物流業發展戰略報告書-資料下載頁

　　

【正文】 的配送中心要求配貨，因為配送中心的貨物品種全，又可以適應小批發商對量的特殊需求，這時配送中心實際上又充當了大批發商的角色。 寶供的劉武在紙上畫了張草圖：你看，三個供應商向三個零售商配貨，這樣加起來要走九條路線；有了配送中心，那么實際上只要走三條路線。 當然這僅僅是一個示意圖，整合意味著管理方面的技術含量更高。上海華聯超市的配送中心之所以貨物周轉率很高，主要是這個配送中心采用的配貨方式、倉庫管理方式、庫內無線通信設施可以說是現代化的、領先的，計算機網絡的使用也起到了不小的作用。許勝余有一句很經典的話是：如果沒有計算機網絡，這個配送中心就癱瘓了，完了。 唐友三和翟學魂從寶供近幾年Internet的應用解剖了信息技術的發展對一個物流公司的影響。3年前，寶供基本上已經完成了物流產業化，并形成了一套完善的規范。當時，我們設計這個信息系統，也就是要通過Internet對全國范圍內的物流業務按照統一標準進行管理。用電子化標準來規范整個物流服務，我們可以稱之為39。電子化物流39。(elogistics)。 但隨著寶供業務的進一步擴張，劉武要把物流供應鏈上的幾個環節整合到他所謂的物流綜合服務平臺??大型物流中心基地是其表象之一，通過這個平臺將上游的供應商和下游的零售商連接起來。這樣，翟學魂說，劉武就不僅僅需要一個能夠實現內部有效控制的信息系統，而且需要一個公共的、基于XML的電子信息交換平臺，也就是快步公司的物流信息平臺。在這個信息平臺上，所有的供應鏈伙伴能夠實現信息共享，這樣提高整個供應鏈的效率。翟學魂說，只有這種看不見的信息交互樞紐與看得見的物流樞紐結合在一起，才能構成支持供應鏈高效率協作的現代化物流基礎，并頗為自豪地說為其冠名為XDI。這聽起來雖然又是一個新詞，但顯然是EDI的某種發展。 寶供的客戶已經達到50多個，而且絕大多數都是重量級別的國際公司。唐友三說，近兩年來，寶供的信息系統作了相當大的改進，隨著客戶越來越多，這個系統應當根據客戶的不同要求實現表格兼容、資源共享，這個工作做起來也比較麻煩。我和老翟考慮了很長時間，試驗了很多次，覺得XML這種公用標準在目前是符合技術潮流的。唐友三說。 北京的楊志誠到澳洲考察的時候，發現澳洲的零售企業也在做物流，就像今天上海的華聯超市一樣。但澳洲的那個零售企業的規模比華聯大得多，大得不得了，占全國零售市場的80%多。但無疑，這么大的零售企業之所以敢做物流，一定是建立在信息技術進步的基礎上。 這個供應鏈的變化可能根據多個行業不同的發展會出現不同的模式。翟學魂自稱在物流行業摸爬滾打好多年，他感覺到未來兩三年內，中國的供應鏈會發生很大的變化，因此也會導致物流產業出現新的變革。他舉例說，零售方面可能會出現像宜家(IKEA)這樣的模式，也就是說品牌掌握在零售或者分銷商那里，他們一邊要求成千上萬的中小型制造企業按照宜家提出的要求以代工(OEM)的方式向宜家提供產品，一邊通過全國甚至全球的銷售網絡把產品直接賣給客戶；而第三方物流則會更像UPS一樣，在最終客戶端運用自己的品牌對客戶承諾全過程的物流服務，同時依靠聯盟集成各環節的不同能力將客戶的任務以高效的速度完成。 不知道上海的華聯或者廣州的寶供會不會最后成為中國的宜家和UPS。 網上的革新和網下的倒退 今年夏天，e國的一小時配送在北京的dot中著實掀起了一股浪潮。一時間電子商務界竟有不少人喊出了累死e國的口號，一天到晚在狂下一罐可樂的訂單。