抓組織外的因素，處理好組織內(nèi)部條件和外部環(huán)境的關(guān)系。日本的激勵機制足以證明系統(tǒng)激勵的重要作用。根據(jù)大量的調(diào)查研究表明，日本勞動大軍的積極性是在一個配合良好的激勵系統(tǒng)中產(chǎn)生的，這個系統(tǒng)主要包括社會性的職業(yè)競爭與大企業(yè)終身雇傭相結(jié)合的就業(yè)體制；職工收入與企業(yè)經(jīng)營掛鉤的分配制度；年功序列為基礎(chǔ)的人事制度與家族主義的文化傳統(tǒng)及企業(yè)工會體制等因素。　　根據(jù)人們積極性運動的規(guī)律性，在激勵系統(tǒng)設(shè)計時，可以按照考察分析─教育培訓(xùn)─目標(biāo)管理─組織引導(dǎo)─考評獎懲等五個步驟進行。　　　　根據(jù)積極性的運動規(guī)律，調(diào)動人們的積極性的基本途徑是，激發(fā)和滿足正當(dāng)、合理的需要，提高人們的思想覺悟，創(chuàng)造一個良好的富有激勵性的環(huán)境。對此可以通過多種手段來實現(xiàn)。實踐中常用的手段和方法有：　　（一）思想政治工作　　思想政治工作對改變?nèi)藗兊恼J(rèn)知心理活動過程，有著重要的作用。從實踐看，在個人認(rèn)知過程中，最有影響的評價標(biāo)準(zhǔn)與觀點是：個人目標(biāo)結(jié)構(gòu)、效價值、公平觀、歸因及挫折感。這些都是個人主觀因素，可能正確，也可能不正確或不完全正確。思想政治工作的作用就在于影響人們?nèi)フ{(diào)整、改變這些標(biāo)準(zhǔn)與觀點，使之力求切合實際，力求正確。思想政治工作之所以能起作用，就在于我們的國家和社會制度的性質(zhì)，我們的社會是人民群眾當(dāng)家做主，是為人民謀利益的，人民群眾是通情達理的，思想政治工作就是要抓住這個關(guān)鍵。思想政治工作主要進行以下教育：　　１．進行世界觀教育。就是要教育人們具有正確的生活目的，人不能光為自己活著，要為社會進步、國家的富強、人類的幸福貢獻力量。引導(dǎo)人們把個人利益和國家的前途命運聯(lián)結(jié)起來，把個人目標(biāo)和組織目標(biāo)聯(lián)結(jié)起來，從而把國家與組織的發(fā)展目標(biāo)納入自己的個人目標(biāo)。個人的目標(biāo)結(jié)構(gòu)改變了，就有可能消除或減少因個人利益得失所帶來的情緒影響。　　２．進行國情教育。主要引導(dǎo)人們用歷史唯物主義觀點看待自己的社會。要認(rèn)清我們國家落后以及存在的不合理的狀況都是歷史造成的，它要通過歷史來解決。既要積極改革，又不能操之過急。教育人們把自己的期望建立在客觀可能的基礎(chǔ)上，降低不切實際的過高的期望標(biāo)準(zhǔn)，以避免由于達不到期望而帶來的情緒影響。　　３．改革意識教育。通過教育引導(dǎo)人們用改革的思維去修正自己的公平、效價等價值觀念。實踐證明多數(shù)人產(chǎn)生的不滿情緒主要來自相對不滿足，即相對于他人、相對于自己的期望、相對于過去自己的某種狀況。社會比較是人們認(rèn)知活動中必然的心理活動，關(guān)鍵是用什么樣的觀念、標(biāo)準(zhǔn)來進行比較。改革意識教育就是引導(dǎo)人們?nèi)ジ淖儭⒎穸ㄅf觀念，樹立新觀念、新標(biāo)準(zhǔn)，這樣就可以緩解不滿，保持和提高積極性。　　此外，還要進行行為規(guī)則的教育、道德品質(zhì)的教育、價值觀的教育、遵守紀(jì)律的教育、進行正確確立需要和以正當(dāng)手段滿足需要的教育等等。　　