戰略管理概述和環境分析-資料下載頁

　　

【正文】 業進行了問卷調查，根據調查結果，麻黃制劑產業變革驅動因素包括五個方面，★的多少表示排序的前后：l 產品革新★★★★★l 技術創新★★★★★l 成本和效率的變化★★★★★l 產品使用方式的變化★★★★l 營銷革新★★★第四節　企業戰略環境分析每一個企業都在特定環境下從事業務經營活動，不同的企業有不同的特定環境，所以，應該有不同的戰略。企業戰略環境是對特定企業發生作用的外部戰略因素，它既不同于對所有企業都發生作用的一般環境，也不同于對產業內所有企業都發生作用的產業戰略環境，它只對某一個企業或某一類企業發生作用，所以，它是具有個性的戰略環境。一般來說，企業戰略環境主要包括三部分內容，一是特定市場的競爭結構，二是特定戰略群，三是市場占有率。一、特定市場競爭結構企業總是處于特定的市場。一個特定市場中的競爭，遠不止在原有競爭對手中進行，而是存在五種基本的競爭力量，即潛在的加入者、代用品的威脅、購買者討價還價能力、供應者討價還價能力以及現有競爭者間的抗衡。由五種競爭力量組成的競爭結構如圖4－3所示。這五種基本競爭力量的狀況及其綜合強度，決定著特定市場的競爭激烈程度，決定著特定市場中獲得利潤的最終潛力。從戰略制訂的觀點看，五種競爭力量共同決定特定市場競爭的強度和獲利能力。但是，各種力量的作用是不同的，常常是最強的力量或是某股合力共同處于支配地位，起決定作用。一個特定市場的企業，其競爭戰略目標應是在此特定市場中找到一個位置，在這個位置上，該企業能較好地防御五種競爭力量，或者說，該企業能夠對這些競爭力量施加影響，使它們有利于本企業。因此，企業在制定戰略時，應透過現象抓住本質，分析每個競爭力量的來源。（一）潛在加入者的威脅這種威脅稱為進入威脅。進入威脅的狀況取決于進入障礙和原有企業的反擊強度。決定進入障礙大小的主要因素有以下幾個方面：★規模經濟。規模經濟迫使新加入者必須以大的生產規模進入，并冒著現有企業強烈反擊的風險；或者以小的規模進入，但要長期忍受產品成本高的劣勢。這兩種情況都會使進入者卻步不前。★產品差異優勢。產品差異優勢是指原有企業所具有的商標信譽和用戶的忠誠性等。它所形成的進入障礙，新加入者要用很大代價來樹立自己的信譽和克服現有用戶對原有產品的忠誠。★資金需求。資金需求所形成的進入障礙，是指在這種特定市場經營的企業，不僅需要大量資金，而且風險大，進入者要在握有大量資金、冒很大風險的情況下才敢進入。★轉換成本。這里說的轉換成本是指購買者變換供應者所支付的一次性成本。★銷售渠道。特定市場的正常銷售渠道，已經為原有企業服務，新加入者要進入該渠道，必須通過讓價、合作廣告和津貼等辦法，來使原銷售渠道接受自己的產品。這樣就形成了進入障礙。★其他因素。決定進入障礙的因素除上述五方面外，還有：專利權、資源的獨占、占據市場的有利地位、政府補貼、獨有的生產經營以及政府的某些限制政策等。（二）現有競爭者的抗衡★眾多的或勢均力敵的競爭者。當一個特定市場的企業為數眾多時，必然會有一定數量的企業為了占有更大的市場份額和取得更高的利潤，而突破特定市場的一致行動的限制，獨立行動，采取打擊、排斥其他企業的競爭手段。這勢必在現有競爭者之間形成激烈的抗衡。★特定市場增長緩慢。在特定市場快速增長時，由于各企業可與特定市場保持一致的情況下，充分發揮各自握有的資金和資源的作用來發展自己，因而競爭比較緩和。特定市場處于緩慢增長時，有限的發展勢必使各企業為了尋求自己的出路，把力量放在爭奪現有市場的占有率上，從而使現有競爭者的競爭激化。★高固定成本和庫存成本。當一個特定市場固定成本較高時，企業為降低單位產品的固定成本，勢必采用增加產量的措施。企業的這種發展趨勢，會使生產能力過剩，而且還會導致價格大戰，從而使現有競爭者的競爭激化。★產品統一性高和轉換成本低。一個特定市場的產品若差異性高，購買者必然是按照對某些特定銷售者的偏好和忠誠性來購買，生產企業間的競爭就會緩和。反之，產品統一性高，購買者所選擇的是價格和服務，就會使生產者在價格和服務上展開競爭，使現有競爭者之間的抗衡激化。同樣，轉換成本低時，購買者選擇自由，也會產生相同的作用。★規模經濟的要求。在規模經濟要求大量增加企業生產的特定市場，新的生產能力的不斷增加，就必然會經常打破特定市場的供需平衡，使特定市場產品供過于求，迫使企業不斷降價銷售，強化了現有競爭者的抗衡。★不同性質的競爭者。任何企業都會根據自己的目標、條件制定自己的戰略，并設法在競爭中取勝。