我國鋼鐵工業(yè)的發(fā)展趨勢-資料下載頁

　　

【正文】 ，產(chǎn)品的利潤空間較小。96年這兩種產(chǎn)品需求的劇烈下降，是導(dǎo)致青鋼虧損的主要原因。項(xiàng)目\年度97年98年99年2000年2001年平均增長%鐵產(chǎn)量42107260057271823510059661216392%鋼產(chǎn)量747186834134107084110009181230515%材產(chǎn)量487508617825833046913266？這兩個(gè)數(shù)據(jù)之間的關(guān)系？？（3）產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分析產(chǎn)品結(jié)構(gòu)橫向涉及產(chǎn)品的類別稱之為產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的寬度，相互之間的聯(lián)系程度謂之為相關(guān)度，如技術(shù)相關(guān)、經(jīng)營相關(guān)等。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中每類產(chǎn)品的縱向?qū)哟危^之為產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的深度。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是由產(chǎn)品的寬度與深度組合而成。改革前的青鋼的生產(chǎn)線工藝設(shè)備水平，大多數(shù)生產(chǎn)線處于六七十年代，產(chǎn)品品種單一，大路貨比重一度占居85%以上。在全國同類廠家中比較，26項(xiàng)主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，有10項(xiàng)居于中下游水平。八五年末，企業(yè)僅達(dá)60萬噸鋼，生產(chǎn)的普通鋼材主要產(chǎn)品為建筑用線材、圓鋼、螺紋鋼。，%，產(chǎn)品規(guī)格范圍窄。噸材成本比同類企業(yè)高出200多元，產(chǎn)品品種大路貨占90%以上。通過技術(shù)創(chuàng)新，%提高到2001年57%，品種、規(guī)格96年只有12種，現(xiàn)在增加到120余種。拳頭產(chǎn)品焊絲、焊線系列全國市場占有率達(dá)到32%。98年高附加值產(chǎn)品增加效益3000多萬元，而后每年都大幅增長。但是從以上的數(shù)據(jù)可以看出，青鋼著重于產(chǎn)品的深度開發(fā)，而在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的寬度開發(fā)上仍很欠缺，產(chǎn)品仍主要局限于普通小型材和線材兩種，其中普通小型材的比重趨于下降，線材的比重逐步上升。可以看出，青鋼的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整主要在原有產(chǎn)品內(nèi)部進(jìn)行比重的調(diào)整，而這個(gè)原因與青鋼的基礎(chǔ)投入和更新改造投入較低的原因有關(guān)的，也與青鋼所在的山東省鋼鐵市場有關(guān)。2000年山東鋼材需求量為958萬噸，居全國的第二，其中小型材需求為200萬噸，居全國第一，小型材為主要的建筑和深加工用材，市場前景樂觀。這種產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整導(dǎo)致總產(chǎn)量的降低，但是大幅度地提高公司的利潤率，%%。到了2002年6月，%%，%。但是從鋼鐵市場來看，普通小型材和線材屬于技術(shù)含量不大，市場波動(dòng)較大的產(chǎn)品，產(chǎn)品的利潤空間較小。96年這兩種產(chǎn)品需求的劇烈下降，是導(dǎo)致青鋼虧損的主要原因。 公司經(jīng)營管理能力分析（1）在職員工與平均工資年份在職員工（人）平均工資（元）1994年1718265871995年1657072031996年1589158101997年559674621998年937679921999年1012094572000年735814045青鋼在96年至97年員工人數(shù)做劇烈的調(diào)整之后，從98年99年，員工人數(shù)有所反彈，到2000年再度降低，但仍多于97年員工人數(shù)。