幾個月過去好像還沒有聽說有人給累死，只聽到說e國已經建成中央配送中心和50個配送點，擁有400人的配送隊伍，每月銷售額累計超過100萬元。 看起來這也許真是一條電子商務的物流之路。然而，如果算算中央配送中心的投入和租金、訂單處理人員的工資、庫存占壓的資金成本等等，每月的物流綜合費用可能要超過營業額。不過e國認為，生意達到1億元就可以抵補配送的支出。問題是生意額達到1億元的時候，產品有多少品種？平均每天有多少訂單？為了支持這樣的產品和訂單數量，需要什么樣的配送中心。 華聯的配送中心算是夠現代化了，不過看看人家華聯一道道嚴謹的運作程序，信息化程度已經相當高，不說配送，一張訂單處理流程所需的時間就不僅是一小時，不知道e國能夠用什么方法在訂單數量較多的時候保證一小時的配送？ 華聯的配送中心每年支持40億元以上的產品銷售額，然而倘若這個配送環節的成本是3%，而不是老許做出的1%，那么華聯就要虧損而不是贏利了。e國與華聯相比，利潤空間到底從哪里來？是價格更高呢還是成本更低？成本更低顯然不用指望了，價格高了消費者到底認不認？這就是個問題了。 其實，像e國這樣做電子商務的公司并不少，8848已經在北京和上海各建了自己的配送中心，而當當也宣布將建立現代化的物流設施。 對于網站自辦物流，翟學魂有些激動地評論道：這是倒退，是對物流的蔑視。物流不是體力活，而是一個知識產業。沒有專業的物流人員，沒有現代化的高效物流設施和完善的信息處理和交流系統，沒有建立供應鏈伙伴之間的協作共享關系，僅憑一些簡單的體力勞動，騎上自行車四處送東西就算是電子商務的物流體系，這豈不是笑話？！他認為，對于電子商務公司而言，配送僅僅是物流的最后一個環節，并不是物流問題的全部，甚至不是物流問題的關鍵，關鍵在于需要建立一個集中的、設計內部各部門、供應商以及物流商的、包括訂單流程全過程的物流管理體系。目前，他分析說，較好的電子商務公司平均的訂單管理效率只有每人每天管理5～10個訂單。與傳統產業中的物流管理效率相比，相差10倍以上。成本高是一方面，更要命的是，這樣的物流管理方法根本不能支持訂單數量的快速增長。 從這個角度看，我們需要重新考慮物流配送是電子商務的瓶頸這句說濫了的話，因為以往我們大都認為這個瓶頸來源于電子商務企業外部環境，看來并不盡然。 據說，中運網的一位銷售員曾經給寶供的市場總監打電話推銷他們的網上配載服務，聽完中運網業務的介紹后，這位市場總監說：你們做的東西我們三年前就開始做了，而且一直是我們的基本業務方式之一，我不相信你們會比我們做得更好。 然而，喜歡用10的倍數的中運網已經開始總結他們如何用10個月的時間建立100個地面代理服務中心，創收1000萬元的成功經驗了。 中運網和寶供，究竟是競爭還是互補，這是一個其實當今所有的B2B網站所共有的問題：在日益走向網絡化的傳統企業面前，網站究竟將起怎樣的作用？ 翻遍所有的某某物流網、某某物流在線或者某某在線物流，幾乎看到所有網站都自稱是行業的領導者，都自稱要提供供應鏈全過程的物流服務，都說可以在線跟蹤，都說擁有物流策劃、運作能力等等，然而看看他們，再想想老許、劉武、翟學魂他們講的那些紛繁復雜的流程和問題，總覺得有些疑問。然而，無論是網站還是物流公司，大家倒是有一個共識，流動在倉儲、運輸、搬運等各個環節的信息是物流之所以成為物流的根本要素。而且，這種信息流必定不僅僅意味著企業內部的管理系統，更意味著企業間的信息互動，也就是說，用互聯網來實現電子化物流。 電子化物流，也許會成為鋼筋水泥和鼠標結合的典范。