企業核心人力資本運營doc-資料下載頁

　　

【正文】 更為超前地做出戰略上的擴展和調整政策，然后才進行相應的規劃和執行系統規定的各項任務。企業的各項管理制度的制定以及執行也會影響到企業核心人力資本運營系統。與企業核心人力資本運營目標方向相一致的管理制度對系統起到正面作用，而目標不一致的管理制度就可能制約運營系統的正常、高效的運行。組織結構也是影響人力資本運營效率的主要因素。因為組織結構直接影響到了信息傳遞的方式和速度。即不同的組織結構形成了不同的信息結構，例如以科層制為主的結構強調信息的縱向傳遞，而現代企業強調組織結構的扁平化，這種結構強調信息的橫向傳遞。不同的信息傳遞方式最終影響到了人力資本運營的效率。第二節 企業核心人力資本的投資與形成企業核心人力資本形成是一個長期的動態的過程，是企業通過不同的途徑，采取不同的方式來獲取核心人力資本的過程，是核心人力資本運營的基礎，也是核心人力資本運營系統的“輸入”部分。它主要通過戰略性的人力資本投資活動來實現。根據美國經濟學家測算，1900年～1957年，；，利潤增加是人力資本投資增加的5倍。另據有關研究人員對中國1978年～1996年的歷史數據進行回歸分析計算結果顯示：當年每增加1億元的人力資本總投資，可帶來GDP近6億的增加額；而當年每增加1億元的非人力資本投資只能帶來2億多的GDP增加額。其他研究資料也表明高質量的人力資本是國民經濟和企業發展中特別是知識經濟時代最重要的經濟資源，而通過對核心人力資本投資可以獲取較大的價值。從一般意義上講，基礎的人力資本的存量是通過教育、培訓、健康保健等投資方式而形成的，然而這種人力資本形成過程是以人力資本投資客體即人力資本自身為研究對象，考察個體人力資本從“天賦”存量（Y0）達到其最大的人力資本存量（Ymax）的過程。而從企業的角度看，企業的人力資本不僅可以通過教育、培訓、健康保健等投資的方式獲取，還可以通過人力資本外部引進、內部培訓等方式直接提升企業的人力資本存量和價值。從總體來看，企業主要是通過外部直接引進、內部培訓以及干中學等三種方式來形成其核心人力資本存量的。其中，前兩種方式是與人力資本投資密不可分的。一、企業核心人力資本的外部形成路徑（一）外部化形成模式分析雖然一定時期企業核心人力資本存量的形成90%以上是通過內部再生產和配置來實現的，但是在市場經濟條件下，隨著人力資本市場的形成和趨于完善，企業根據人力資本戰略規劃，有計劃地從外部獲取核心人力資本也是經常的事情。將外部市場中的高層次人力資本轉換到企業內部，成為企業核心人力資本，也是一種投入產出比較高的企業人力資本形成模式。這是因為這些人力資本的所有者在進入企業之前，已經由本人、其他企業或者單位以及國家等組織對其進行了人力資本投資，企業引進人才而導致核心人力資本增加，用函數式表示即為Y=Yn+△Y。此式中Yn表示企業引進人才（核心人力資本所有者，以下同）之前的企業核心人力資本存量；△Y表示由于引進人才而導致的企業核心人力資本增加量。實質上是人才在來本企業之前就已經通過個人投資、組織投資等方式而形成的人力資本存量。△Y的形成過程函數遵循人力資本形成的一般規律。可用如下的函數來表示其形成過程：△Y=a+f（ti,xi,si），其中a表示個體的所謂“天賦”人力資本，△Y表示人力資本流量，即某一個時刻核心人力資本的增加量，這是人力資本形成的過程。其中：△Y0表示核心人力資本存量（Y）呈現增加狀態，（嚴格地說，狹義的核心人力資本形成實際就是人力資本處于△Y0的這種狀態）；ti表示時間，xi表示核心人力資本投資的多種方式如教育、培訓、保健、醫療等的投資；si表示非投資性人力資本形成途徑如干中學。