北京國際金融大廈項目的決策-資料下載頁

　　

【正文】 大股東提出調減至約15．7億港元，并具體分為土地、技術服務、基礎設施、公共配套設施、建安工程、管理費用、資金成本、不可預見、銷售費用、流轉稅共十類費用下達項目公司執行。 （2）為使董事會批準可研報告規定的總投資及大股東提出調減的總投資指標切實得以控制，需要控制目標具有可操作性。項目公司首先將下達的十類費用的控制責任分配到五個內部職能部門，再規定由職能部門將指標細化，如工程管理將由其負責的建安工程費原定基礎結構、設備、裝修四項費用，細化為20個小項，市政協調部將其負責的四項費用細化為51個小項，各部門并分別將小項指標控制的責任落實到具體工作人員。項目公司進而規定財務部為監控成本執行情況的主管部門，每一筆支出都要分門別類進行檢查，并根據細化指標時排定的支付期編制分階段資金計劃。 (3)對董事會與大股東下達的成本控制目標，項目公司又作了具體分析，認定了節支的主要部分是建安工程費與資金成本，而建安費的節省手段主要是在設計時精打細算，采用適當的設計標準及用料，并通過嚴格的招投標爭取好的價格條件，資金成本節支的手段則是變境外融資為息率相對較低的國內融資。4．質量控制目標 (1)在項目初期就確定了大廈的質量標準是，確保優良工程，爭創魯班獎，在此后的招投標文件與合同件中對此質量目標又都作出了明確規定。 (2)為確保實現上述質量目標，項目公司在招標文件中規定施工總承包必須是已通過IS09000質量論證的單位，具體執行時總承包聯合體成員之一已獲IS09000論證，而另一成員亦在該項目實施過程中通過了IS09000論證。 (3)在工程進行中，項目公司充分依靠監理公司，并予以充分的質量監督授權，包括停工與撤換質量意識不足的工長，直至分包商的項目經理。5．銷售目標 (1)制定銷售目標的根據一是市場的可能性，二是可研報告的價格與現金流量預測，三是資金計劃中對銷售資金回流的需求。要結合三者確定大廈銷售的總價位及價格關減讓的原則。 (2)根據銷售總價位，項目公司又根據大廈4個樓座及不同樓層的使用特點，編制了分功能、分樓座、分樓層的售價細目，使公司可根據客戶的出價水平推薦不同的樓座樓層。 (3)制定并實現銷售目標的目的，一是確保公司收益，二是形成必要資金流，所以項目公司在售樓款支付期安排上采取靈活方式，對資金充裕的金融機構采用高支付率相應折減價格方式，對其它單位采用由業主提供部分延期付款的方式，并根據資金流需要將部分延期付款轉為銀行向買家的貸款。二、周密的計劃和實施是項目目標實現的保證 “凡事豫則立”，項目的正常實施要求建立一個完善的計劃管理體系，以保證工程項目的過程控制，在完工時達到業主預期的工期、質量、成本控制目標。 科學的計劃促成有目標有次序的活動。有了計劃所有活動都將指向預期的成果，而活動的次序將有效地實現目標，避免無成效的工作。成績在于有用無用，對于成天在圈子里亂轉的人，不見得不能像他人那樣努力，差別就在于活動的有無效用，有無計劃分別出成績斐然與浪費精力。 有了周密的計劃，經理可以在錯綜復雜的可變因素中尋出采取行動的途徑，不會坐視眼前的情況，而是設法主動左右環境，銳意爭取機會，得到更好的效果。 反之不經計劃或只備些不科學、粗糙的、臨時的計劃即能達成目標的事的確有，但屬極少數。經理的責任是創造指定成果而不是坐等幸運臨頭。 1．計劃是控制的依據和基礎 工程建設項目管理有三個基礎階段，依次是計劃(預測、規劃、決策)、組織(組織、人事、指揮、協調、激勵)、控制(核算、監督、控制)。首先是在預測基礎上，確定目標、作出決策、部署行動；然后進行組織、指揮、協調和激勵，推動目標；最后分析、核實和監督對象運行狀態，對比實際發生和計劃目標，控制管理對象行動。