新產品集成開發策略設計與實施研究課程-資料下載頁

　　

【正文】 西移動通信有限責任公司（后又更名為中國移動集團陜西有限公司），隸屬中國移動通信有限公司，下設十個分公司。成功上市后陜西移動成為陜西省最大的全外資企業，同時也是陜西省乃至西北地區第一家在境外整體上市的通信企業。陜西移動主要經營移動電話話音、數據、IP電話以及多媒體業務，具有計算機互聯網絡國際聯網單位經營權。為客戶提供的移動電話網絡采用目前最為成熟的GSM數字移動電話技術，具有技術先進、業務種類多、安全性好、抗干擾能力強、通話質量高、可實現國內國際自動漫游等優點。目前已經覆蓋了全省98%的市、縣、鄉，并依托GSM網強大的網絡優勢，實現與國內所有地（市）、縣和大部分鄉鎮及世界204個國家和地區的256個運營商的網絡自動漫游。2005年底陜西移動的客戶數達到690萬戶，運營收入達到51億元。企業效益穩步提升，%，六年多來累計納稅超過17億元，公司被評為陜西省A級納稅企業，樹立了良好的公司形象，成為陜西通信市場的主導運營商之一，實現了企業效益和社會效益的雙豐收。在網絡建設方面，六年來陜西移動投資百億，建成了質量一流、技術領先的精品網絡，陜西移動不僅強調覆蓋廣度，也同樣強調覆蓋的深度，注重提升網絡通話質量，并加大了在農村地區的網絡建設。目前陜西移動的網絡人口覆蓋率達到90%，%，省內重點旅游區覆蓋率100%，客戶對網絡的感知始終保持領先。在計費方面，陜西移動投入巨資，建成了世界一流水準的計費平臺，并承諾“話費誤差，雙倍返還”。在新業務和信息化方面，陜西移動推出了彩鈴、WAP、彩信等深受客戶歡迎的業務，為各行業集團客戶量身打造綜合解決方案，為建設信息高速公路打下了堅實的基礎。2005年，%，%，新業務收入在移動集團公司總體排名處在21位，基本與陜西國民經濟在全國所處位置相當。但是正如本文第一章所述，陜西移動新業務工作在與集團平均水平對照以及競爭對手比較后，明顯感覺到差距，而作為新業務工作之一的新產品開發工作，同樣需要分析反思，查找問題、不足，提出切合實際的工作策略。從2005年各運營商上報陜西通信管理局的用戶數和主營業務收入情況看，在移動通信市場上，無論就用戶規模還是主營業務收入，陜西聯通已經是一個強有力的競爭對手，而且隨著3G的到來，競爭的焦點也會由話音業務逐步轉向增值業務，因此做好落實業務領先戰略之一的新產品開發工作就更具有緊迫感。表31 2005年陜西通信市場各運營商用戶數和主營業務收入[23]名稱陜西電信陜西移動陜西聯通陜西網通陜西鐵通固定電話用戶數（個）7694300403609495257移動電話用戶數（個）54851643895987主營業務收入（萬元）4738504567362347372490041815而作為陜西移動主要競爭對手的陜西聯通，2005新業務收入（不含主叫顯示，%）%，完成比例及占比均居聯通集團第一位，個別業務的收入或者普及率甚至超過陜西移動，獲得聯通“2005年UNI卓越大獎”及“2005UNI貢獻獎”第一名，全年完成新產品開發10余項，完成新增收入超過1200萬元，新產品開發成效顯著，相比而言，陜西移動在這方面已經落后于陜西聯通了。 圖31 2005年陜西通信市場各運營主營業務收入[23] 陜西移動新產品開發現狀分析從陜西移動目前的狀況來看，對于新產品開發沒有一個明確戰略。移動集團公司對于新產品工作的總體要求是“快速提供滿足市場需求的產品，保持產品領先和競爭力”，這可以說是服務于“業務與服務領先”的企業戰略的一個新產品戰略。