中國人壽it戰(zhàn)略規(guī)劃項目標(biāo)準(zhǔn)化高端設(shè)計報告-資料下載頁

　　

【正文】 而產(chǎn)生的（基于服務(wù)級別目標(biāo)），某些情況下，IT會求助于系統(tǒng)、第3方支持等手段來實現(xiàn)某特定的服務(wù)目標(biāo)。 控制服務(wù)組件的容量和性能控制服務(wù)組件的容量和性能需要良好的規(guī)劃，許多因素都影響服務(wù)的容量和性能，許多服務(wù)組件組成的端到端的服務(wù)都將收到監(jiān)測并不斷調(diào)整以確保他們達到了容量和性能相關(guān)的服務(wù)級別和操作服務(wù)目標(biāo)。沒有正確的服務(wù)容量和性能計劃，運維時將發(fā)現(xiàn)，他們僅僅能對生產(chǎn)環(huán)境中出現(xiàn)的容量和性能問題產(chǎn)生響應(yīng)。當(dāng)面對這種情況時，操作人員已無法滿足向用戶做出的容量和性能承諾，從而是用戶滿意度下降。運行控制流程舉例：圖 45 運行控制流程示例5 項目管理標(biāo)準(zhǔn)化 概述中國人壽的項目管理主要體現(xiàn)在應(yīng)用系統(tǒng)開發(fā)、測試和部署上，目前總公司、各分公司及部分市公司均有開發(fā)隊伍，大部分均有項目管理的意識，但由于業(yè)務(wù)需求的壓力，實際真正執(zhí)行并取得實際效果的很少。部分省份有主動制定的一些項目計劃，其它大都是根據(jù)業(yè)務(wù)和管理的需要臨時制定的。關(guān)于項目執(zhí)行計劃大都缺少文字記錄。整個項目的文檔工作比較差。中國人壽IT發(fā)展戰(zhàn)略指出，未來的IT架構(gòu)是基于分組的全國集中模式，在這種模式下，需要項目管理組織是集中在總公司的，在總公司綜合管理處下設(shè)項目管理辦公室，統(tǒng)一協(xié)調(diào)和實施總公司的項目管理；同時，項目管理辦公室負責(zé)制訂適合中國人壽的項目管理標(biāo)準(zhǔn)。在以下的章節(jié)中，我們詳細論述項目管理的組織標(biāo)準(zhǔn)化和項目管理流程標(biāo)準(zhǔn)化。中國人壽的項目管理建議采用美國項目管理學(xué)會（PMI）的項目管理方法，結(jié)合中國人壽項目管理的實際特點，制訂出符合中國人壽實際的項目管理體系。按照PMI的項目管理標(biāo)準(zhǔn)，項目管理可分為9大知識體系如圖51所示：圖 51 項目管理知識體系整體管理闡述了如何確保對項目的不同要素進行正確的協(xié)調(diào)的過程，它包括了項目計劃制訂，項目計劃執(zhí)行和整體變更控制。范圍管理闡述了確保項目成功所需要做的而且是僅僅要求做的工作的過程，它包括了啟動、范圍計劃、范圍定義、范圍核定、范圍變更控制；時間管理闡述了確保項目按時完成所需要的過程，它包括活動定義、活動排序、歷時估計、進度計劃、進度控制；費用管理闡述了如何在批準(zhǔn)的預(yù)算內(nèi)完成項目的過程，它包括資源計劃、費用估算、費用預(yù)算、費用控制；質(zhì)量管理闡述了如何確保項目達到既定的要求的過程，它包括質(zhì)量計劃、質(zhì)量保證、質(zhì)量控制；人力資源管理闡述了如何確保最大限度地調(diào)動人員積極性所需要地過程，它包括組織計劃、人員獲取、班子組建；溝通管理闡述了及時并準(zhǔn)確得到、收集、傳送、存儲及最終處理項目信息所需要地過程，它包括溝通計劃、信息發(fā)布、性能報告、管理收尾；風(fēng)險管理闡述了識別、分析和應(yīng)對項目風(fēng)險的過程，包括風(fēng)險識別、風(fēng)險計劃、風(fēng)險響應(yīng)計劃、風(fēng)險響應(yīng)控制；采購管理闡述了如何從組織外部獲取資源和服務(wù)的過程，它包括采購計劃、詢價計劃、詢價、供方選擇、合同管理、合同收尾。 項目管理組織標(biāo)準(zhǔn)化中國人壽項目管理組織標(biāo)準(zhǔn)化是未來的IT項目管理標(biāo)準(zhǔn)化的關(guān)鍵成功因素，圖52是中國人壽的未來IT組織架構(gòu)，在組織架構(gòu)中設(shè)立綜合管理處，下設(shè)項目管理辦公室，項目管理辦公室負責(zé)協(xié)調(diào)、執(zhí)行項目管理工作。項目管理辦公室（PMO）的有效執(zhí)行需要領(lǐng)導(dǎo)層對項目管理辦公室的充分授權(quán)，在實際項目執(zhí)行過程中，需要得到其他處室的充分配合。