計劃、組織、控制是相互關聯的有機整體。計劃是組織、控制的依據和基礎。 把計劃說成組織、控制的依據是因為決定的活動沒有計劃，就沒有什么需要組織，需要推動，更談不上控制了。計劃與控制可以說是刀的二面，計劃能否達到所需成果，可由控制予以保證。計劃包括期限、某一任務的起訖日期、工作標準及支出預算的極限等，這些是控制的基礎。 控制活動就是要檢查實際發生的情況與預期的計劃標準是否存在偏差，偏差是否在允許的范圍內，是否需要采取糾偏措施，采取什么樣的糾偏措施。引導糾偏措施分兩類：一類是負反饋控制，即實際情況向不理想的方向偏離超出了一定限度，需要采取糾正措施；另一種是正反饋控制，即實際情況向理想的方向發展超出了預期的程序，這時就要根據整體效益的要求，采取適當的措施，加以鼓勵或做必要的調整。 控制的方法是檢查監督、引導或糾正。檢查監督可通過過三種方式進行： （1)交談或會議等直接語言交流；（2）原始記錄、會議報表、統計數據等書面材料的分析察看；(3)深入到現場了解實際情況。 控制是否有效主要取決于信息是否全面、準確、及時。信息資料大致可分為三類。 第一類包括： (1)各種合同資料； (2)各種計劃、施工方案、設計圖紙和定額，各種施工及驗收標準、規范、規程、規定等信息資料； (3)各種控制人員和控制工作責任、權利和利益的資料。 第二類包括： (1)各種工程變化資料，包括協作條件變化、標準的變化、工程內部情況的變化以及工程變更等； (2)工程實際進展資料，包括工程質量完成情況，工程進度、工程質量及材料消耗等。 第三類包括： (1)實際情況與計劃標準的比較資料； (2)實際情況與其它同類工程項目的比較資料。 成功的控制離不開協調的服務。協調就是利用聯結、聯合、調合的協調方法對工程建設所有的活動及所有的力量進行協調。協調的目的是力求得到各方協助，促使各方協同一致，齊心協力，以實現自己的預定目標。 2．指定計劃的依據 (1)經可行性研究和風險分析后的項目總目標，即投資目標、工期目標、質量目標、合同目標。 （2)反映項目特征的有關資料：包括批準的項目可行性研究報告或計劃任務書、項目立項批文、規劃紅線范圍、用地許可證、設計條件通知書、設計圖紙及地形圖等。 (3)反映項目建設條件的有關資料：包括當地氣象資料、工程地址資料、當地建筑材料、交通、能源及市政公用設施條件等。 (4)反映當地工程建設政策、法規方面的資料：包括工程報批程序、招投標及建設監理法規、工程造價管理制度等。 (5)建設規范、標準：包括勘測、設計、施工、質量評定等方面的法定規范、規程、標準等。 (6)《中華人民共和國建筑法》。 3．計劃負責人的素質要求 (1)對實現項目目標有充分的信心，并知道如何實現這些目標。 (2)選擇合適的人和組織幫助實現目標。 (3)領導和激勵上述選定的人。 (4)控制成本、確定時間量程、幫助訂立質量標準。 (5)計劃、組織、協調、統籌安排工作。 (6)與其它有關單位保持溝通。 (7)懂得經濟合同法、風險分析、價值管理、變更管理。 (8)調節糾紛，解決矛盾。三、國際金融大廈項目的計劃體制 確定上述各項工作目標并明確責任后，項目公司需通過嚴密的計劃系統，對實現上述目標的步驟與基本方法作出具體的安排，進行過，程控制與分階段檢查。為此北京國際金融大廈建立了如下兩套計劃體制：一是業主(建設單位)內部的月、周計劃體制，該計劃體制涵蓋了業主在項目開發全過程的各項工作，并貫穿項目開發的始終；二是由業主、監理公司、設計總承包及施工總承包四方共同參與管理的項目三級計劃體制，該計劃體系主要涵蓋項目施工期的各項工作，并貫穿施工期的始終。 1．