而對于各省公司來看，不同的公司面臨的情況差別很大。對于廣東、江蘇等客戶市場份額、收入市場份額都較高的省份，他們的重點在于如何保持持續的業務領先優勢，不斷推出造勢型的新業務。而對于陜西這樣競爭較為激烈的省份，新業務工作首要的是要給總體收入提供更多的貢獻，其次才能談到創造業務領先的優勢。戰略要求對如何界定獨特的定位、如何做出明確的取舍、如何加強各項活動之間的配稱性做出回答，戰略的實質在于選擇執行不同于競爭對手的活動[24]，結合這些層面來看，陜西移動新產品開發目前狀況下其重點還涉及不到戰略層面。從陜西移動市場競爭的實質看，目前市場上主要的競爭對手是陜西聯通，兩者的競爭基本上是一種同質競爭，最主要的手段是“價格戰”，提供業務、服務的種類和方式基本一致，用戶發展渠道也大同小異，針對的客戶對象也沒有特殊的差異，與中國的多數企業一樣，還遠沒有接近生產率邊界，因此兩者之間的競爭主要集中在運營效益的競爭上，也就是說，誰發展的客戶多，市場占有率高，收入市場份額高，誰就是勝者，還很少涉及到戰略的層面，對于定位、取舍以及配稱這些層面在目前還不是重點，這也就決定了陜西移動在在整體市場競爭層面其重點很少會涉及到戰略，那么對于新產品開發方面同樣不會有一個明確的戰略，要和競爭對手比的主要是誰的運營效益更高。缺乏明確的戰略，那么對于新產品開發有沒有一個明確的目標或者考核呢？這就涉及到我們新產品開發的整個組織結構。陜西移動內部組織結構采用職能型的管理模式，在新產品開發方面其組織結構如圖32所示：圖32 陜西移動新產品開發體系組織結構圖新產品開發工作主要是由省公司生產部門數據信息中心下設的一個三級部門—開發部為主來進行。業務歸口管理是由數據部具體作職能管理，涉及后臺支撐、平臺建設以及資金保證由數據部來協調網絡部、計劃建設部、財務部等進行，必要時提交主管副總或者新產品決策委員會。公司對數據部的考核重點在于新業務收入以及新業務收入在總收入的占比，而數據信息中心開發工作所有的考核分都由數據部來考核，主要是考核新產品開發的數量以及所產生的收入。在這種組織、考核體系下，作為新產品開發工作的主體―開發部，由于處于職能型管理的較低層單位，很多涉及決策、配合及協調的事項都無法自主完成；由于開發工作的決策權與開發工作的具體實施分處不同部門，而部門承擔的KPI考核體系又使得不同部門關注點有所偏差，導致在新產品開發決策過程中出現扯皮推諉現象，開發策略難以制訂和有效推行，這些問題恰好反映了傳統職能型組織結構的弊病。部門間協調性差，開發部門所處的層級也使其很難承擔起新產品開發這樣需要跨部門協調的工作，責權不對等，無法對其他需要配合的職能部門有任何約束，很多時候就陷入無奈的等待中。新產品決策委員會作為綜合各相關部門的虛擬決策組織，構成人員為各相關部門的管理層，沒有各相關部門的具體市場或技術人員參與，因此在進行新產品引入、開發的決策過程中，決策委員會很難真正起到決策作用。陜西移動整個新產品分類體系參照中國移動集團公司整個新產品分類體系進行劃分，主要包括“客戶需求的分類”和“管理方式的分類”兩種分類方式，按照客戶需求劃分的產品分類如圖33所示。圖33 新產品按客戶需求分類圖按照產品管理方式而進行的類別劃分如表32所示，這兩種分類方式確定了整個新產品線管理的基礎。當然，還有結合產品生命周期的產品分類劃分以及結合3G時代進行的產品分類劃分，這里不再一一列舉。