山東省路橋集團組織結構診斷報告書-資料下載頁

　　

【正文】 其中。合并后建議把人力資源的某些職能―人力資源規劃、培訓、職業發展等充分發揮出來。從上表同時可以看出，辦公室人員為 17 人，人數較多，其中不少為司機。從訪談的情況來看，主要是公司用車制度沒有徹底執行，導致領導專車多，專車司機多。從上表還可以看出，經營開發處人員為 12 人。據調查，經營開發處業務較多，人員超負荷運作，急需專業人手，但公司缺乏相應的專業人員。根據以上分析，可以看出公司一方面普通人員冗余，一方面又短缺相應的專業人員，這說明公司在人員配備方面存在著不合理現象。（2） 考核制度、獎懲制度及其實施狀況考核制度是否健全和得到貫徹？這個問題實質上就是組織機構運行的控制功能問題。而良好的責、權結構要具有有效的利益機制的驅動，要滿足責權利相結合的原則（組織設計原則之一） 。集團規定，集團公司的職能部門考核實行 3600考核，分公司經理和項目經理根據《財務目標責任合同書》進行考核。考核結束后依據《關于完善內部分配辦法的若干規定》進行獎懲。據我們訪談來看，公司的職能部門實行 3600考核，職工反映考核時指標沒能真實反映客觀情況，打分時涉及過多人際關系，致使 3600考核流于形式。分公司經理和項目經理經過財務目標考核后獎懲沒能徹底實施，比如有的項目部沒有完成《財務目標工作合同書》指標，但公司考慮到該項目工程復雜，項目經理比較辛苦，就又“平衡一下” ，結果干的好的項目經理和干得差的項目經理收入差距不大。從上面的分析可知，集團考核制度、獎懲制度有,但執行的力度不夠。干多干少拿一樣的收入，易產生內部不公平現象，進而導致員工的積極性的降低和組織效率的下降，最終阻礙了公司的進一步發展。19 / 27經過以上的分析可以得出，公司組織結構在現有的體制下基本滿足了公司的現有需要，但也有些不足。將以上存在的問題以及調整的建議匯總如下：組織結構診斷的有關內容組織結構存在的問題 組織結構調整建議部門職能 ? 人事處、勞保處、離退休辦業務相近并且橫向聯系較多，卻分三個部門，違反了組織設計原則中的精干高效的原則。? 將分公司經理、項目經理的考核歸為企管處的主要職責，公司的職能分配不當。? 合并人事處、勞保處、離退休辦職能。? 將對下屬單位和項目經理部的“考核”職能從企管部劃歸到人力資源部，企管處協助考核。? 成立戰略發展部，其主要任務是加強集團的戰略規劃，戰略制定，戰略分解能力，對外投資與監督。? 加強經營開發處的“市場營銷”工作，提倡整體營銷。對分公司經理、項目經理反饋的有益信息或者對分公司經理、項目經理促成公司投標成功的行為要予以物質和精神獎勵。管理層次和幅度? 總經理的管理幅度為 18 人，管理幅度過大。? 副總經理級管理幅度為 3～5 人，幅度略小。? 調整公司領導的管理幅度，特別是高層的管理幅度，有效利用現有的人力資源，使人力資源效用最大化。職權關系 ? 總經理，副總經理，分公司經理和項目經理責權大得利少。? 越權指揮和越權匯報。? 平衡“責權利”三者之間的關系，改變現有的薪酬和激勵狀況，特別是中高層的薪酬和激勵。? 理順公司項目經理、分公司經理、總經理之間現有的指揮和匯報關系，盡量避免越權匯報和越權指揮。橫向聯系 ? 直線職能制組織結構部門之間橫向聯系效果差，集團橫向溝通的不足依靠于人際關系的和諧來改善。? 建議調整分公司，建立幾個專業的施工分公司。? 專業分公司實行項目法管理，加強橫向聯系。? 專業分公司實行動態管理，優化組合。業務流程 ? 公司業務流程存在不合理的現象。 ? 理順和改善公司的業務流程，建立相應的制度保障流程的順利實施，進而保障組織的正常運行。組織運行 ? 人員配備方面存在著不合理現象。? 集團考核制度、獎懲制度有,但執行的力度不夠。? 改善人員配備狀況，合理分配人力資源，保證組織的正常運行。? 改善公司的考核方式，調整考核指標，嚴格執行考核制度和獎懲制度。? 