區域經理市場實戰操作手冊-資料下載頁

　　

【正文】 ，7天內B產品在B類店中的鋪貨率達到了60％，城區的酒店內開始四處閃現著B 產品的影子。其中，Y市的美食一條街上的23家酒店，有19家開展了擺桌活動。在其他生動化動作的輔助下，B產品第一次以全新的形象大面積地闖入了消費者 的視線中。 　　A品牌感覺到了風頭，于是也在酒店搶奪擺桌，意圖阻擊B品牌的活動影響力。但是，由于A品牌沒有線路人員，所以只得發動渠道商配合：為經銷商提供一個月500家擺桌促銷用酒（月底每桌同樣贈送4瓶）。 　　A企業萬萬沒有想到，正是這次平平常常的阻擊動作，暴露出了如下問題： 　　1．A的經銷商貪圖小便宜，只執行了約260家，其他被經銷商截留。 　　2．由于A沒能做全部酒店上促銷，沒有獲得擺桌獎勵那些酒店開始提意見。 　　3．A品牌擺桌促銷活動全部是由一批、二批執行，不但簽訂的協議五花八門，而且促銷信息經過口口相傳也變了樣，最后獎勵或無法兌現或缺斤短兩，導致有沒有吃到肉的終端都有一肚子牢騷。 　　A品牌的本次促銷不僅沒有執行到位，而且兌現過程中也出現了大面積客訴。這一事件暴露出A品牌在市場管理上的漏洞是，管理滯后、霧里看花、神智不清。 　　對手的一絲破綻，讓陳杰看到了曙光。　　 　　換個痛處再捅一下。 　　陳杰決定繼續牽動一下A品牌的“牛鼻子”，破壞其非餐飲市場上的秩序。 　　4月下旬，陳杰開始在445家社區店做堆垛活動：終端進貨10件，每天擺放到門口位置，每月將獎勵兩件，同時協調當地城管支持。 　　4月底，B產品在線路業代的配合下，社區超市鋪貨率超過60％，各大社區的便利店門前齊刷刷地擺上了B產品。 　　A品牌為了凍結B品牌的促銷行動，也迅速組織客戶展開了攔截行動： 　　1．在B品未鋪貨的店面，A品牌推出10件送兩件的堆垛獎勵政策。 　　2．在B品已經成功鋪貨的店面，A品牌用獎勵3件的方式撤換B產品的陳列位置。 　　A品牌的促銷活動收到了明顯效果，B品的堆垛數量在逐日銳減…… 　　危急時刻，陳杰靈機一動找到了A品牌的弱點：讓每個業代和經銷商全部行動起來，逐個告知還沒有鋪進B產品的終端老板，只要接10件B啤酒放在門前，A品牌就會獎勵給你3件啤酒！ 　　B產品的鋪貨進度再次大增。 　　A的反擊政策卻被對手用于鋪貨促銷活動，A公司的營銷總監這一次肯定吐血。 　　第二輪攻擊：亮出殺招，亂其陣腳　　 　　回馬槍攪混餐飲市場。 　　在A品牌忙于應付B品牌的堆垛活動時，陳杰忽然對A品牌的餐飲市場殺了個回馬槍，渴望繼續牽制A品牌。 　　5月初，陳杰的5名線路業代開始和B類店老板談判：只要專賣B品牌，每月給予10～30件產品的獎勵。在這一活動的刺激下，半個月內A品牌丟失了80家酒店，而且都是當地的特色酒店。 　　A品牌匆忙應對，強令要求10天內務必完成與所有酒店的簽約。 　　請注意：B品牌采取的是一月一簽的形式（簽約時已有約定），所以B開展本次活動總共僅投入了30萬元促銷費用。而A品牌為了全面封殺B 品牌的入侵，與酒店簽定的是全年專賣合同。而且，簽約依然是由經銷商出面，于是稀里糊涂當中，一股腦地簽下了390家酒店的全年專賣權，投入高達310萬 元。 　　在簽約專賣的過程中，A品牌的粗放式管理的弊病又一次凸顯了出來： 　　1．只種不收。A品牌業代大大方方“簽店”，簽店之后就不見了人影，終端交由經銷商配送，最后酒店換人或換賣競品也無人監督。結果就出現了某個酒店簽了一年十幾萬元的專賣費，而合同到期后該店的銷售額尚不足1萬元。 　　2．一店多簽或簽假店。既然簽店是廠家投入，經銷商當然樂意，看到廠家“只簽不維護”、甚至不知道所簽店面的位置，于是放開了手腳簽 店，結果卻是一個酒店簽多份合同，或用小店冒充大店簽合同，或干脆簽假合同，以套取廠家促銷。業務人員即便了解“黑幕”，也只能睜一只眼閉一只眼。 　　再攻必救之地讓對手緊張應對。 　　直到現在，A強B弱的局面依然沒有改變。 　　進入6月份，由于A品牌的前期封殺，陳杰沒有大的舉動，而是暗中組織力量，繼續尋找A品牌的“必救之地”展開攻擊。 　　此時正值旺季來臨，燒烤夜市成了啤酒消費的主場。陳杰開始瞄準這個“高地”：組織業代協助專業夜市送貨商，幾乎一夜之間將Y 市城區75個燒烤夜市鋪貨到位。 　　A公司獲得了一批商的緊急報告之后，馬上批準了促銷申請。 　　