（二）獎懲　　各種組織，尤其是企業(yè)都要運用獎懲制度，例如，用獎金、提升、晉級、福利和表揚來引導(dǎo)和激發(fā)人們的期望行為；用責(zé)罰的手段包括精神的、經(jīng)濟和行政的手段來制止和糾正非期望的行為。這對調(diào)動人們的積極性有著重要的作用。　　由于人與人之間存在著個別差異，因此，不同的獎勵形式對人的價值也會不同。有時，從獎勵的絕對值來看是相同的，但由于獎勵的形式不同，獎勵的作用也就大不一樣。美國心理學(xué)家尼賴（Nealey）曾于1964年對美國電力工會會員作過一個大樣本的調(diào)查，他采用六種不同的獎勵形式調(diào)查電力工會會員對這些獎勵形式的偏好。他提出的這六種獎勵形式是：①每月增加50美元用于職工的退休基金；②增加６％的工資；③；④加入工會辦的工商企業(yè)（即入股）⑤為職工及其家庭提供充分的醫(yī)療保險；⑥外加三周假期不扣工資。調(diào)查結(jié)果，表明不同年令的職工對不同獎勵形式有不同的偏好。因此，在運用獎勵時，要根據(jù)本組織的實際情況，在調(diào)查分析的基礎(chǔ)上，制定科學(xué)的獎勵制度。　　一般說來，制定獎勵制度必須遵守兩個重要的原則：①組織為其成員提供的獎勵必須對其成員有較高的價值，即組織成員認(rèn)為這種獎勵對他有重要的意義；②組織制定的獎勵制度要使其成員得到的報酬與他們的工作績效相聯(lián)系，即工資獎金與績效掛鉤。對不同的獎勵制度，可以從重要性、數(shù)量上的靈活性、使用的頻率、可見性、低成本等五個方面進行評價。各種組織，尤其是企業(yè)組織常用的獎勵方式有五種，即增加報酬、津貼、提升、地位和身份象征、特殊獎勵證書等。這五種獎勵方式并不是相互排斥的，且各有優(yōu)缺點，可以結(jié)合起來運用。　　在運用激勵措施時，只獎不懲是不行的，只獎不懲在管理上是一種不封閉的表現(xiàn)。適當(dāng)?shù)膽土P也是一種教育，有時是更實際更深刻的教育，因為許多健康的行為事實上都是來自于自然懲罰的過程。許多期望行為是從自己和別人非期望行為所得到的懲罰受教育而來的。但是，懲罰容易引起負(fù)作用，如產(chǎn)生不滿、頂牛、關(guān)系緊張、喪失信心和行為固化等。為消除懲罰產(chǎn)生的負(fù)作用，必須正確地使用懲罰手段，如在懲罰之前要發(fā)安民告示、獎懲比例要適當(dāng)、要言行一致、從善意出發(fā)等。　　（三）工作設(shè)計　　工作設(shè)計問題主要是組織向其成員分配工作任務(wù)和職責(zé)的方式問題，也包括創(chuàng)造一個良好的工作環(huán)境和生活環(huán)境。工作設(shè)計是否得當(dāng)對激發(fā)職工的工作動機，增強職工的工作滿意感以及提高生產(chǎn)率都有重大的影響。　　工作設(shè)計的發(fā)展，經(jīng)歷了工作簡單化、工作擴大化和工作豐富化三個階段。工作設(shè)計的歷史可以追溯到科學(xué)管理運動。以泰勒為代表的科學(xué)管理學(xué)派采用“時間和動作”分析的方法，盡量使工作簡單化，其目的是為了最大限度地提高勞動生產(chǎn)率。這種工作簡單化的傾向，在本世紀(jì)初確實起到了提高勞動生產(chǎn)率的作用。但這種生產(chǎn)率的提高是建立在摧殘工人身心健康的基礎(chǔ)上的，因此也日益遭到工人的抵制和反對。因為這種簡單化把工人束縛在狹窄的工作范圍內(nèi)，工人只是重復(fù)簡單和單調(diào)的動作，使工人感到厭煩；而且，這種簡單化不能滿足工人在工作中得到成長和發(fā)展的需要。使工人感到不滿，從而降低了生產(chǎn)率。　　