某集團的戰略管理論文-資料下載頁

　　

【正文】 略，其旗下的新建材品牌在國內享有很高的知名度，曾多次評為中國著名品牌，集團的商標也被評為馳名商標；而機電產業下的鐵道產品在國內逐漸被客戶接受，成為唯一與國外品牌抗衡的產品。（9）規模效益（U）ABC集團經過十幾年的發展，產業已經具備一定規模，注冊資金超過3億人民幣，在國內有幾處生產基地，并且有自己獨立的辦公大樓。因此，集團在經濟競爭中有一定的實力。劣勢W：(1) 關系復雜（FFSC）由于血緣關系和親緣關系的介入，家族企業的內部結構和關系甚至比單純的國企更復雜一些。民營企業通常包括如下關系群：所有權人、家族成員、企業業務相關者如企業內員工及客戶。由這三個關系群重疊的部分，不難看出家族中彼此錯綜復雜的關系以及潛在的利益沖突，何況這當中還交織著血脈相連的情感。(2) 難以轉型（FFSC）由于外在環境的變遷，創業初期幫助家族興起的主業己經由原來現金收入日進斗金的“?！弊優樾枰度氪罅楷F金的“瘦狗”，基層成為導致公司虧損的主因。但家族企業成員往往會對第一產業抱有特殊的感情，即使領導者提出要調整公司發展策略，也容易遭到家族第一代成員或未參與經營的持股成員的強列反對。因為戰略上不能及時調整而導致家族企業失敗的例子隨處可見。(3) 忽視人才（FFSC）企業要做大、要發展，需要突破的一個重要的瓶頸就是專業化和規范化，家族企業也不例外。吸收大量的專業人才進入公司的核心層是專業化和規范化的必由之路。單純在家族成員中選擇人才的結果，就是選擇面會變得越來越窄，可用的人會越來越少；而長期的家長制管理會使領導者變得自負，總覺得自己是最能干的，這恰恰排斥了社會上更優秀的人才的加盟；另外，基于家族關系建立起來的內部信任，自然會對沒有類似關系的員工產生不信任感。因此，家族企業既深知自己的企業因缺乏人才而長不大，卻又很難創建獲得和留住人才的環境。(4) 情感危機（FFSC）家族企業內形成的各類利益集團，由于夾雜復雜的感情關系，使得領導者在處理利益關系時會處于更復雜甚至是兩難的境地。家族內成員可能以私人感情提出不合理的要求，以保障自己的既得利益，或者幫助利益相關者獲取更多利益。此時家族企業的領導者能否處理好私人情感與企業利益間的關系，確實是一個巨大的挑戰。(5) 易于滿足（FFSC）家族企業創建初期往往是選擇了一個快速發展的產業，再加上家族成員的同心協力，因而遇事都能快上半拍，抓住機遇，建立了優勢，累積了財富，可謂創業成功。但打下天下后過三關：分金銀，論榮辱，排座次，原先創業的家族成員很容易產生惰性，從遇事快半拍變為凡事慢半拍，于是員工有樣學樣，產品質量問題增加，客戶抱怨投訴得不到快速處理，公司的經營危機便開始了。(6) 家長獨裁（FFSC）有些家族企業的膨脹發展得益于良好的發展環境和適銷對路的產品，但是家族企業的領導在登上寶座后自我膨脹，自以為是，剛愎自用，不管大事小事，個人說了算，經常置董事會和部屬意見于不顧，做出草率的決定，致使家族企業幾乎瀕臨倒閉。（7）產業定位錯誤，資金困難（U）ABC集團在產業逐步轉型過程中，產業轉型的力度過大，并且沒有及時調整產業經營的戰略，在產業定位方面出現嚴重錯位與失誤，使公司發展出現資金的瓶頸。而ABC集團外部的融資手段過于狹窄，很難繼續進行新型產業的投資。機遇O：（1）加入WTO帶來的機遇中國家族企業經過20多年改革開放的市場環境中的實踐已經在政府、投資者、客戶以及國內外合作伙伴等方面建立起良好的基礎。