所以，競爭者的性質不同，采取的競爭方式和手段不同。★退出障礙。退出障礙是指經營困難的企業在退出特定市場時所遇到的困難，這是由以下原因造成的：l 專業化的固定資產，固定資產其清算價值低或轉換成本高。l 退出的費用高。l 戰略關系密切。l 感情上的障礙。l 政府和社會的限制。當退出障礙高時，經營不好的企業只得繼續經營下去，使現有競爭者的競爭激化。★進入障礙和退出障礙的組合狀況。每個特定市場的進入障礙和退出障礙的高低是不同的，這樣就會形成不同的組合。（三）代用品的壓力代用品是指那些與特定市場的產品具有同樣功能的其他產品。代用品的價格一般比較低，它投入市場，會使特定市場產品價格的上限只能處在較低水平，這就限制了特定市場的收益。代用品的價格越有吸引力，這種限制作用也就越牢固，對特定市場構成的壓力也就越大。正因為如此，特定市場與生產代用品的其他特定市場進行的對抗，常常是特定市場所有企業采取共同措施。（四）購買者討價還價能力和供應者討價還價能力任何特定市場的購買者和供應者，都會在各種交易條件上盡力迫使對方讓步，使自己獲得更多的收益。在這個過程中，討價還價的能力起著重要的作用。無論作為供應者還是購買者，其討價還價均能力由以下因素決定。★特定市場的集中度。不論購買者特定市場或供應者特定市場，如果程度比對方高，由幾家大公司控制，這就提高了自己的重要地位，使對方不得不接受自己的條件成交。★交易量的大小，若購買量占供應者供應量的比重大，購買者討價還價的地位就高；若供應量占購買者購買量的比重大，供應者討價還價地位就高。★產品差異化情況。如果是標準化產品，購買者確信還可能找到對自己更有利的供應者，他們就可在討價還價中持強硬態度。如果是差異性產品，供應者知道購買者別處買不到，供應者就會在交易中持強硬態度。★轉換供貨單位費用的大小。購貨單位轉換供貨單位的費用大，轉換困難，購貨單位討價還價的地位自然就低。反之，購貨單位可以輕易地轉換供貨單位，其討價還價的地位自然就高。★縱向一體化程度。若購買者已實現了后向一體化，就會使供應者處于不利地位。若供應者實現了前向一體化，就會使購買者處于不利地位。★信息掌握程度。誰掌握的信息多，誰就會占主動地位。★其他因素。當供應者的產品對購買者的產品影響大時，供應者的討價還價地位就高，當批發商、零售商能左右最終購買者的購買決策，影響其是否購買某種產品時，他們就取得了更強的討價還價能力。特定市場結構分析的目的在于了解特定市場的競爭力量及其基本情況，明確與這些競爭比較，本企業的優勢和劣勢，從而確定本企業對各種競爭力量的態度，以及采取的基本政策，制定出有效的競爭戰略。其中包括如何抵制進入者，如何與代用品競爭，如何提高與供應者和購買者討價還價的能力，如何應付原有競爭者的抗衡等。這些都是在特定市場結構分析基礎上應考慮的問題。二、產業內特定戰略集團分析產業內特定戰略集團分析,是按照產業內各企業戰略地位的差別,把企業劃分成不同的戰略集團,并分析各集團間的相互關系和集團內的企業關系,從而進一步認識產業及其競爭狀況。一個產業內的企業,在戰略上會有許多共同點,但也會有許多不同點。戰略的不同點主要表現在以下幾個方面:★縱向一體化程度不同。有的企業自己生產原材料和零部件,有的則完全從外部采購，有的企業有自己的銷售渠道和網點,有的則全靠批發商和零售商。★專業化程度不同。有的企業只經營某一種產品和服務項目,有的則生產多品種多規格的產品和服務,有的甚至是跨產業經營。★研究開發重點不同。有的企業注重爭取開發新產品的領導地位,不斷投放新產品，有的企業把研發重點放在生產技術上,力爭在質量和成本上取得優勢。★營銷重點不同。有的企業重視維持高價產品,有的企業則采取低價策略展開競爭。有的企業特別重視對最終用戶的推銷活動,有的企業主要采用為中間商的服務來擴大疏通渠道。在這一個或幾個方面的戰略的不同,必然引起企業在產業中的地位的不同。相同戰略、相同地位企業的結合,就形成了戰略集團。圖4－4可以確定一個產業不同戰略集團的地位。★A集團:豐富的產品品種,高度縱向一體化,成本低,中等質量。★B集團:狹小的產品品種,低縱向一體化,高成本,高質量,高技術水平。★C集團:品種齊全程度和縱向一體化程度都是中等,中等價格,質量低,服務質量高。★D集團:狹小的產品品種,成本低,價格低,服務水平低。戰略集團間的抗衡程度是由許多因素決定的。一般說,各戰略集團的市場占有率相同,而戰略很不相同,集團間的抗衡就會激烈。或各戰略集團的目標是同一類顧客,其戰略差異越大,抗衡也就會越激烈。