在這段期間，員工工資幅度有大的變化，%，%。相對(duì)于其他鋼鐵企業(yè)，青鋼的工資處于較低水平。這種現(xiàn)象表明，青鋼的低工資是其低成本戰(zhàn)略的組成部分。（2）成本控制能力年份噸鋼綜合能耗 （千克/噸） 連鑄比 （百分比）1994年5251995年4821996年4181997年3791998年1971999年1911002000年756100從噸鋼綜合耗能變化來看，在所有研究的鋼鐵廠中，它的噸鋼綜合耗能在2000年前處于行業(yè)較低水平。青鋼的噸鋼綜合能耗從94年開始一直保持較低的水平，顯然該指標(biāo)與王玉科走馬上任沒有直接的相關(guān)關(guān)系。2000年該指標(biāo)的突然攀升，筆者判斷原因可能是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整？同時(shí)發(fā)現(xiàn)，隨著鋼鐵技術(shù)的成熟，該指標(biāo)在各個(gè)鋼廠的分布趨于相似化。從連鑄比變化來看，這個(gè)階段青鋼的連鑄比達(dá)到了100%，從參照鋼鐵企業(yè)連鑄比發(fā)展情況看，青鋼在同行較早達(dá)到100%水平，而連鑄比的迅速提升是青鋼97年扭虧的主要原因。除了2000年外，噸鋼綜合耗能變化與連鑄比的成反方向變化，即連鑄比的提高是造成噸鋼綜合耗能變化的主要原因。同時(shí)也可以看出，在98年之后，青鋼并沒有采取降低噸鋼綜合耗能的措施。而2000年該指標(biāo)的突然攀升，值得進(jìn)一步研究。（3）全員勞動(dòng)生產(chǎn)率分析年份全員勞動(dòng)生產(chǎn)率1994年479081995年567821996年495071997年747461998年1036671999年1480712000年186878從勞動(dòng)生產(chǎn)率看，青鋼的勞動(dòng)生產(chǎn)率從96年開始一直保持快速增長過程，%，%，%。而這個(gè)過程與青鋼的職工人數(shù)變化相關(guān)，除了寶鋼、江蘇沙鋼之外，青鋼在該指標(biāo)有一些優(yōu)勢。該指標(biāo)的決定因素，低工資？ 戰(zhàn)略變遷：“以提高附加值為主導(dǎo)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化管理”戰(zhàn)略 戰(zhàn)略內(nèi)容（1）采取深度市場開發(fā)，精細(xì)工藝設(shè)計(jì)，實(shí)現(xiàn)普鋼向特鋼的戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)移。（2）市場針對(duì)性調(diào)整，形成“想一代化、試制一代化、儲(chǔ)備一代、生產(chǎn)一代、淘汰一代”完整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。 實(shí)施方針 利用普鋼現(xiàn)有技術(shù)裝備，經(jīng)過局部改造與工藝調(diào)整，并與“五個(gè)日”全程管理相整合，生產(chǎn)出特鋼產(chǎn)品。 原則 “先進(jìn)適用，量力而行”的原則下走“決策準(zhǔn)、起點(diǎn)高、投入少、產(chǎn)出快、效益好”之路。 具體戰(zhàn)略實(shí)施 員工思想 對(duì)員工加強(qiáng)針對(duì)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整的市場意識(shí)，提出青鋼企業(yè)精神是求新，求異，求變。 組織結(jié)構(gòu)（1）成立以董事長為組長的新產(chǎn)品開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)小組，下設(shè)市場調(diào)研、技術(shù)開發(fā)、生產(chǎn)和售后跟蹤服務(wù)等機(jī)構(gòu)，形成新產(chǎn)品從用戶中來，到用戶中取得一條龍全方位服務(wù)的研發(fā)隊(duì)伍。（2）市級(jí)技術(shù)中心成立。（3）比價(jià)小組的成立。 市場營銷（1）特色營銷戰(zhàn)略，特別是營造區(qū)域市場。（2）激勵(lì)制度。設(shè)立市場調(diào)研的獎(jiǎng)勵(lì)基金，對(duì)發(fā)現(xiàn)重大市場信息的有功人員實(shí)施重獎(jiǎng)。（3）市場調(diào)研。