面對加入WTO和全球經濟結構調整帶來的歷史性機遇和重大挑戰，家族企業已有一定能力適應國內市場環境、政策環境的變化。如果ABC集團能夠真正了解并掌握國際市場的運作規則，靈活運用東西方兩種文化融合、兩個市場運用規則的嫁接，按照國際規則和國際運行軌道去運行，那么這將成為ABC集團在經濟全球化競爭中立足于本土市場的最大優勢。（2）國內旺盛需求帶來的機遇以“節能、環保”為號召的國家基礎設施的建設為ABC集團的新材料的市場發展提供了廣闊空間，“2008北京奧運”場館建設也為近期建材市場起了推波助瀾的作用，新建材市場大有可為。而各大城市的地鐵、親軌的建設為ABC集團的機電產品提供了良好的發展機遇。國家倡導的“節能、高效”的照明革命為發光二極管提出了新的課題，發光的半導體芯片產業蓬勃興起。威脅和挑戰T：(1) 市場份額被侵占隨著中國進入WTO，越來越多的企業參與到中國這個市場中來，市場競爭日趨激烈，在國外大公司的打壓下，ABC集團原有的市場老大地位遭受到嚴重的威脅，市場份額正被其他多家企業慢慢吞噬。(2) 人才資源更加匱乏人才流失的情況可能波及家族企業。企業之間競爭在很大程度上是人才的競爭。不少家族企業之所以能迅速發展，一個重要原因是吸引了一批管理和技術上的能人。我國加入世界貿易組織后，人才競爭更加激烈，格局也會發生新的變化。目前，外資企業員工待遇較一般家族企業高，加上他們比較注重公司形象，為員工提供條件優越的辦公環境，在人力資源市場上極具競爭力。因而隨著外國公司的進入，很多人會毫不猶豫地選擇外企，甚至連家族企業現有的人才也可能大量流失，造成民企人才資源的大量“失血”，這對家族企業是非常不利的。為了更加直觀闡述ABC集團的戰略環境，筆者做了一個SWOT表格來進行綜合的概述。表13 ABC集團的SWOT分析內部環境 Strength優勢 Weakness劣勢216。 創業容易，成本低廉216。 管理柔性，利益一致216。 權力未定，追求發展216。 “榜樣”效應216。 品牌優勢216。 規模經濟216。 關系復雜，難以轉型216。 忽視人才，情感危機216。 易于滿足216。 家長獨裁216。 產業定位錯誤，資金困難外部環境 Opportunity機會 Treat威脅216。 加入WTO帶來機遇216。 國內旺盛需求帶來的機遇216。 市場份額被侵占216。 人才資源更加匱乏通過對ABC集團的SWOT分析，我們很容易看出其家族性的特征構成了他的發展主要的優勢與劣勢。而其具備的優勢隨著集團的成長將逐步消失，而其劣勢將成為其發展過程中不可逾越的障礙。而其表象的經營戰略定位錯誤以及資金困難等劣勢與家族體制下的管理息息相關。因此，ABC集團在戰略制定中很容易陷入缺乏系統性的窠臼。IV I S 穩固發展 大力發展 W III II 撤 退 穩固發展 T O 圖13 SWOT衍生的戰略對策SWOT分析作為選擇和制訂戰略的一種方法，它可以提供四種戰略，即SO戰略、WO戰略、ST戰略和WT戰略。為了清晰表達SWOT的戰略導向，筆者用上圖進行了簡單概述。也就是，SO戰略就是要大力發展，SO與ST戰略要穩固發展，WT戰略要采取撤退手段。但是，在ABC集團固有的家族特性方面，我們可以看到很多因素具有時效性與不確定性，這些不確定的因素需要在體制上進行解決與理順。而目前SWOT的分析只能為產業的定位明確方向，只能暫時解決ABC集團目前面臨的問題。