圖 52 IT組織崗位分布圖 53 綜合管理崗位設(shè)置按照矩陣形組織模式建立項目管理組織體系，即來自項目管理辦公室的項目經(jīng)理負責(zé)項目的日常行政事務(wù)，如項目工作分配、項目進度管理與控制、項目成本的管理與控制等；項目成員來自其它部門或處室，他們接受項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)和工作任務(wù)分派，負責(zé)項目的具體實施，解決項目的技術(shù)問題；同時他們還要接受職能部門或處室的領(lǐng)導(dǎo)。這種矩陣型項目組織結(jié)構(gòu)可以為中國人壽帶來如下好處：l 項目經(jīng)理全部來自項目管理辦公室，可以很好地貫徹執(zhí)行項目管理標(biāo)準(zhǔn)化，有利于控制項目的成本、進度和質(zhì)量等；l 可有效地減少資源浪費，減少人員冗余，使人員利用率最大化；l 項目組成員在項目完成后仍然在職能部門或處室，不用擔(dān)心工作職位等問題，有利于組織地持續(xù)發(fā)展建設(shè)。矩陣型組織的核心是項目管理辦公室，項目管理辦公室負責(zé)度量和報告項目狀態(tài)，決定新項目的啟動，并報告項目結(jié)果。項目管理辦公室的輸入建議如下：l 項目投資狀態(tài)；l 項目狀態(tài)報告；l 項目計劃和進度表；l 項目執(zhí)行；l 執(zhí)行支持和主動參與；l 使用通用工具的項目管理訓(xùn)練。項目管理辦公室的輸出：l 項目運作計劃；l 資源利用情況報告；l 項目風(fēng)險評估；項目管理辦公室的組織架構(gòu)如圖54所示：圖 54 項目管理辦公室崗位設(shè)置項目管理辦公室經(jīng)理：為綜合管理部及CIO負責(zé)，負責(zé)建立項目管理策略來加速項目執(zhí)行，及增加按時完成項目的數(shù)量。他是IT管理團隊、業(yè)務(wù)部門及項目管理辦公室的主要接口。標(biāo)準(zhǔn)與方法論：負責(zé)建立并修訂中國人壽IT項目管理的方法論和標(biāo)準(zhǔn)，為項目經(jīng)理和項目團隊提供指導(dǎo)和建議；項目資源管理：審核項目資源利用率及項目對資源的分派情況，為項目經(jīng)理提供資源分配和利用指導(dǎo)和建議；項目管理工具：配合項目管理標(biāo)準(zhǔn)和方法論，負責(zé)建立中國人壽的項目管理工具，為項目經(jīng)理提供指導(dǎo)和支持；流程管理：負責(zé)中國人壽項目管理流程的控制和審核，指導(dǎo)和協(xié)助項目經(jīng)理按照中國人壽的項目管理流程實施項目管理；綜合管理：負責(zé)為項目經(jīng)理提供其它幫助。項目管理辦公室人員主要來自于項目管理人員。 項目管理流程標(biāo)準(zhǔn)化建議的項目管理流程如圖55所示：圖 55 項目管理流程項目管理按照啟動、計劃、執(zhí)行、控制和收尾幾個過程階段來實施，而實際每個大的過程階段，如計劃階段，依舊可劃分為啟動、計劃、執(zhí)行、控制、收尾5個小的階段。啟動－ 批準(zhǔn)一個項目或階段；計劃－ 界定和改進目標(biāo)，從備選的方案中選擇最小的方案以實現(xiàn)所承擔(dān)項目達到的目標(biāo)；執(zhí)行－ 協(xié)調(diào)人力和資源，實現(xiàn)項目計劃；控制－ 通過定期監(jiān)控和測量進展情況，確定與計劃存在的偏差，以便在必要時采取糾正措施，從而確保項目目標(biāo)的實現(xiàn)；收尾 － 項目或階段的正式驗收，并有序地結(jié)束項目和計劃。項目管理流程中各個階段所需的知識體系如下所示：圖 56項目管理流程組其中核心流程如下所示：圖 57 項目管理核心流程組輔助流程如下所示：圖 58 項目管理輔助流程組下面就按照項目的過程階段論述項目管理的流程： 啟動啟動階段的內(nèi)容：l 明確項目的環(huán)境和約束l 明確項目的目標(biāo)和范圍界定l 對候選項目進行可行性分析l 選定項目其中，項目可行性分析主要包含以下內(nèi)容：l 技術(shù)可行性l 成本可行性l 規(guī)章制度可行性l 進度安排可行性l 運營可行性項目啟動階段要完成項目的立項，其核心是要讓公司的管理機構(gòu)認(rèn)可項目的確立。被認(rèn)可的原則是項目必須與公司短期或長期的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致。在項目的立項過程中，可行性研究報告首先解決了什么項目可以做。在項目立項的過程中，需要用到工程技術(shù)經(jīng)濟學(xué)、運籌學(xué)等領(lǐng)域的相關(guān)知識和技術(shù)，一般情況下，對于非重大項目專家判斷或決策者主管分析即可作為一般方法。