青鋼從各部門和生產(chǎn)一線抽調(diào)300多人，發(fā)揮技、銷人員的互補(bǔ)優(yōu)勢，組織技術(shù)人員與營銷人員聯(lián)合對(duì)全國范圍及國際市場進(jìn)行廣泛調(diào)研，取得大量的第一手產(chǎn)品信息。如銷售處信息調(diào)研人員在威海文登威達(dá)工具廠進(jìn)行市場調(diào)查時(shí)，發(fā)現(xiàn)該單位使用Y45S20易切削用鋼，月需求量在10001500噸左右，在浙江、江蘇地區(qū)有比較集中市場。調(diào)研員及時(shí)將該信息反饋銷售處領(lǐng)導(dǎo)。從4月份發(fā)現(xiàn)市場，5月份決定開發(fā)，6月出產(chǎn)品，7月銷售，前后只用了4個(gè)多月的時(shí)間。（4）人才培訓(xùn)。選派部分優(yōu)秀人才到大專院校學(xué)習(xí)。（5）考核制度。成立市場調(diào)研綜合評(píng)價(jià)小組，定期對(duì)市場調(diào)研情況進(jìn)行總結(jié)評(píng)比。 人力資源方面（1）以企業(yè)自身能力研發(fā)為主，同時(shí)聘請(qǐng)國內(nèi)外專家、國家科研機(jī)構(gòu)和重點(diǎn)院校給予指導(dǎo)和幫助。97年以來，在科技開發(fā)人才方面，青鋼先后從同行業(yè)引進(jìn)專家、技術(shù)人才402名，培養(yǎng)年輕化、知識(shí)化、專業(yè)化的技術(shù)人才1525人。（2）每月根據(jù)單位經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)完成情況評(píng)出最佳單位和最差單位，企業(yè)對(duì)完不成目標(biāo)責(zé)任制的領(lǐng)導(dǎo)干部，實(shí)行一個(gè)月誡勉，三個(gè)月黃牌警告，六個(gè)月自動(dòng)免職。對(duì)于那些損害企業(yè)利益的人員果斷采取“警示”制度，受到三次“警示”調(diào)離領(lǐng)導(dǎo)崗位。97年來，青鋼共免去中層管理人員近30人。（3）副處級(jí)以上干部實(shí)行年薪。（4）對(duì)銷售、開發(fā)研制新產(chǎn)品有突出貢獻(xiàn)的人員給予重獎(jiǎng)。（5）生產(chǎn)人員在試產(chǎn)階段給予嘉獎(jiǎng)，在規(guī)定時(shí)間內(nèi)達(dá)產(chǎn)后，納入正常考核。（6）用于新產(chǎn)品獎(jiǎng)勵(lì)的額度一般為新增效益的30%左右。（7）個(gè)人的獎(jiǎng)金額度以所承包開發(fā)課題的完成情況和貢獻(xiàn)大小考核，上不封頂，下不保底，在500012萬元 。“五個(gè)日”管理（1）在青鋼實(shí)現(xiàn)五個(gè)日的全控管理，實(shí)現(xiàn)由定性管理到定量管理、分散管理向整合管理轉(zhuǎn)變。（2）將產(chǎn)品結(jié)構(gòu)項(xiàng)目納入計(jì)劃、反饋、分析、考核與獎(jiǎng)罰五個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行互動(dòng)與循環(huán)；從空間上，將產(chǎn)品開發(fā)與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化的計(jì)劃任務(wù)和考核，從戰(zhàn)略期開始一直分解到日，并以日任務(wù)的完成再反向保證長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。從過程上，將產(chǎn)品開發(fā)與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化按全過程的流程，逐一安排，平衡銜接，加速實(shí)現(xiàn)；從人員上，發(fā)動(dòng)全體員工保證產(chǎn)品開發(fā)及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化任務(wù)的完成，形成了一套完整的監(jiān)控體系。（3）實(shí)施由董事長主要負(fù)責(zé)，各級(jí)相應(yīng)成立領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，將管理專業(yè)和車間班組聯(lián)動(dòng)，建立系統(tǒng)的管理網(wǎng)絡(luò)。 （4）99年4月，運(yùn)輸處啟動(dòng)日工資。 職能戰(zhàn)略特征分析（1）這個(gè)階段公司側(cè)重于將市場因素引入企業(yè)，包括員工思想、激勵(lì)制度、組織結(jié)構(gòu)、營銷戰(zhàn)略等方面進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，以系統(tǒng)地配合公司整體戰(zhàn)略的變化。（2）這個(gè)階段，職能戰(zhàn)略中營銷戰(zhàn)略、技術(shù)革新戰(zhàn)略處于核心地位，其他職能戰(zhàn)略處于輔助配合狀態(tài)。（3）強(qiáng)調(diào)質(zhì)量管理，凸現(xiàn)附加值的意義，為青鋼建立強(qiáng)勢企業(yè)打下基礎(chǔ)。 （4）從強(qiáng)調(diào)基礎(chǔ)管理到專業(yè)管理的變化，并有相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)和人員配置。 該階段的重要事件 該階段的重要事件序 號(hào)時(shí) 間重 要 事 件11999年4月8日現(xiàn)場質(zhì)量觀摩會(huì)21999年5月20日建成燒結(jié)機(jī)31999年成立比價(jià)小組？？41999年4月運(yùn)輸處啟動(dòng)日工資51999年4月“堅(jiān)定不移的走質(zhì)量品種效益型道路干部大會(huì)61999年7月26日半連續(xù)型材生產(chǎn)線正式投產(chǎn)71999年8月5日王提出青鋼企業(yè)精神是求新，求異，求變81999年9月15日質(zhì)量工作會(huì)議91999年9月30日燒結(jié)機(jī)1號(hào)2號(hào)試點(diǎn)成功，開始生產(chǎn)101999年提出了技術(shù)改造413工程112000年2月17日王提出青鋼要建強(qiáng)勢企業(yè)122000年3月11日市級(jí)技術(shù)中心成立暨技術(shù)創(chuàng)新大會(huì)132000年4月19日公布實(shí)施《深化貫徹落實(shí)“五個(gè)日”管理模式實(shí)施辦法》142000年成功進(jìn)行了第二線材廠熱爐改造，全部燃燒高爐煤氣每年可節(jié)約重油11000噸，節(jié)約資金1500多萬元，運(yùn)行4個(gè)月收回全部投資152000年投資2400萬元對(duì)轉(zhuǎn)爐煙塵系統(tǒng)進(jìn)行改造162000年，建成一條全國一流的高速線材生產(chǎn)線172000年9月份全體干部會(huì)182000年秋青島鋼鐵控股集團(tuán)有限責(zé)任公司成立 1998年2000年青鋼采取的重要技改措施（1）98年底提出建設(shè)半連續(xù)型材生產(chǎn)線。半連續(xù)型材半生產(chǎn)線改造 盤活了現(xiàn)有閑置廠房、設(shè)備等資產(chǎn)，提供更多的就業(yè)機(jī)會(huì)、擴(kuò)大產(chǎn)品的覆蓋面、增加鋼材品種結(jié)構(gòu)，提高市場競爭力。（2）99年燒結(jié)機(jī)1號(hào)2號(hào)試點(diǎn)成功并開始生產(chǎn)，集團(tuán)實(shí)現(xiàn)全高爐鐵水煉鋼，每年增加效益4000萬元。（3）99年技改的“413”工程。四項(xiàng)煉鐵系統(tǒng)完善配套工程：綜合原料廠、燒結(jié)廠、高爐煤氣回收和3號(hào)高爐工程；一項(xiàng)型材半連續(xù)化生產(chǎn)線改造工程；三項(xiàng)節(jié)能性技改工程，包括采用80%高爐煤氣、20%重油燃料的節(jié)能高熱爐、第二線材廠的連鑄坯送熱改造、以及1號(hào)連鑄機(jī)的高效化技術(shù)改造項(xiàng)目。加熱爐是頭等大事，關(guān)系到產(chǎn)量、節(jié)能、環(huán)保、品種。（4）第二線材廠熱爐改造。全部燃燒高爐煤氣，每年可節(jié)約重油11000噸，節(jié)約資金1500多萬元，運(yùn)行4個(gè)月收回全部投資。（5）投資2400萬元的轉(zhuǎn)爐煙塵系統(tǒng)改造的投資項(xiàng)目。（6）高速線材軋機(jī)技改項(xiàng)目。，并在2002年5月建成一條全國一流的高速線材生產(chǎn)線。 