因此，為了解決ABC集團發展過程的瓶頸問題，筆者將在戰略管理章節中提出短期的以及長期的戰略對策。 企業文化缺失我國的家族企業因有其獨特的發展環境、發展歷程、發展條件、經營管理方式，尤其是家族文化傳統的影響，故在此基礎上形成了具有自身特點的企業文化，它突出地表現在以下幾個方面。1) 具有鮮明的惟意志色彩家族企業文化在很大程度上取決于企業家個人的文化素養和思想境界，實質是企業家文化的一種體現。許多家族企業成功和失敗的范例都充分證明了這一點。實踐表明，一個企業的文化有很多層次，但是最高層次就是企業家的文化理念、價值標準、行為準則。企業家的理念和價值觀決定著企業文化的發展方向及所處的層次，是企業文化建設的最關鍵的要素。由于我國許多家族企業領導者的理念與價值觀只限于經濟方面，只有較低層次的經濟理念、經濟價值觀，沒能發展到高層次的社會理念和社會價值觀，使企業文化仍然停留在傳統階段，企業文化的層次偏低，難以支撐企業長期快速的發展。加上我國家族企業的存在與發展是與家族企業經營者的經歷聯系在一起的，許多家族企業往往是一兩個企業家經過長期痛苦磨礪、慘淡經營培育而成的，家族企業能夠生存到今天，是與創業者具有獨到的判斷與決策的膽識分不開的。他們有的承受風險的能力特別強，有的對機會特別敏感，有的有獨到的技術創新思路，有的有運作市場的豐富經驗，有的有縱橫交錯的人際關系網絡基礎，有的善于溝通協調、組織管理。這些能力使他們養成了無往而不勝的自信，成功的經歷往往使其對創業初期成功的決策模式產生依賴。因而也容易在眾多的追隨者的贊譽聲中落入經驗主義的漩渦。再加上產權歸自己所有，形成對外人嚴重不放心的習慣，所以許多家族企業經營者總是事無巨細事必躬親，雖然設了許多管理部門，聘請了許多得力高手，但總喜歡越俎代庖，養成職能部門凡事不敢決斷，等待老板指示決定的作風。2) 具有血緣、地緣、情緣的特征管理大師杜拉克曾說過，家庭企業要想生存和保持有效運作，在高層管理人員中，無論有多少家族成員，也無論他們多么出色，也至少需要一位非家族成員。但我國的家族企業普遍以家庭為核心，以家庭倫理為道德準則，企業的經營管理層多由復雜的血緣關系構成。許多企業表面上已超越了家族企業和家族管理模式，但本質上依然困于錯綜復雜的家族關系中，并由血緣關系擴大到地緣關系及其它更為復雜的社會關系。家族企業的家族式管理，使家族企業很難超越簡單的血緣關系和地緣關系，因而家族企業文化保留了家族制的基本內容。家族企業老板認為，血濃于水，親戚是自己人，靠得住，他們參與管理效率高，因而看重血緣的理念占上風，血緣必然帶來非理性的情緣，企業內更注重鄉親、熟人、朋友，使經營管理的規則難以令行禁止，使管理具有非理性和落后性。有的企業內部，人與人之間稱謂往往用血緣稱謂，人際關系看似親密，實則使企業缺乏理性運行的真實法則，企業管理制度形同虛設。3) 人情任免及分配中的親情化在重視血緣關系的中國傳統文化影響下，我國家族企業在人事任免上常常以與家族血緣關系的親疏遠近為準繩來進行選擇和取舍，明顯地表現出普遍主義與特殊主義共生的特性。從理論上講，雇主在選擇合作伙伴時，不是任意的，而是有標準的，這個標準只能是有用性。但現實卻非如此，在實際的選擇過程中，雇主始終使用著兩種標準，一是有用性標準，以事定人，采取的是普遍主義的原則。二是關系性標準，依據與雇主個人關系來選擇，采取的是特殊主義原則。因此，企業各級管理人員的任命、公司員工的升遷主要根據其與公司總裁血緣關系的親疏和對公司總裁的效忠程度而定。