核心人力資本的外部獲取在一定程度上決定了企業核心人力資本存量的潛能、價值、企業和新員工及職位匹配狀況。企業外部獲取要以企業戰略目標和人力資本規劃為指導，在科學系統的工作分析基礎上進行。外部獲取的根本目的是取得有利于實現企業宗旨和目標的人力資本，與現有崗位匹配只是這一個根本目標的一個方面，更重要的是要具有可開發投資的潛能。從外部引進核心人力資本主要適用于較為成熟的外部人力資本市場；內部核心人力資本形成機制不成熟或者形成成本比較高；核心人力資本即時補充，如出現核心人力資本流失造成某些關鍵崗位的空缺的情況等。但是采取外部引進模式要注意“適用”標準，即要分析目標崗位特征與所需人力資本特性的適用性。（一）人力資本投資與外部形成模式核心人力資本投資戰略，是整個企業投資戰略的有機組成部分之一。是指從企業長期生存和持續發展的高度，根據外部環境變化的挑戰和內部組織結構變革的要求對企業未來時期人力資本形成和維持所需要的支持活動進行總體性的規劃和安排。在外部引進核心人力資本模式中，需求分析是人力資本投資活動的一部分，即根據企業未來發展的內外部環境變化和總體戰略要求，預測企業未來一定時期對核心人力資本的需求總量和需求的人力資本要素結構，把它與目前企業既有的人力資本存量和要素結構以及外部供給進行對照，分析估算企業人力資本未來投資需求。（二）選擇外部形成路徑選擇路徑，即選擇獲取核心人力資本的渠道。主要有兩種外部路徑：一種就是以人力資本市場為核心的外部機構，如人才市場、獵頭公司、大學以及科研機構。另外一種路徑就是通過建立聯盟來獲取核心人力資本。1．外部機構。許多跨國公司非常青睞從大學校園獲取核心人才。如寶潔公司，每年都從大學招聘優秀應屆畢業生，經過定點式、指導式、有計劃、有目的的培養，幾年后使他們成為公司的核心人才。而摩托羅拉、英特爾、微軟等也非常重視從校園里獲取具有核心人力資本潛力的員工。獵頭公司則為高級人才的流動提供服務，在發達國家，獵頭公司已經成為人力資本市場不可缺少的服務機構。許多知名大公司利用獵頭公司來擇取人才。2．建立人力資本戰略聯盟。通常適用于那些從事基礎研究，不直接從事產品的生產和服務活動的工程師、程序員和科研人員等核心人力資本所有者。其獨特性決定了完全依賴外部機構難以得到完全適用的技能。而如果完全采取內部化模式，他們的使用和培訓成本高。因此建立戰略聯盟的形式將能兼取內外部模式所長，又能克服他們的弊端。當企業需要某種知識專用性強的人力資本時，企業與外部伙伴共同努力創造和開發核心人力資本的新價值，不同組織合作利用人力資本將實現合成的價值，可能超出各自組織獨立使用該人力資本產生的價值。這在人力資源管理中傾向于與其他組織建立伙伴關系，通過合作行為和信息共享行為，提高人力資本運營效率。例如，企業可以和高校或者研究機構中從事基礎研究的專業技術人員建立和保持聯系，企業對研究項目進行資助并分享部分先進知識，為企業內部的技術開發和創新建立知識源泉。形成這種聯盟關系的基礎是信息共享和信任，建立和維持一種互利和協作關系。在組織和專業技術人員之間沒有強烈的約束關系，或者即使存在著合約也難以監督。在新經濟環境中這種聯盟形式的合作關系將會越來越多地被創新的中小企業采用，他們既能保持組織的靈活性和成本的彈性，又能及時享受到高附加值人力資本的服務。二、企業核心人力資本形成的內部化模式由于企業核心人力資本是企業需求的稀缺性資源，市場供給少，雇用成本高，直接從外部市場上獲取一般會存在較大的困難以及信息不對稱帶來的風險。