四方計劃小組 為避免出現一些建設項目各參建單位計劃互不統一協調，監理公司不管進度，設計院不重視項目進度，使各單位工作配合困難的情況，項目公司在施工期建立了由參建四單位共同組建的項目計劃小組，由業主方出任組長，并共同建立了項目的三級計劃體制。計劃小組的任務為： (1)確定項目計劃總目標； (2)為實現總目標指定分階段的目標及分類的形象進度要求； (3)對設計、施工和外部市政條件等過程統籌安排；(4)使四方之間及與其它有關單位保持溝通； (5)對計劃作出必要的修訂。 2．三級計劃體制 項目的三級計劃體制： (1)一級計劃，即由上述四方共同編制的項目總控制進度計劃，參見附件3—1； (2)二級計劃，即由各專業分包編制并由總承包與監理核定的專業性工程網絡計劃，參見附件3—2； (3)三級計劃，即由總承包與各分包人共同編制的短周期各專業施工綜合計劃，參見附件3—3。 在上述三級計劃的實施中又有如下措施作為補充和完善： (1)將專業分包商的計劃編制水平作為向其授標的重要依據。 (2)項目監理每周對短周期進度計劃進行檢查，提出進度報告，進行階段分析，參見附件3—4。 (3)在以上計劃中，存在諸如市政工程及路由拆遷等由業主主持實施的項目，則由項目公司編擬相應的二級計劃。 對項目三級計劃的編制，項目公司與施工總承包采取了非常慎重的態度，一是要經反復的協商與協調才定稿發布，如項目一級計劃第一版就經過六個星期四次正式研討反復修訂才予以發布；二是計劃細致具體，有較強的可操作性，如一級計劃第一版共分為316項內容，其中涉及土0以下結構工程的內容共有18項，但土0以上結構工程的二級網絡計劃則細化為309個控制點；三是不斷根據計劃實施情況調整原計劃，如一級計劃在整個施工期內就排出了三個正式版本。 上述計劃體制的建立及各級計劃的編制，提高了項目參建單位工作的計劃性、預見性、周密性及相應出工作的協調，為工程總目標的實現創造了必要的條件。 四、項目公司內部月、周計劃的 進行一個大型現代化建筑物的開發建設，各項工作錯綜復雜，除現場的工程施工需要有較強的計劃性外，業主內部的各項工作也應進行較周密的安排和計劃。為此，我們執行了月、周計劃例會制度。依據項目總體工作目標，每月編制一個月度工作計劃，詳細列明當月工作內容、完成程度、執行部門和完成時間，對于重要工作，進一步列出工作步驟以利執行，參見附件3—5。月度工作計劃首先由公司負責人起草，草稿再由各部門主要負責人參加的月度工作例會上充分討論確定并下達執行。月末在起草編擬下月工作計劃的同時，對當月計劃的執行情況予以檢查，在此基礎上編寫詳盡的項目月報，參見附件3—6。若出現工作滯后，則查明原因，在下月計劃中采取措施，予以調整。 在月度工作計劃的基礎上，由各職能部門經理將月計劃進一步細化，本著長計劃、短安排、責任到人的原則，起草周工作計劃，于周例會上充分討論，協調各部門之間的分工與合作。項目公司要求，對于周工作計劃，每個有關的員工均應熟知，并作為個人工作安排的依據，做到事事有人做，人人有事做，周工作計劃參見附件3—7。 實踐證明，該項目實行的四方三級計劃體制及項目公司內部的月、周工作計劃體制，保障了公司工作的正常進行。如項目自1996年8月中旬開始開挖，到10月底便基本完成了18．4萬m2土方挖運及約6000m2護坡工程，經1996年11月～1997年1月三個月的冬季施工，又完成了近2．7萬m2的地下結構施工，于1997年1月31日按計劃達到177。0標高，自1997年2月底開始地上結構工程，1997年7月15日封頂，這樣的進度是北京市極為罕見的，在此期間我們克服了一連串的重大困難，嚴密的計劃管理及責任到人則始終是保證進度的核心。同時計劃體制對提高工作效率及工程質量也起到了很好的作用。23 / 23