公司高層管理人員一般都是公司總裁本家族人員，特別是那些重要部門的負責人，以及各分公司的經理等主要職位，大多是安排本家族的兄弟、子侄等成員，或者是與本家族沾親帶故、關系密切的親戚、宗親以及老鄉來擔任。在上述家族企業文化大環境的熏陶下，ABC集團在整體經營戰略及品牌創造的過程中，不可避免的表露出我國家族企業文化中的一些弊端，而由此對企業所造成的影響主要表現在：1) 對外人缺乏信任企業內部的信任關系是企業員工相互交往和合作的基礎。以家文化為基礎的我國家族企業內部的信任關系是建立在血緣親屬關系之上的，中國文化傳統在強調“家”這一觀念的同時，卻弱化了“家”與外界聯系的紐帶，信任度是隨著家族關系而逐次遞減的。在“家族主義”文化支配下的家族企業，往往會把企業內的員工劃分為“自己人”和“外人”兩個圈子，并大致按系譜的親疏遠近而有家人、族親、姻親、近親、遠親、同鄉、同學等等次要類別。在社會交往關系上往往以親疏遠近劃界，只信任內部親近的家人而疏遠外人，家族成員得到的信任要多一些，獲得的機會和收益也會大一些，“自家人”對規范化管理的適應性和尊重程度也要差一些。因此，ABC集團內的家里人和外人之間就存在一種無形的巨大隔閡，外人無論多么有能力，多么努力工作，也是中處于核心層、信任層之外，中國的家族企業中，“父母創業為兒孫”、“肥水不流外人田”的思想普遍存在，家族成員繼承家業是順理成章的事情，所以ABC集團的管理崗位主要由家族內部成員占據，家族外員工的升遷往往存在著巨大的障礙。許多中層管理人員盡管工作努力，業績卓著，但是長期處于這種壓抑的境遇下，對自己的前途感到迷茫，看不到自己的未來，因而出離憤怒并最終另謀高就。2) 企業決策缺乏科學性和民主性受傳統家文化的影響，家族企業創始人具有絕對的權威，沒有人敢提出挑戰，從而使權利過度集中，這樣一方面可以有效地保證根據企業利益需要及時做出重大決策并迅速執行。但是另一方面，隨著市場競爭加劇，企業規模擴大，企業越來越需要科學民主的決策指引企業的發展。而家族企業卻是家長一言堂，其決策往往缺乏科學性和民主性，尤其是家族企業所有權與經營權合一的特征，使獨裁、缺乏制度制衡成為家族企業的頑癥。由于家族企業高度集權的管理方式具有家長制的鮮明色彩，其經營決策的正確與否往往取決于企業家的個人素質與信息的占有程度，而早期企業經營的成功，使管理者形成自我崇拜與成員迷信，神話了個人權威，習慣以個人直觀判斷代替客觀實際，以個人經驗取代科學管理，以個人權威弱化組織職能，以個人獨裁排斥民主管理。與此同時，由于沒有比較有效的監督機制，當企業最高管理者形成錯誤的決策時，企業缺乏必要的民主制約機制斷然進行糾正，從而給ABC集團經營發展帶來極大的不利。正是由于管理者頭腦發熱，對自己以往的經驗過分自信甚至迷信，而導致ABC集團涉足自身并不熟悉的半導體行業，而由于最高管理者在董事會的一家獨大以及企業文化和相關管理制度的缺失，這樣一個極具冒險性的轉型竟然得到了董事會的順利通過，最終ABC集團正是在這次沖擊中迷失了自己，并從此一蹶不振。3) 忽視對員工價值觀的培育我國許多家族企業雇傭意識強烈、人本觀念淡化，缺乏服務社會和公眾并被全體員工所認同的價值觀。由于我國正處于社會轉型期，各種制度、規范不完善，家族企業面對政府大量的行政干預，強勁的外資、合資、同行競爭對手，依托不太多的優惠政策來謀求發展，相當不易。為了盡快創業、完成快速發展所需的原始資本積累，有的家族企業