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中國10大汽車企業(yè)對標(biāo)分析-資料下載頁

2026-06-19 22:36本頁面

　　

【正文】　　　　　　　2002年：（1）對公司價格進(jìn)行調(diào)整，以適應(yīng)市場競爭；加大市場營銷力度及售后服務(wù)，以確保公司產(chǎn)品的市場占有率；（2）采購商品采取競標(biāo)措施，努力降低產(chǎn)品的采購成本（3）大力開發(fā)南方市場，研發(fā)適合南方市場需求的產(chǎn)品，增強公司產(chǎn)品的知名度，樹立并提升產(chǎn)品及其服務(wù)在南方用戶心目中的形象；（4）加大出口力度。目前為止，公司的出口渠道建設(shè)也取得了良好的成績，不但汽車成功占領(lǐng)了中東市場、東南亞市場，更可喜的是拖拉機(jī)也成功打入美國市場，再次體現(xiàn)了福田產(chǎn)品較高的水平（5）積極開發(fā)產(chǎn)品附加值較高的產(chǎn)品，拓寬經(jīng)營領(lǐng)域，努力提高產(chǎn)品利潤率；公司2002 年已成功進(jìn)入重卡領(lǐng)域；（6）加強公司的費用開支審核，控制費用發(fā)生，提高公司盈利水平；（7）通過配股解決公司資金問題，改善公司的財務(wù)狀況　　　　　　 2003年：（1）戰(zhàn)略思維清晰，從農(nóng)用車到輕卡到重卡，發(fā)展思路非常清晰。（2）重視機(jī)制，公司起源于山東諸城，該市是90年代初國內(nèi)搞股份合作制改革較早的一個市，曾是改革試點，因此公司主要管理人員觀念比較靠前，經(jīng)營機(jī)制和激勵機(jī)制比較到位，沒有一般國企的通病。（3）加強市場營銷力量，重視市場研究，公司共有營銷人員2000人左右，主要負(fù)責(zé)銷售渠道管理和市場信息收集，另外公司還配備了一個有20多人的產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)研究所，專門研究汽車行業(yè)。（4）控制成本，公司每次擴(kuò)張均采取兼并收購的形式實現(xiàn)低成本。五則產(chǎn)品價格低，公司主要產(chǎn)品價格均要低于競爭對手，迎合了國內(nèi)用戶的消費特點。福田汽車年產(chǎn)能在10萬輛左右，主要競爭對手江鈴、慶鈴年產(chǎn)銷量在4～5萬臺之間，單價8萬元/臺，在4萬元以下的輕卡市場福田汽車占據(jù)了50%左右的市場份額。公司在輕卡市場的競爭策略是大批量、低成本分析與結(jié)論：北汽福田汽車股份有限公司（簡稱福田汽車），是一家具有良好的法人治理結(jié)構(gòu)和現(xiàn)代企業(yè)機(jī)制的上市公司，從事全系列卡車、全系列客車及SUV、RV等乘用車制造、經(jīng)銷和服務(wù)提供，是中國汽車主要制造商之一，屬全國520家重點企業(yè)。截止2003年底，“福田”。福田2003年的主營業(yè)收入增長高達(dá)83%，可謂速度迅猛。盡管福田實施“大批量、低成本”的戰(zhàn)略，但其主營業(yè)務(wù)成本的上升速度甚至大于主營業(yè)務(wù)收入的上升速度，可見福田的成本控制戰(zhàn)略并未實現(xiàn)。，主要競爭對手江鈴、慶鈴單價8萬元/臺，在4萬元以下的輕卡市場福田汽車占據(jù)了50%，因此福田2003年主營業(yè)收入來自于銷量的大幅上漲。由以上分析可得出福田汽車的盈利模式為“相對市場份額模型”，相對市場份額越大，企業(yè)越能夠盈利。公司層戰(zhàn)略2001年：提升六大能力，實施產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整，實現(xiàn)七大突破　　　　　　　2002年：以微為本，以轎為主　　　　　　　2003年：以微為本，以轎為主競爭戰(zhàn)略　 2001年：強化現(xiàn)場管理，推進(jìn)全員創(chuàng)新，大力開展提合理化建議活動。在提升資源優(yōu)化能力方面，整合公司各項資源，提升公司競爭能力|博銳|12　　　　　　　 2002年：實施“長安新星”等營銷創(chuàng)新戰(zhàn)略，使公司產(chǎn)銷量大幅增長，以及產(chǎn)品銷售品種結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，使公司利潤大幅提高　　　　　　　2003年：抓住行業(yè)增長的有利時機(jī)，充分發(fā)揮公司機(jī)車一體化優(yōu)勢，深入推行成本工程職能戰(zhàn)略　2001年：（1）提升六大能力。在提升市場控制能力方面，確立“讓商家賺錢，讓用戶滿意，讓長安發(fā)展”的營銷新理念，調(diào)動廠商兩個積極性(2)實現(xiàn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整(3)實現(xiàn)七大突破逐步與國際接軌，“用心、用力、用智抓質(zhì)量。在人才工程上的突破上，積極開展人力資源需求分析、培訓(xùn)分析，加大對高層技術(shù)及管理人員的培訓(xùn)力度?！　　　　　?2002年：①構(gòu)筑管理創(chuàng)新體系，加強基礎(chǔ)管理，深化了《3SC管理》、《MLDQ管理②構(gòu)筑技術(shù)創(chuàng)新體系，加強技術(shù)中心為主體的技術(shù)創(chuàng)新體系建設(shè)，加強了產(chǎn)品戰(zhàn)略研究，制定了汽車及發(fā)動機(jī)產(chǎn)品發(fā)展規(guī)劃和產(chǎn)品區(qū)域調(diào)整規(guī)劃③構(gòu)筑營銷創(chuàng)新體系，堅持營銷觀念創(chuàng)新，大力推進(jìn)全員營銷，以營銷為中心，全員支持營銷　　　　　　2003年：①加強公司戰(zhàn)略規(guī)劃，制訂3337發(fā)展戰(zhàn)略，涉足小型商務(wù)車和中高級轎車領(lǐng)域②加強國際合作，共同參與市場競爭③繼續(xù)推進(jìn)五大工程，成功實施ERP，保持價格競爭優(yōu)勢④強化公司技術(shù)開發(fā)體系，提升公司自主開發(fā)能力⑤加強營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，強化營銷服務(wù)工作⑥加強與供應(yīng)商合作，共同抵抗市場風(fēng)險分析與結(jié)論：長安盈利模式與福田有些相似，都是依靠市場份額的擴(kuò)大來增加銷售收入。只是福田將目標(biāo)放在農(nóng)用車市場，同時重視家用轎車的發(fā)展。而長安將重點放在了微型車上，其微型車的份額幾乎占了銷售額的大半。長安的盈利模式也是“相對市場份額模型”，通過對市場份額的擴(kuò)大來實現(xiàn)盈利。但是長安在2002年的成本控制戰(zhàn)略中取得了巨大的成功。使其在銷售額增長不大的情況下得到了超額的利潤額。36 / 36

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