為了克服工作簡單化造成的一系列消極后果，人們提出了工作擴大化和豐富化的工作設(shè)計方法。所謂工作擴大化是一種與工作專業(yè)化和簡單化背道而馳的生產(chǎn)方式，它要讓工人增加工作的種類，同時承擔(dān)幾項工作或者作周期更長的工作，以克服單調(diào)工作的厭煩，增加工作的興趣。這種工作方式首先在美國國際商業(yè)機器公司（ＩＢＭ）的埃迪考特工廠試行，證明能提高職工的情緒，激發(fā)工作的積極性。工作豐富化是讓工人有機會參與工作的計劃和設(shè)計，得到信息反饋，估價和修正自己的工作，使工人對工作本身產(chǎn)生興趣，增加責(zé)任感和成就感。工作擴大化與工作豐富化的區(qū)別在于，工作擴大化是擴大工作的水平負(fù)荷，即增加同類工作的數(shù)量，對工作技能水平的要求則大致相同。而工作豐富化是從縱向擴大工作范圍，即擴大工作的垂直負(fù)荷，要求任職者完成更復(fù)雜的任務(wù)，負(fù)更大的責(zé)任，有更多的自主性，因而對人們的能力和技能也提出了更高的要求。工作豐富化在國外尚在試行階段，效果還沒肯定。盡管工作豐富化的試驗還沒有準(zhǔn)確的效果，但工作設(shè)計的趨勢是從本世紀(jì)初的工作簡單化朝著工作擴大化和豐富化的方向發(fā)展著。　　（四）職工參加管理　　職工參加管理是指在不同程度上讓職工和下級參加組織決策，參加各級管理工作的研究和討論。這樣做可以使下級感受到上級主管的信任，體驗到自己的利益同組織的利益、組織的發(fā)展密切相關(guān)而產(chǎn)生強烈的責(zé)任感。多數(shù)人由于參加商討與自己有關(guān)的問題而受到激勵，這也為實現(xiàn)組織目標(biāo)提供了保證。我國是社會主義國家，民主管理是我國各級組織管理的本質(zhì)特征，職工參加管理，正是民主管理的一種方式，它體現(xiàn)了群眾在組織中的主人翁地位和權(quán)利。這就要求各級主管人員在管理中應(yīng)當(dāng)自覺地采用這種方式，要相信群眾，依靠群眾，并自覺地接受群眾的監(jiān)督。鼓勵人們參加一些可以給予他們管理的事務(wù)，傾聽下屬的意見并進行研究，采納合理化建議。當(dāng)然，讓職工參加管理，并不意味著主管人員可以放棄自己的職責(zé)。主管人員必須在民主管理的基礎(chǔ)上，盡職盡責(zé)做好本職工作。職工民主管理的真正含義在于增強職工主人翁責(zé)任感，密切領(lǐng)導(dǎo)和群眾的關(guān)系，使組織得到蓬勃的發(fā)展。　　（五）培訓(xùn)激勵　　培訓(xùn)激勵的作用是多方面的。它可以滿足人們的求知需要。通過培訓(xùn)，可以提高人們達到目標(biāo)的能力，為承擔(dān)更大的責(zé)任、承擔(dān)更富有挑戰(zhàn)性的工作及提升到更重要的崗位創(chuàng)造條件。如馳名世界的化工企業(yè)德國的巴斯夫公司把培訓(xùn)職工，提高其工作能力作為激勵的五項基本原則之一。該公司在南亞、東南亞及澳大利亞地區(qū)的常務(wù)董事施恩麥博士認(rèn)為，雇員接受培訓(xùn)，既提高了知識，又培養(yǎng)了個性。他們在尋找更多的承認(rèn)、更高的級別和更高的工資中遇到了挑戰(zhàn)。他們利用各種機會來建立他們的未來，對公司十分有利。　　（六）榜樣激勵　　榜樣的力量是無窮的。大多數(shù)人都不甘落后，但往往不知道怎么干，或在困難面前缺乏勇氣，通過樹立先進典型和領(lǐng)導(dǎo)者的宣傳示范，可以使人們找到一面鏡子、一把尺子和一根鞭子，使人們增添克服困難和爭取成功的決心及信心。46 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