項目目標(biāo)的制訂是項目啟動階段的輸出，在制訂項目目標(biāo)時應(yīng)遵循SMART原則：l S (specific results): 規(guī)定一個具體的目標(biāo)；l M（Measurable）: 目標(biāo)可以用數(shù)量、質(zhì)量和影響等標(biāo)準(zhǔn)來衡量；l A（accepted）:即設(shè)定的目標(biāo)應(yīng)該被管理人員和員工雙方接受；l R（relevant）:設(shè)定的目標(biāo)應(yīng)該是與工作單位的需要和員工前程的發(fā)展相關(guān)；l T（timely）:目標(biāo)中包含一個合理的時間約束，預(yù)計屆時可以出現(xiàn)相應(yīng)的結(jié)果。項目啟動階段結(jié)束時，應(yīng)當(dāng)簡單描述項目所產(chǎn)生的產(chǎn)品或服務(wù)特性、以及所要滿足的業(yè)務(wù)需求；明確項目經(jīng)理，并確定項目經(jīng)理與其它職能部門間的關(guān)系。 計劃計劃階段的內(nèi)容：l 界定項目目標(biāo)并分解為一系列的活動；l 明確主要活動之間的相關(guān)性，據(jù)此排出網(wǎng)絡(luò)計劃圖；l 對各個活動花費的時間和費用進行估算，據(jù)此制訂進度計劃和費用計劃；l 制訂項目的質(zhì)量保證體系；l 制訂項目的風(fēng)險管理規(guī)劃。 執(zhí)行執(zhí)行與控制階段的主要內(nèi)容：l 組織實施項目l 跟蹤記錄項目執(zhí)行中的進度、成本以及范圍變更等信息l 將收集到的信息與項目開初原定計劃進行比較；l 對項目的偏差和變更進行控制。 控制控制貫穿與所有階段，為所有可能發(fā)生的變更進行控制和管理，主要內(nèi)容：l 每一次變更都必須遵循同樣的程序，即相同的文字報告，相同的管理方法，相同的授權(quán)過程。l 必須確定每一次變更對項目成本、進度、風(fēng)險、技術(shù)要求的影響；l 一旦批準(zhǔn)進行變更，項目組必須設(shè)定一個程序來執(zhí)行變更；l 在充分估計一個變更的影響之后，必須謹(jǐn)慎執(zhí)行，并且使其保持在限定的數(shù)目之下，以避免項目進度和成本的外溢。 收尾收尾階段的內(nèi)容：l 對項目產(chǎn)生的結(jié)果進行計量并評價，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)；l 將項目結(jié)果移交用戶；l 項目人員安置。項目管理流程舉例：圖 59 項目管理流程舉例6 附錄：縮略語l CMM（Capability Maturity Model） 軟件能力成熟度模型對軟件組織進化階段的描述，隨著軟件組織定義、實施、測量、控制和改進其軟件過程，他們經(jīng)過這些階段逐步前進。該模型使得確定當(dāng)前過程能力的工作和識別對軟件質(zhì)量和過程改進最關(guān)鍵的問題變得容易，從而對選擇過程改進戰(zhàn)略提供指導(dǎo)。l ITSM (IT Service Management) IT服務(wù)管理IT服務(wù)管理是IT組織用來計劃、設(shè)計、實施及維護IT服務(wù)質(zhì)量的方法l SLA（Service Level Agreement）服務(wù)水平協(xié)議SLA是IT部門與用戶間簽訂的協(xié)議，它定義了IT部門應(yīng)提供的IT服務(wù)的質(zhì)量和數(shù)量l OLA （Operating Level Agreement）操作水平協(xié)議OLA是IT部門內(nèi)部，幾個IT處室間的有關(guān)操作水平的協(xié)議l SLO （Service Level Objective）服務(wù)水平目標(biāo)SLO是IT部門與業(yè)務(wù)部門間簽訂的可測量的IT服務(wù)指標(biāo)，%，響應(yīng)時間為15分鐘等。l OLO（Operating Level Objective）操作水平目標(biāo)OLO是IT部門內(nèi)部，處室間簽訂的可測量的服務(wù)指標(biāo)l RFC （Request for Change）變更申請l ITIL （IT Infrastructure Library）信息技術(shù)基礎(chǔ)架構(gòu)庫管理科學(xué)在信息技術(shù)中的應(yīng)用，相關(guān)知識被組織成一個由40多本書組成的庫，它描述了一系列基于過程的IT服務(wù)管理最佳實踐l PMI （Project Management Institute）美國項目管理協(xié)會l PMP ( Project Management Professional) 項目管理專家獲得美國PMI認(rèn)證的個人l SDP (Software Development Plan) 軟件開發(fā)計劃l ROI(Return On Investment) 投資