因此對于大多數企業來說，核心人力資本的形成主要依賴內部路徑形成。一般來說，內部化模式適用于那些外部市場難以實現交易的對企業具有較高價值的特定人力資本，而通過內部化模式形成的人力資本才是企業構筑競爭優勢較為核心的技能。他們往往在比較集中的領域進行深入研究，人力資本特定性強，而且會經歷長時間的工作才具備較強的競爭力。在這種情況下，組織和核心人力資本所有者之間的關系是基于長期的相互承諾，組織對極具企業專用性的人力資本進行投資以轉化為更高的績效。具體的形式包括：（一）內部選拔內部選拔，兼顧了核心員工個人發展與企業業務發展，有利于企業文化的延續。以柯達公司為例，其規范的內部提拔程序為：（1）分析空缺職務的特性，確定最合適人選的標準；（2）從企業信息庫進行初級選擇，候選人進入評估中心；（3）候選人完成評估作業，包括現場實況操作、角色扮演、個性剖析，評估認定符合要求人力資本要素的候選人參加團隊管理技巧發展課程（TMSD），進行針對性選擇。TMSD分兩個階段進行，第一個階段，包括七個星期的課堂教育，傳授實務培訓和經驗，第二個階段，六個月，表現自己的領導才能，認定一個工作目標并盡力實現；（5）評估小組進行最后評估以確定受訓者是否符合要求；（6）候選人參加為期一周的領導才能發展課程，以學習團隊合作。（吳文潔，2003）（二）進行長期專業培訓和接班人培養在職培訓是核心人力資本內部化形成模式中的另外一種具體形式。就是對一些具有核心人力資本價值潛力的員工進行長期培養，以儲備適合企業發展的核心人才。在職培訓的功能表現為兩個方面：一方面，通過提高員工的相關知識與技能水平，來提高企業的人力資本存量和層次，使企業的獲利能力和競爭能力提升；另一個方面，通過提高受訓者自身的人力資本，從而提高了核心員工在獲取收益方面與企業的談判能力。美國的大公司一般都設有自己的培訓機構，有的稱之為培訓中心。在美國中部圣路易斯市的密蘇里河畔，有一塊占地286英畝的“寶地”波音領導培訓中心。公司的核心管理人員定期來此接受培訓，開展業務方面的交流活動。為此，波音公司投資高達8000萬美元。有的企業把這種培訓機構稱之為人力資源發展中心（HRD Center），有的還稱之為公司大學（Corporate University）。很多知名的跨國公司都有自己的公司大學，公司大學的主要任務是培訓公司的經理人員等核心員工。例如IBM公司對基層經理人員走上新崗位的第一年要接受80個小時的課堂培訓，內容包括公司的歷史、文化、管理技巧等，對部門經理，在公司專設的中層管理學校中接受有效人員管理以及經營思想、戰略計劃等方面的培訓；對中高層管理人員安排學習社會和經濟方面的課程或者學習哈佛高級經理課程或者麻省理工學院、斯坦福大學斯隆學院的有關課程。獲取核心人力資本的培訓可以通過提高專用性的特殊培訓來實現。三、干中學途徑主要是由于工作時間、次數增加，技巧、普通技術、專利技術的推廣而導致人力資本存量的增加，即它是“干中學”的結果。干中學作為一種在工作中學習的人力資本形成與積累模式，是人力資本形成模式中一種主要的形成路徑。可以使企業和核心員工本身都得到收益的方式，對于企業來說，不用直接進行投資，卻能獲得更高的邊際生產率，對于員工來說，可以提高自己的工作技能和人力資本存量和水平。干中學對企業核心人力資本形成的影響取決于：企業員工個人在工作中的努力與悟性（S），企業組織結構與學習氛圍（P），企業所在行業的市場競爭程度（M），以及制度環境條件（E）等因素。