但是，兩個一批是根據產品線劃分市場的，終端無法做到唯一配送，兩個品類在同一個終端銷售的現象比比皆是，而A公司并不清楚每家一批下屬多少家夜店，只能憑感覺來分配促銷資源。最終兩家經銷商因為促銷分配不公平，鬧到了公司總部。 　　 　　促銷陷阱。 　　6月底，旺季到來，啤酒同時迎來了家庭消費高潮。 　　陳杰開始針對超市、便利店做重點鋪貨，引誘A品牌繼續跟進，以此擾亂A品牌的最后一道防線——非即飲市場的促銷秩序。 　　陳杰的做法是：首先由線路人員拿定單，終端接貨20件送3件，限期一周。 　　終端老板抱怨A產品利潤低由來已久，于是紛紛把A品牌放到了隱蔽處，轉而重點推薦B產品。一周后，A品牌銷量在部分流通市場上銳減，而B品牌的流通鋪貨率達到了71％，微超的倉位基本被B品牌搶占。 　　A品牌緊急跟進，急忙用同樣的促銷攔截B品牌。 　　誘敵成功后，陳杰降低促銷力度，開始采用10送1的政策與A品牌周旋。 　　A品牌為了搶回自己丟失的陣地，仍然維持20送3的促銷力度，如此持續兩周后，問題來了：部分A品牌促銷酒開始向鄉鎮沖貨（鄉鎮基本沒有促銷）。 　　無奈之下，A品牌為了平衡城鄉市場，最后統一實行10送1活動。 　　問題又來了，而且這一次是大問題： 　　1．由于流通秩序出現混亂，終端經營信心受到打擊，A品牌價格開始松動，有的區域開始“裸價出貨”，只賺取促銷品。 　　2．A品牌發現，產品促銷費用已經無法與經銷商結算了！因為，5月份總銷量為270萬瓶，流通市場上的銷售有促銷活動，而專賣店的政策 是沒有任何促銷的（只有專賣費），而A品牌在酒店與流通市場中賣的是同樣的產品，所以無法區分酒店和流通上的銷量，最終只得全部按活動促銷結算。 　　反觀B品牌，由于有線路業代拜訪拿單，經銷商僅僅負責配送，促銷全部由廠家執行，所以不存在與客戶的促銷結算問題。 　　為了改變這種局面，A企業急忙推出新包裝產品，以此區隔專賣店與流通的品類。市場上已經習慣了A的老包裝產品，接受一款新產品哪能這么快？于是市場上突然刮來一股“妖風”——A品牌有假酒！在有些人的推波助瀾之下，假酒之傳越來越廣。　　　　 　　誘殺：落井下石。 　　此時的A品牌已經手忙腳亂，氣急敗壞；其業代的市場底子太薄，如今更似無頭的蒼蠅。 　　陳杰再次悄然出擊，這次的攻擊目標是A品牌的“專賣”店：通過個案促銷、贈送等方式，逐漸向一些A品牌專賣店滲透。 　　由于多數專賣是由A品牌的二批送貨的，所以陳杰針對A的二批和專賣店同時展開了策反： 　　1．A品牌屬于暢銷老品，利潤透明，，陸續有人主動向B品牌要貨。 　　2．A品牌業代沒有終端巡視的職能和能力，加上上面還有一批和二批“罩著”，酒店即使明目張膽的賣競品，只能是也是民不告官不久的事！ 　　3．陳杰利用線路拜訪的優勢，通過線路業代頻繁拜訪，向A品牌專賣店開展小量拿單鋪貨，而定單生成后，則馬上交由A品牌的送貨商配送，進而拉動A品牌的渠道商經營B產品。　　　神不知鬼不覺當中，這些“專賣”店成了B品牌的“主”賣店。至此，B品牌已經從A品牌手中撕扯來了過半的市場。 　　A品牌開始發現自己的市場問題：價格上，與B品牌差距3元/件。價格開始穿底，市場已經是重癥纏身！ 　　于是A品牌急忙組織“換代”，用18元的新品代替15元老品，分銷商接貨價格（18元/件）就是出貨價格，實行月扣和暗扣。渠道商對政策是將信將疑。 　　另外，此時正是旺季，這時淘汰已經適應多年的產品，渠道商和終端都不支持。 　　正當A公司對下游苦口婆心地勸說加利誘的節骨眼上，一部分來路不明的A品牌的換代產品，A品牌的兩個經銷商相互指責，雙方再次大打出手……　　 　　經理感悟 　　至此，經過B品牌在即飲與非即飲終端上的連續牽制，A品牌完全陷入了B品牌的行棋節奏，市場秩序一亂再亂，免疫系統遭到破壞。面對一位靈巧的斗牛士，這頭牛一而再再而三地“蠻力”對抗，在它神志不清時，終究會被對手一劍封喉！ 　　對區域經理而言，營銷管理＝常規兵力武器＋指揮藝術。在敵我雙方對陣中，促銷手段、產品質量等常規兵力武器基本差距不大，而在指揮藝術上卻會因人而異，市場差距大多是人的差距！ 　　案例中的B品牌，在整個攻防過程當中，沒有新奇的促銷、非凡的產品，只是將常規動作與指揮藝術配合得天衣無縫而已！ 　　所以，市場出現問題時，請不要一味地在“促銷不力”、“產品太濫”等常規武器上找理由。 　　原載：《》2008年第3期 10 / 1