一個產業內戰略集團越多,相互的對抗也就越激烈。如果一個產業中雖然有不少戰略集團,但其中少數戰略集團處于領導地位,并且市場占有率很高,這個產業戰略集團間的對抗就不會激烈。在戰略集團內部同樣存在著競爭,這主要是由于各企業的優勢不同造成的在一個戰略集團內,各企業會有生產規模和能力上的差別,如果一個戰略集團的經濟效益主要取決于產量規模,那么,規模大的企業就會處于優勢地位。另外,同一戰略集團內的企業,雖然常常采用相同的戰略,但各企業的戰略實施能力是不同的,即在管理能力、生產技術、研究開發能力和銷售能力等方面是有差別的,能力強者就會站優勢。三、市場占有率分析市場占有率分析是企業戰略環境分析的一個非常重要的因素。市場占有率一般有上限、中線和下限。不同市場占有率的戰略意義如下：★如果企業的市場占有率達到上限74%，不論其他企業的勢力如何，你的企業都處于絕對的安全范圍之內。達到該目標的企業一般應不會爭奪這個范圍以外的市場，因為剩下的市場中的顧客一般是其他企業的忠實顧客，通常難以爭取到他們。★如果企業的市場占有率達到42%，即市場占有率的中線，那么企業就可以從競爭中脫穎而出并處于優勢地位。因此，該值表示企業處于相對安全的狀態而且處于業界的領先者。★如果企業的市場占有率達到26%，則說明企業有從勢均力敵的競爭中脫穎而出的可能性。處于26%以下的企業則很容易受到攻擊。★如果，企業與另一家企業在局部區域內進行一對一的競爭時，只要企業的市場占有率是對手的3倍，那么對手就很難對你形成威脅。如果競爭發生在一個較大的局部區域內，有超過三家以上的企業一同競爭，那么這家企業就處于絕對安全的范圍內。★表4－3對不同的市場占有率進行了經驗性的解釋。表4－3　　　　　　　　 市場占有率分析及其解釋競爭之態勢市場份額解釋狀態1完全壟斷狀態82%，8%，5%，3%，2%%，處于完全壟斷位置，整個市場處于相對穩定。狀態2相對壟斷狀態35%，25%，20%，10%，15%，4%%，主要的競爭將發生在前三名之間。前三者之外的品牌將感受到來自前三者的強大競爭壓力。狀態3分析狀態22%，18%，16%，15%，15%，14%%之內，市場競爭激烈，各品牌位置之間變動的可能性較大。狀態4絕對壟斷狀態45%，20%，15%，15%，4%，1%%，因此第一名處于市場領先地位并有“獨占”趨勢。，因此第二名受到來自第一和第三名的強大壓力。狀態5兩大壟斷狀態40%，34%，12%，8%5%，1%%，第二名有超越第一名的可能性。由于形成相對壟斷，前兩名之間的戰略聯合是可能的，從而淘汰更多的弱小的企業。第五節　外部戰略環境評價一、戰略環境預測外部戰略環境是復雜的，不僅要分析現在和過去，更要預測其發展趨勢。預測是一種十分復雜的活動，因為政治波動、技術進步、文化的改變、競爭狀況的變化、新產品或服務的出現、政府政策的變化、經濟形勢的變化以及其他一些變化總是相互影響或同時發生的。預測方法可以分成兩大類：定量方法和定性方法。定量方法又包括三種基本技術：經濟模型、回歸分析和趨勢外推。經濟模型是以若干回歸等式構成的相互作用的系統為基礎的。在先進的計算機的幫助下，經濟模型已經成為預測經濟變量的一種最廣泛運用的方法。單元或多元回歸分析是一種用一個或幾個自變量的變化來解釋另一個因變量變化的統計學方法。趨勢外推是對過去的變化趨勢是否延續至將來的預測。應當注意的是，所有定量技術都是以各種變量之間的歷史關系為基礎或根據的。因此選擇和使用預測方法要小心謹慎，否則得到的結果會引起更大的失誤。二、外部機會和威脅的歸納外部戰略環境包括一般戰略環境、產業戰略環境和企業戰略環境三個層面。對這三方面的分析，我們已經作了詳細的介紹。然而，戰略環境分析不能只有分析，而沒有歸納。如果如此，會發生只見樹木，不見森林的情形。所以，必須以各項具體的分析為基礎，對外部戰略環境因素進行歸納，站在企業的角度，看產業中存在哪些機會，會有哪些威脅。舉例：麻黃素外部機會和威脅麻黃素的外部戰略環境分析之后，根據分析的具體結果，對麻黃素的外部機會和威脅歸納如下：機會★，規模不大，對潛在加入者吸引力不大。★產業毛利率較高，對潛在的加入者有一定的吸引力，產品的進入和退出壁壘較高，一方面會保護現有的企業，另一方面會阻止新加入者。★麻黃素代用品很少。★右旋麻黃毒素的主要生產國家是德國、中國和印度，分別占77%、13%和10%，所以，%,市場處于完全壟斷狀態，整個市場將會處于相對穩定狀態。左旋麻黃毒素的主要生產國家是中國、德國、