用函數來表示為：Y=f(S,P,M,E)，其中Y=f(0)表示企業員工在干中學之前就形成了一定的人力資本存量，f′(s)0說明，個人在工作中努力和悟性與企業核心人力資本積累呈單調上升的函數關系。F′(p)0，反映出企業組織結構與學習氛圍與企業人力資本積累呈正相關關系。F′(m)0表示企業市場競爭程度與企業人力資本積累之間的單調上升函數關系，尤其反映在企業高層次人力資本的積累方面。第三節 企業核心人力資本的激勵與維持企業核心人力資本的維持機制是指企業在核心人力資本的使用過程中，為減少核心人力資本的流失以及保持、提高核心員工的努力程度和效率，而采取的戰略舉措。其中，激勵是最主要的措施。一、企業核心人力資本維持的必要性分析（一）核心人力資本的高價值主要體現在核心人力資本的經濟性效用方面。核心人力資本的經濟性效用就是對實現經濟回報最大化的諸經濟增長要素分別提升和整合而產生的乘數效應、整合經濟效應等，具體表現為企業經濟效益和市場價值的提高、產品質量升級、結構優化和市場份額增長速度的提升程度。 從企業諸要素的結構效益看，核心人力資本的形成、提高會導致生產過程中有效人力資本投入的增加（即人力資本對物質資本的替代效應）或物質資本利用效率的改善，從而提高人力資本生產率和物質資本生產率并使產出以更快速度增加。在技術水平一定的條件下，連續地追加非人力資本量其邊際生產力（率）是遞減的，這將使經濟增長發展遇到極限的“瓶頸”制約。然而核心人力資本的不斷積累和提高，使企業競爭優勢的可持續性趨向強化。 一方面，核心人力資本投入的增加可以提高核心人力資本自身的生產效率。核心人力資本的積累導致核心員工科技文化水平和生產能力提高，即使在技術指數、非人力資本投入等其它條件不變的情況下，有效的人力資本投入也會使產出中人力資本的貢獻份額增加，弱化或者抵消收益遞減規律的作用。另一方面，核心人力資本投資增加可以提高其它生產要素的生產效率，即“外部效應”。通過人力資本要素改善、技術操作能力的增強而增進物質資本的利用效率（加速資本周轉）。促使物質資本的更新周期不斷縮短，員工將會更加有效地運用各種更高質量、更高效率的新設備，改善物質資本的使用效率。核心人力資本不僅會弱化或消除其它投入要素的收益遞減狀態，而且其自身對經濟增長呈現出收益遞增的特性。核心人力資本的形成和積累對收入分配、產業結構高級化等經濟發展目標有重大的促進作用。（二）核心人力資本的高流失成本早在1916年，法約爾在其著作《一般工業管理》中，提出的14條管理原理中第12條就是關于任用期穩定（Stability Of Tenure）。他發現員工的不必要流動是管理不善的原因和后果，他指出了職員流失的危險性和浪費性。員工的主動離職，就是員工主動與企業脫離任何法律承認的契約關系，這意味著企業在員工身上進行的人力資本投資喪失，這包括招聘費用、培訓費用、社會化投資和雇員更替等費用以及一系列的間接成本。著名的人力資源會計研究者弗萊姆霍爾茨推出了一系列粗略測算人才更替成本模型。主要包括了初始成本和更替成本兩個部分。“初始成本”即由獲得和開發人力資本而產生的開支，“更替成本”由于人才流失需要新人才來替補而產生的成本。由此得出，企業員工離職的直接成本包括兩大部分。一部分即為發生于離職人員的招募、選拔、聘用、培訓等方面的成本；另一部分為重置成本。即替補原崗位原職員而發生的招募、選拔與培訓等方面的支出。在一般的企業中，這兩大部分按照傳統會計制度，計入期間成本，即直接列入管理費用或生產費用帳戶。而有運行人力資源會計的企業則把其中一部分作為“期間成本”處理，把其余部分作為“資產”處