加強公司的制度執行力度，達到令行禁止。要想徹底解決公司的激勵問題，必須改變公司的現有體制，建立起所有權明晰的產權結構，構建新的核心價值鏈，建立相應的新的母子公司管理模式的組織結構。根據改制建議，經改制后，集團公司將不再從事具體的業務（具體業務由子公司經營） ，而將致力于成為一個專業化的投資和控股公司。路橋集團改制后價值鏈及業務總流程設想見下圖：路 橋 集 團 價 值 鏈 及 業 務 總 流 程 設 想開 發 運 營 控 制行 政 后 勤財 務人 力 資 源業務活動輔助活動信 息 收 集規 劃調 查咨 詢評 估立 項戰 略 構 想戰 略 分 析戰 略 制 定前 期 運 營中 期 運 營后 期 運 營繼 續 持 有資 本 運 營破 產 清 算運 營 監 控戰 略 管 理預 算 管 理收 益 權人 事 權重 大 決 策 權產 權 管 理子 公 司運 營可 行 性 研 究戰 略 選 擇投 資 收 益反 饋開 發 新 項 目331++圖 9 路橋集團改制后價值鏈及業務總流程設想圖改制后的集團成為一個專門的投資控股公司，不再經營具體業務，具體業務由分公司經營。從上圖可以看出，集團的主要精力將集中在戰略規劃、市場開發、投資控制上。２１ / 27新的集團公司的組織結構（示意圖，不代表最終意見） 。總經理副總經理 三總師 辦 公室 戰略發展部 人力資源中心 政 工 部 工 會 技術中心 財 務 部人力資源部 市 場 部 企業管理部 信 息 處路橋集團 養護分公司 租賃分公司 路橋分公司 特大橋分公司 路面分公司 設計咨詢公司 魯橋建材 魯泰基礎公司 利津黃河大橋 博瑞公司 青島華立信圖 10 新的集團公司的組織結構圖改制初期集團公司,核心企業,關聯企業關系如圖: 圖 11 改制初期集團公司,核心企業,關聯企業關系圖在理清公司之間關系的基礎上，集團公司將針對不同性質的企業采取不同的管理模式，實施不同的管理辦法。專業公司的組織結構（示意圖，不代表最終意見） 圖 12 專業公司組織結構圖矩陣制的組織結構將是專業公司的理想的組織結構。推行項目法施工是專業公司適應內外部環境的總 經 理工 程 經 理 財 務 經 理 專 業 經 理技 術 經 理 專 業 經 理工 程 人 員 財 務 人 員 技 術 人 員 專 業 人 員 專 業 人 員項 目 經 理 1項 目 經 理 2項 目 經 理 3工 程 人 員 財 務 人 員 技 術 人 員 專 業 人 員 專 業 人 員工 程 人 員 財 務 人 員 技 術 人 員 專 業 人 員 專 業 人 員總 經 理工 程 經 理 財 務 經 理 專 業 經 理技 術 經 理 專 業 經 理工 程 人 員 財 務 人 員 技 術 人 員 專 業 人 員 專 業 人 員項 目 經 理項 目 經 理項 目 經 理工 程 人 員 財 務 人 員 技 術 人 員 專 業 人 員 專 業 人 員工 程 人 員 財 務 人 員 技 術 人 員 專 業 人 員 專 業 人 員集 團 公 司路 橋公 司路 面公 司特 大橋 梁養 護公 司租 賃公 司博 瑞公 司魯 橋建 材魯 橋基 礎設 計咨 詢利 津大 橋集 團 公 司 核 心 企 業 關 聯 企 業集 團 公 司路 橋公 司路 面公 司特 大橋 梁養 護公 司租 賃公 司博 瑞公 司魯 橋建 材魯 橋基 礎設 計咨 詢利 津大 橋集 團 公 司 核 心 企 業 關 聯 企 業集 團 公 司路 橋公 司路 面公 司特 大橋 梁養 護公 司租 賃公 司博 瑞公 司魯 橋建 材魯 橋基 礎設 計咨 詢利 津大 橋集 團 公 司路 橋公 司路 面公 司特 大橋 梁養 護公 司租 賃公 司集 團 公 司路 橋公 司路 面公 司特 大橋 梁養 護公 司租 賃公 司博 瑞公 司魯 橋建 材魯 橋基 礎設 計咨 詢利 津大 橋集 團 公 司 核 心 企 業 關 聯 企 業２３ / 27需要。