mrpii經典原理-資料下載頁

　　

【正文】 處去購買 的原因。缺貨成本，如同庫存持有成本一樣，是數學公式所要求的人工概念，這數學公式是 為了輔助作出庫存決策而推導出來的。我們不應該，因為有了這樣一個數目字就如此地“被 數學上的方便所迷惑”⑴以致看不清這類決策的實際含義或其總合的影響。 能力關聯成本：諸如加點與停工時間之類的成本，往往可使用會計數據計算出來；然而 ，雇用、培訓與解雇費用，像訂貨成本那樣，不是線性的。雖然舉例說解雇補償稅明顯地隨 雇傭水平而變，其它伴隨雇傭、培訓與解雇的費用是隱蔽在諸如人事部門的主管或作業總費 用之中的，只有當一項活動的變化達到使人事部門中的文書勞務有所增減時才會使這些費用 變化。按價值分布 對于任何給定的組類，組類中的少數項目將占總值的大部份。在美國約２０％的人占有 ８０％的財富；約２０％不同樣式的車輛占了年度汽車銷售量的８０％；家庭預算中２０％ 項目占了現金開支８０％。這是商務中非常有用的一個概念，它可應用于庫存控制、生產控 制、質量控制以及其它許多管理問題。這是生產控制的基本原理中最有用、最有效卻最少被 利用的。 應用于庫存時，這一概念叫做ＡＢＣ分類法。任何庫存可區分為三個不同部份： １、Ａ類物品： 高值──其價值占庫存總值７０─８０％的相對少數物品。通常為物品的１５─２ ０％。 ２、Ｂ類物品： 中值──其總值占庫存總值的１５─２０％。物品數居中，通常占物品的３０─４ ０％。 ３、Ｃ類物品： 低值──其庫存總值幾乎可以忽略不計，只占５─１０％。是物品的大多數，通常 占６０─７０％。 分為Ａ、Ｂ、Ｃ三大類當然是任意的；許多公司作進一步的分類，例如加一個Ｄ類或把 Ａ類再分為ＡＡＡ、ＡＡ與Ａ三等。每類物品，當然在該類之中又作ＡＢＣ分布。有些物品 值得工廠經理個人的關懷，只因為它們代表巨額的金錢。 這一概念在許多其它制造控制活動中有著廣泛的應用： １、少數客戶給一家公司大多數的訂單。 ２、少數部門完成制造作業的大部分工作。 ３、少數作業產生廢品的大多數。 ４、少數供應商造成大多數采購物品中的延誤。 ５、少數物品包攬了大多數對客戶的欠交訂單。 以一個只有１０種物品的簡化例子來說明如何去做ＡＢＣ分析。第一步列出這些物品及 其年度使用量，然后用單價乘以年度使用量，最后從年度使用金額最高的開始將這些物品排 序， 物品 每年使用件數 單位成本(￥) 年度使用金額(￥） 序數 ────────────────────────────────── F11 40,000 ￥ 2,800 5 F20 195,000 21,450 1 F31 4,000 400 9 L45 100,000 5,000 3 L51 2,000 280 10 L16 240,000 16,800 2 L17 16,000 1,280 6 N8 80,000 4,800 4 N91 10,000 700 7 N100 5,000 450 8 ────────────────────────────────── 第二步，按序數排列這些物品并計算出累計年使用金額與累計百分數，如果任意地決定 Ａ類物品將是這些物品中最前面的２０％，則Ａ類將包括第一與第二兩種物品。第三到第五 這三類物品將屬Ｂ類物品，它們占總物品數的 ３０％。其余５０％的物品將屬Ｃ類物品。 物品 年度使用金額(￥) 累計年使用金額(￥) 累計百分數 類別 ────────────────────────────────── F20 ￥21,450 ￥21,450 ％ A L16 16,800 38,250 ％ A L45 5,000 43,250 ％ B N8 4,800 48,050 ％ B F11 2,800 50,850 ％ B L17 1,280 52,130 ％ C N91 700 52,830 ％ C N100 450 53,280 ％ C F31 400 53,680 ％ C L51 280 53,960 ％ C ────────────────────────────────── 這一ＡＢＣ分析可歸納下表所示。