第三章 物流的構成第一節 供應鏈物流的供應鏈管理物流科學一形成便給這一科學領域注入了系統的思想，這是毫無疑議的，因為，分散的功能要素集合成一個物流系統，這是物流的根本意義所在。但是有系統思想和如何采取系統的行動，這還是相關的兩碼事。物流各功能要素的效益背反關系的解決，是系統管理的重要操作。物流科學對解決這一問題的傳統方法是沿著形成物流的供應鏈，在各種效益背反、相互矛盾的主要功能要素環節之間，去權衡利弊，去協調關系，去尋求兩條背反趨勢曲線的合成曲線的最優范圍，或干脆放棄全部鏈，去管理部分環節，這種處理辦法在物流系統變得更大、更復雜之后，往往不再有效。物流的“供應鏈管理”便是針對這一狀況出現的新管理思想。　　供應鏈的含義是從采購開始經過生產、分配、銷售最后到達用戶，這不是孤立的行為，而是一定流量的環環相扣的“鏈”，物流活動是受這一供應鏈決定的制約，例如效益觀和庫存觀，供應鏈上各環節都有不同的利益和觀念，各功能之間存在天生的沖突也是難以避免的，但是由于現代管理和現代技術可以提供總體的信息使各個鏈節共享，因此可大大擴展視野，使之能從總體上管理整個“鏈”而不是如同過去那樣只管理各鏈節之間的“接口”，或只管其中一部分鏈節。供應鏈管理實際上就是把物流和企業全部活動做為一個統一的過程來管理。　　供應鏈管理有四個要點：第一，供應鏈是一個單向過程，如圖1所示，鏈中各環節不是彼此分割的，而是通過鏈的聯系成為一個整體。 生產供給者生產點物流中心用戶　　　　　　　　供應鏈　　　　　　　　　　　　　　　　采購　　　　　運輸　　　　交貨　　　　　　　　進貨　　　　　　　　　　　供應　　　　物流、商流、信息流　　　　　　　　圖1　　　　第二，供應鏈管理是全過程的戰略管理，從總體來考慮，如果只依賴于部分環節信息，由于信息的局限或失真，可能導至計劃失真。　　第三，不同鏈節上的庫存觀不同，在物流的供應鏈管理中，不把庫存當做維持生產和銷售的措施，而將其看成是供應鏈的平衡機制。　　第四、供應鏈管理采取新的管理方法，諸如用總體綜合方法代‘替接口的方法，用解除最薄弱鏈尋求總體平衡，用簡化供應鏈方法防止信號的堆積放大，用經濟控制論方法實現控制等等。　　供應鏈管理在歐洲較為盛行，這和歐洲對物流的認識有關。在歐洲的物流觀念中，始終強調綜合的觀念而不大強調分離的觀念。英國采用的新的綜合物流觀念強調總體戰略目標，而不是某一環節如何先進，在這方面處于領先地位。許多企業通過直接控制供應鏈效益顯著。1990－％%；而同期的德國為11％，美國和日本更高。　　當然，物流的供應鏈管理，雖然指明了企業戰略要管全部供應鏈，但并不是說都要由本企業去操作，部分環節在納入管理前提下，利用社會力量操作也是正常的供應鏈管理質量的標志一、 壓縮備貨運交時間在經濟全球化進程加快與科技迅猛發展的今天，商品的運輸路線越來越長，而商品的壽命期越來越短這就提出了一個怎樣縮短從訂貨到交運的備貨時間的問題。非如此，就不能避免或減少商品陳舊過時造成的損失，這對于許多行業來說，這確是一個至關緊要的問題。比如，美國通用電器公司(GE)為了提高其競爭優勢，已經將備貨時間從3周壓縮為3天。　　制造業主管及其物流部門的經理人員，必須致力于及時了解并充分滿足其客戶的要求。而對于使力于及時了解并充分滿足其客戶的要求。而對于使用商品的最終客戶來說，其所最為關心的則是商品供應鏈管理質量的高低。因此，對于一個企業來說，其所應該關心的，已不僅僅是本企業范圍內商品周轉時間的長短問題，而且還有商品在整個供應鏈各區段周轉時間的長短問題。