有了這樣一個分類體系框架，對于日常的開發工作就有了一個開發框架和依據。從實際工作看，短信、WAP、彩信、彩鈴、語音雜志業務是新業務收入的主體，這些也都是較為成熟業務，另外，一、二類產品也都有明確的規范和標準，第三類產品為各省份公司根據本省客戶特定需求開發的本地化產品，產品內容更為豐富，而產品的規范與標準化方面相對不足。可見，新產品開發主要集中在對成熟業務及一、二類業務優化、補充、改進、落地營銷，以及對三類產品的創新上。表32 新產品按產品管理分類表一類產品統一規劃統一運營WAP門戶、WWW門戶、手機搜索、12590語音雜志、12530音樂網站、游戲網站、客戶端、STK卡12586移動沙龍、綜合即時通信、號簿管家、手機郵箱、BlackBerry、加密PushEmail、Netmeeting、P2P共享航信通、中國手機報、原唱音樂下載、無線音樂排行榜、音樂搜索、單機游戲、游戲社區、主題下載、手機動畫、手機電視、移動證券、手機錢包二類產品統一規劃分省運營語音信箱、移動秘書、語音狀態、 12581人工信息臺、語音短信、12533會議電話、PoC、IP電話、可視電話、視頻信箱、主被叫付費、分區分時、短信、短信回執、全球呼、彩信、一機多號、 WAP PUSH Email 、隨e行、撥號接入、無線ADSL、 SharingX天氣預報、位置信息查詢、手機地圖、位置導航、彩鈴、多媒體彩鈴、彩音、遠程視頻監控、二維碼電子憑證、RFID電子憑證三類產品分省規劃分省運營主叫顯示、多方通話、漫游天氣預報、愛貝通、小區短信、新全球呼、話費提醒、新業務體驗/充值卡、12580手機雜志、手機彩票、…… 最初的陜西移動新產品開發并沒有一個明確的流程，大多數情況是在沒有任何市場調研的情況下直接開發和向市場推出一項新產品，或者是由于競爭對手推出了新產品后作出的市場跟進策略。這種新產品開發流程無法與投資決策相結合，且容易引起直接的市場競爭和價格大戰，由此導致的資源浪費和產品開發失敗的現象不可避免。例如三年前開發的“小區廣播業務”，投資近300萬，由于前期缺乏市場分析和產品規劃，產品投入市場后無法找到盈利點，至今未對公司帶來任何收益。為了解決以上矛盾，2005年，新業務管理部門對新產品開發工作制訂了產品開發流程，如圖34所示。 圖34 陜西移動新產品開發流程圖在圖34的流程中可以看出，新產品開發的項目來源有5個方面，主要包括：現有產品優化改進、重組；設備商、其他運營商、外省或者集團統一規劃已經是成形的產品；市場一線提出的產品需求等。而在實際運作過程中，大多涉及的都是前兩類，很少有完全來自一線市場需求而最終形成的產品。基于此流程實施新產品開發以來，公司對于新產品的開發決策的效率及掌控能力進一步得到了提升，但是隨著市場環境的變化及新業務的快速發展，以上新產品開發流程依然存在很多問題，主要表現在以下幾個方面： 1) 缺乏跨部門的PDT。 單一開發部的成員作為產品概念階段的PDT，由于缺乏市場、網絡、財務、計劃、計費等部門人員的支持，很難全面考慮到新產品項目涉及到的各方面問題。比如后臺網絡是否能夠支持、能否方便地向用戶開通收費、有沒有合適的機房位置可用、市場的大致評估、投資可否有解決方式等等問題，這樣就使初步擬定的方案會存在很多缺失，拿到數據部作初步評估時，數據部同樣不能考慮很周全，或者因為前面開發部考慮的欠缺而直接將方案打回重做甚至否決。