重要事件與發(fā)生的頻數(shù)重要事件頻 數(shù)強(qiáng)化思想培訓(xùn)3干部隊(duì)伍建設(shè)3融資0“四個(gè)日”1成本控制2市場意識(shí)2“定制管理”0強(qiáng)化質(zhì)量3技術(shù)創(chuàng)新5階段性成就3水平一體化5日工資2 特征分析（1）該階段技術(shù)創(chuàng)新的重要性已經(jīng)超過成本管理，水平一體化的進(jìn)程加快。（2）加大質(zhì)量管理的力度。（3）日工資的逐日推廣。（4）定制管理與融資的重要性減弱。（5）思想培訓(xùn)與干部隊(duì)伍建設(shè)在這個(gè)階段仍占有相當(dāng)大的 比重，但是內(nèi)容側(cè)重點(diǎn)向市場化轉(zhuǎn)移。 結(jié)論：這個(gè)階段公司的戰(zhàn)略實(shí)施是措施戰(zhàn)略相配套。 組織杠桿分析 1998年2000年青鋼的具體組織杠桿與頻數(shù)分析具體組織杠桿頻數(shù)組織結(jié)構(gòu)3人員配置1考核與激勵(lì)1象征與文化4控制與學(xué)習(xí)5企業(yè)價(jià)值鏈調(diào)整12目標(biāo)管理2階段性成就1 特征分析（1）在這個(gè)階段，企業(yè)價(jià)值鏈調(diào)整、控制與學(xué)習(xí)占有比較高的比重，組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整在這個(gè)階段明顯的提升。（2）象征與文化的內(nèi)容隨著戰(zhàn)略的調(diào)整，作相應(yīng)的變化。（3）本分析建議用“企業(yè)價(jià)值鏈調(diào)整”來替代“職 能政策”。（4）階段性成就是很重要的組織杠桿。 結(jié)論在戰(zhàn)略改革的第三階段，即戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的實(shí)質(zhì)階段，公司的主要組織杠桿主要集中于技術(shù)投入、價(jià)值鏈的重新整合、重新定位公司等角度，即在前兩階段戰(zhàn)略部署的基礎(chǔ)上，最終實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。 從青鋼的角度，青鋼在前兩個(gè)階段，扭虧為盈的主要渠道是降低成本，處于低附加值的生產(chǎn)狀態(tài)。而真正實(shí)現(xiàn)青鋼強(qiáng)勢企業(yè)的目標(biāo)，必須改變青鋼在價(jià)值鏈上的地位，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。 從國有企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和廠房設(shè)備的現(xiàn)狀看，它們要實(shí)現(xiàn)盈利，必須進(jìn)行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整，而市場需求將是決定他們生存的根本原因。而現(xiàn)有技術(shù)資本存量將是它們產(chǎn)品轉(zhuǎn)型的先決因素。公司戰(zhàn)略改革應(yīng)從企業(yè)現(xiàn)有狀況入手，青鋼的戰(zhàn)略調(diào)整措施正是如此。 質(zhì)量管理與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化管理的關(guān)系99年4月“堅(jiān)定不移的走質(zhì)量品種效益型道路干部大會(huì)” 現(xiàn)場質(zhì)量觀摩會(huì)，決定將不合格產(chǎn)品堅(jiān)決切掉回爐。99年9月15日質(zhì)量工作會(huì)議需要優(yōu)等品比例、一級(jí)品比例、合格品比例數(shù)據(jù)分析 該階段的特征描述（1）1998年青鋼實(shí)現(xiàn)全集團(tuán)盈利后，公司的工作重點(diǎn)從整頓基礎(chǔ)工作、降低成本轉(zhuǎn)向提高產(chǎn)品質(zhì)量、調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、重視市場，并為下一個(gè)階段的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，建立強(qiáng)勢企業(yè)打下基礎(chǔ)。（2）在改革力度上，該階段公司從19971998年改革“陣痛”之