如果把最大精力集中于Ａ類物品，可使其庫存壓縮２ ５％。這就是總庫存的相當可觀的一筆壓縮，即使Ｃ類物品由于控制不嚴而增加了５０％也 不要緊。 分類 物品的％ 每組的年使用金額 金額的％ ────────────────────────────────── A=F20,L16 20％ ￥38,250 ％ B=L45,N8,F11 30％ 12,600 ％ C=所有其它 50％ 3,110 ％ ────────────────────────────────── 總 計 100％ ￥53,960 100％ 關于ＡＢＣ方法有兩條基本法則要牢記： １、控制的程度： a．對Ａ類物品，盡可能地嚴加控制，包括最最完備、準確的記錄，最高層監督的經常 評審，從供應商按總括訂單頻繁交貨，對車間緊密跟蹤去壓縮提前期，等等。 b．對Ｂ類物品，作正常控制，包括良好的記錄與常規的關注。 c．Ｃ類物品，盡可能使用最簡便的控制，諸如定期目視檢查庫存實物、簡化的記錄或 只有最簡的標志法表明補充存貨已經訂貨了，采用大庫存量與訂貨量以避免缺貨還有安排車 間日程計劃時給以低優先級就可以了。 ２、庫存記錄： a．Ａ類物品要求最準確、完整與明細的記錄，要頻繁地甚至實時地更新記錄。對事務 文件、報廢損失、收貨與發貨的嚴密控制是不可能缺少的。 b．Ｂ類物品只需正常的記錄處理，成批更新，等等。 c．Ｃ類物品，不用記錄（或只用最簡單的），成批更新，簡化的以大量計數等等。 ３、優先級 a．在一切活動中給Ａ類物品以高優先級以壓縮其提前期與庫存。 b．Ｂ類物品只要求正常的處理，僅在關鍵時給以高優先級。 c. 給Ｃ類物品以最低的優先級。 ４、訂貨過程 ａ．對Ａ類物品提供仔細、準確的訂貨量、訂貨點與ＭＲＰ數據。對計算機數據需用人 工核對，再加上頻繁地評審以壓縮庫存。 ｂ．對Ｂ類物品，每季度或當發生主要變化時評審一次ＥＯＱ與訂貨點，ＭＲＰ的輸出 按例行公事處理。 ｃ．對Ｃ類物品不要求作ＥＯＱ或訂貨點計算。訂貨往往不用ＭＲＰ作計劃。手頭存貨 還相當多時就訂上一年的供應量。使用目視評審，堆放，等等。庫存管理得怎么樣？ 工業的庫存在經濟危機周期中的作用已成為經濟學家、政治家與企業界領導人極為關注 的話題。他們對于如何最好地解決這一問題拿不出什么一致的意見，但都認為問題在于如何 能控制住庫存以便最大限度地減少或消除它對經濟危機周期的放大效應。 當銷售率在消費者水平上變化時，生產速率也必須改變。這些變化之間的時間間隔取決 于 １、新趨勢被識別為一種趨勢而非隨機性波動有多快。 ２、庫存應該增加還是減少。 ３、希望庫存改變多少。 當銷售率增大時，控制良好的庫存水平也必須增大以維持客戶服務在同一水平上。于是 要求加大生產量以滿足 １、銷售率的增大 ２、所希望的庫存增長額 這第二個因素當然是暫時的，它只存在到必要的庫存增長額得到供應為止。然而由于它， 銷售量中等的增長就會引起生產上很大的增長，特別當管理者迅速行動去維持客戶服務時。 相反的效應則是當銷售量雖然中等地下降時，卻引起了生產劇烈地下降。對這種波動必須建 立控制以緩解解雇的沖擊與衰退──繁榮周期的其它弊病。有許多例子，例如： ．．．在汽車制造業中，零售業銷售量中５％的變化，可以放大為汽車裝配廠中１０％ 的變化，裝配廠下面一級組件制造商那里２０％的變化，在第三級那里也許４０％的變化。 如果我們比較汽車零售銷售趨勢與汽車用鋼板的采購量，我們發現汽車用鋼板采購量的大幅 度升降更多地是由于庫存修正引起的，而不是對汽車的真正需求量的變化引起的。這不僅是 一個汽車的問題，因為大多數美國工業是按同 樣的原理起作用的。⑷ 由于汽車行業在控制技法方面比許多其它行業更為先進，所以這一效應特別顯著。另一 篇文章認為零售銷售量中的變化對工廠出產的影響將被放大到６─１０倍。⑺ 為６０天訂貨法則，它說明當我們采用“憑常識的”庫存控制技法時，怎么會發生這種 類型的被放大的庫存漲落。六十天訂貨法則是一種很簡單的技法，可陳述如下：“每次重新 訂貨時，訂足夠數量的物料使得現有庫存與已訂貨量的總數等于過去６０天的銷售量”。這 一法則體現了銷售方面對庫存應如何管理的概念，它在