商品或服務在到達最終用戶以前要經過許多環節，所以一流的供應鏈管理要求它的各個環節的管理工作都必須是一流的。只有這樣，才能最有效地壓縮從下訂單采購到備貨運交最終客戶的時間。二、 降低產品到達成本經濟全球化與工業生產能力在全世界分布的廣泛性，給生產資料與生活資料的售價帶來了極大的壓力。正如通用電氣公司的杰克韋爾奇總裁對《財富》雜志所說的：“如果作不到產品質量世界最高而售價世界最低，企業就勢必全被淘汰出局。”供應鏈成本在產品總成本中所占比重之高低，取決于以下4個因素，即產品本身的價值、供應鏈路線的長短、產品的壽命期及其生產過程中的成本敏感度。就物流成本而言，它在不同類型的產品的售價中所占的比重是很不相同的：在石油和化學品這一類產品中可能占到30%—40%的比重，而在煙草和服飾這一類產品中則只占有510%的比重。但是，不管怎樣，任何一個企業在致力于最大限度地降低產品售價時，都必須把降低物流成本這個因素作為其有機組成部分。三、 提高對客戶的交貨質量如所周知，高質量的供應鏈管理既有其全面的體現，又有其最核心的要求——提高變貨的質量。高質量的供應鏈管理應該體現在：能夠將數量準確的(in the right quantity)特定產品(the right product)以合適的成本(at the right cost)在規定的時間(at theright time)送到指定的地點(delivered to the right place)交給特定的客戶(to the right customer)。這就是供應鏈管理高質量的全面體現，即業界人士所概括出來的7個“Right”(seven R’s)) ——客戶滿意的7個要求。此中最為核心的要求是必須在規定的時間按照訂貨要求向客戶交貨。交貨必須是準時的交貨(on time deliverieg)，訂貨要求(orderfillrates)必須力求全面達到,這是高質量的供應鏈管的精髓之所在。要成為世界上第一流的供應鏈管理，在這兩個問題上都必須作出極大努力，%。《以客戶為中心的供應鏈管理》 (CustomerCentered Supply Chain Management)的作者告訴我們，%。在向客戶交付貨物的問題上必須樹立零缺陷的質量觀念(the quality concept of “zero defects)，%就意味著在每200件次中便有一件次的質量間題。正因為如此，有些公司提出了更嚴格的要求，它們要求生產廠家在零部件的缺陷統計方面要以百萬之幾來進行計算。作為供應鏈的經理人員，他們必須以客戶為中心來改進供應鏈管理，全力以赴地追求向客戶交付貨物的完美性。美國惠普(Whirlpool)公司在這方面是一個成功的范例。惠普公司于1991年建立卓越捷運體系，旨在更好地適應客戶要求的變化。因為該公司發現，其產品販賣商(客戶)所渴求的正是縮短從訂貨至交貨的周期，保持交貨的穩定性，并能在必要時有應急交貨的能力或度身定制的能力。他們在同業競爭的實踐中認識到，致力于改進對客戶的交貨工作是完全必要的，而不是可有可無的。為此，公司對它的兩個從事產品集中和分撥配送的部門進行改組，以提高適應市場需求變化的交付貨物的能力。惠普公司的地區分撥經理證實，在卓越捷運物流體系建立以后，其支付貨物的準點率提高到99．8%，這在過去是完全不可能的。1997年，惠普公司同ERX物流公司合作，建立了這個物流網絡。從那以后，雙方配合得很好，物流公司可以根據市場情況