而后提至新產品決策委員會的方案由于前面一些可能的缺失導致方案很難形成決策意見，這就形成表象上的決策緩慢，很多方案，是在方案的不斷完善中把時間耗費掉了，有些通過決策的方案，也可能由于前期沒考慮到計費接口的問題而遲遲無法開通業務。因此，缺乏一個跨部門的PDT是導致方案不完善而使決策緩慢、后續實施緩慢的一個關鍵原因。2) 流程中決策評審點欠缺IPD產品開發流程被明確地劃分為概念、計劃、開發、驗證、發布、生命周期六個階段，并且在流程中有定義清晰的決策評審點。這些評審點上的評審已不是技術評審，而是業務評審，更關注產品的市場定位及盈利情況。決策評審點有一致的衡量標準，只有完成了規定的工作才能夠由一個決策點進入下一個決策點。對照這個標準，陜西移動在整個流程中的評審點只有兩個，數據部和新產品決策委員會的兩次評審，而按照IPD流程的決策點有四個：概念決策評審點、計劃決策評審點、可獲得性決策評審點、壽命終止決策評審點。從對比可以看出，現有流程中的兩個決策點應該只類似于標準流程中的前兩個決策點，而且還不是非常相符。缺乏后兩個決策點導致的問題在我們產品開發中是很顯見的，比如語音短信產品，在初期推出時由于開通途徑少，不能方便開通，同時資費設計復雜，沒有進行可獲得性決策評審，推出市場后耗費了很多營銷資源卻沒有取得有效的效果，使得產品開發不是再為企業最終獲取利潤這個目標在開展工作；再比如我們的語音信箱業務，由于國內客戶使用習慣的問題，這項國外開展很好的業務在國內始終難有起色，但是遲遲又不進行壽命終止決策評審，使其占用很多系統資源、維護資源而又不產生什么收益。從我們現實情況來看，在試商用后的一個決策點是非常重要的，在此應該甄選出經過市場驗證和投入產出分析，有大規模營銷價值的產品，而對于市場反應不好等問題產品，在此應及時叫停，避免推廣后繼續浪費資源。3) 整個流程中有無效環節在整個流程中，數據部初步評審和決策這個環節是有問題的。由于沒有跨部門的人員構成結構較好的PDT，在開發部提出立項建議時，難免會在一些環節考慮不周，因此概念階段形成的方案本身就在一個不全面水平上，而數據部評審又是站在垂直業務體系內的，不會使方案得到更有效的優化，從而使得產品方案在低層次上來回重復，是導致產品開發周期拉長的重要原因之一。因此這里必須考慮一種有效的流程運作方式，改變目前這種狀況。經過以上對陜西移動新產品開發情況的分析,可以看出陜西移動在新產品開發策略方面依然存在很多問題，總結如下：1) 缺乏面向市場、面向客戶的產品開發策略及其相應工作機制。產品開發還不是以市場、客戶為導向，產品開發團隊不對產品的市場成功負責，基本上還處于“閉門造車”式的產品開發。在整個新產品開發流程中，從需求分析、各決策評審點到最終商用，仍然欠缺面向市場的機制，一方面是開發人員構成以技術人員為主，有觀念上的問題；另一方面是缺乏量化的評估工具，很難有效進行面向市場的業務評估。由于部門組織機構的劃分導致產品的營銷環節無法介入，使產品的開發與產品的市場表現難以形成閉環管理。同時，由于非客戶導向，使得新產品開發之初就無法明確新產品開發的目標。從而使得對于新產品的性能、功能難以決斷和評價，產品推向市場后往往與客戶的期望存在較大差距。3) 新產品開發及決策流程不合理，導致開發效率低下由于開發流程及決策不合理，涉及多個部門和多個環節，導致一方面產品開發周期拉長，同時由于流程中關鍵決策評審點的缺失，使得有些產品沒有充分得到業務評審決策，導致后期的損失。4) 組織結構不合理,缺乏跨部門的團隊合作由于涉及新產品開發的各職能部門相互分割，缺乏跨部門的PDT，沒有形成真正的