陳春花激活個體：互聯時代的組織管理新范式-資料下載頁

　　

【正文】 需要價值認知共識，你必須引領大家，然后需要你非常的堅持，因為你必須不斷的向自己挑戰，帶領大家迎接所有的挑戰。如果我們對變革領導者提出來你要具備領導力，要成為布道者，要有韌性，那么如何成為一個變革領導者，肯定是我不得不回答的話題。所以我就在書中告訴大家說，你必須做出五個方面的努力。第一個方面就是思維模式的改變，一定要把自己從有邊界，變成無邊界。第二個就是一定要真正的客戶導向，不要以企業導向，或者管理導向。第三個一定是要關注人。第四個一定要學會做資源的整合。第五個就是要對內部的改造作系統的思考。只有這樣，你才可以成為一個變革的領導者，我需要大家認真的對待這五個方面，對各位提的要求。我們在組織新能力當中，第二個趨勢是叫做激活文化的能力。我自己的研究，其實使得我不得不關注一個話題，就是對于組織和對于企業成長來講，其實最終的障礙不是資金，不是技術，其實是組織跟文化。所以文化會顯得極其的重要。我特別欣賞柳傳志對于30年聯想發展所總結的那句話，他說如果讓他總結聯想30年有什么東西最值得去做總結，那就是聯想擁有一個發動機的文化。我覺得這是激發組織活力最根本性的一個部分。那么在激活文化當中，除了我們要有一種發動機的文化之外，在它文化的內涵當中，要有一種關于信任的建立。我們在文化當中沒有辦法從容，甚至沒有辦法寬容，甚至沒有辦法去接受不同的意見，其實在很大程度上是源于沒有辦法去建立一種信任關系。但是，如果你不能建立這種信任關系，其實激活文化本身也是一句空話。我們怎么才能讓人們彼此之間能夠建立一種信任的關系呢？其實在很大程度說，是需要讓大家看到改變帶來的好處。那么，激活文化接著下來要做的一件事情也是對中國文化來講比較難的一件事情，就是要容忍分歧。我特別記得在很多很多年前，在研究企業文化的時候，英特爾公司有一句他們有關企業文化的理念，其實讓我非常清楚的記得。他說我們非常接受對立和沖突，我們要擁護那些通過對立和競爭去取勝的人，哪怕他失敗，但是我們絕對不擁護妥協和怯懦的人。其實這個部分我感觸真的是非常的深，因為如果我們不能夠容忍分歧，其實我們就沒有辦法去擁有一種建設性的沖突。如果按照富列特的觀點，一個組織沒有建設性的沖突，其實也就沒有辦法擁有這種活力了。所以，我才在這里告訴大家說，如果我們想要激活文化，我們除了像聯想擁有發動機的文化之外，我們一定要能夠成之間建立信任，更重要的是我們要能夠容忍分歧。我們接著下來就來看看最后一個對于組織新能力的要求，就是與對的人在一起。那么，做企業的轉型，或者變革的時候，我們都知道影響他的成功要素就是我今天講的這三個，一個是領導人，一個是文化，一個是員工。那么，領導人、文化我們在前面給大家做了介紹，下面看一看我們對于員工的要求，我們處在一個什么樣的狀態下，或者對員工我們要有一個什么樣的定義來界定它。所以，我就情愿用另外一個詞叫對的人，在我看來及對的人是什么樣的人呢？就是不固守經驗，愿意創新與擔當，自由，但是絕不忘棄責任，我把這種人稱之為對的日，我們能夠擁有這樣的對的人的時候，其實你就會發現，你可以去解決復雜性，可以去面對復雜性。那我們就要來看看如果我們與對的人在一起，第一個問題就是要問對的人到底在哪里？我剛回公司的時候，我也需要調整我的公司的新的能力，我也要去找對的人，比如說我們在做戰略轉型的時候，我們必須要從飼料企業轉向食品企業，我必須擁有真正能夠理解到養殖，理解到食品的這樣的一些人。可是我在內部里邊其實是很難找到這些人，我就開始從外部去找，很高興的是我找到了這些對的人。而我組織內部我又必須做大量的轉型，我也需要找到對的人，同樣我也很高興，兩年內我們在內部誕生出非常多對的人。所以我的經驗告訴我，其實無論在組織內，還是組織外，對的人很多，關鍵你要把他識別出來。下面我講怎么樣去識別？其實識別對的人也很簡單，就是你把責任跟需求界定清楚，把目標和方向界定清楚，當你把責任和需求，目標和分享界定清楚的時候，你可以和組織內外的成員做廣泛的溝通。當這些成員能夠了解到責任和需求，目標和方向的時候，他愿意跟你在這樣的共識下去做工作，這些人就會是對的人。滿足這些對的人，當你能夠找到他的時候，你就一定要用一個開放的平臺，跟他們一起去做工作，其實我今天從不擔心任何一個企業的轉型和任何一個企業去面對新的挑戰，只要這個企業的平臺足夠開放，我相信今天就一定能夠得到最好的機會。所以，互聯網+的概念也好，新希望六和+的概念也好，都是拿來面對負責性和擁有新能力的，我也希望各位開放自己的平臺，整合更多的能力進來，讓+成為一種組織開放的基本特征。所以我在最后的時間里邊來告訴大家管理的新范式到底是什么？我用一個簡單的詞說出來，就叫“創造共享的價值”。如果我把它拆開來說，管理的新范式它最核心的是強調了一下這幾點。一個是以共享價值為基礎，一個是個體價值創造為核心，一個是組織要擁有開放屬性，一個是價值共享平臺的打造。我們如果按照這樣的角度來理解，作為一個管理的新范式，它的根本的核心是什么？就是要具有系統思考的領導者。那么，這個具有系統思考的領導者，他所做的最重要的工作就是要依賴于激發個體內在價值來激活組織，而不是要用以往的組織價值來激活組織。所以我特別欣賞華為所說的，他們沒有成功，只有成長。我也特別欣賞像Google所創造的這樣一種新的組織形態。這些成功的企業他們所展示出來的全新的組織管理方式，或者用他們的話講叫重新定義企業，其實就是要求管理者能夠重新去理解你的價值和定義。所以，不能夠去用以往的組織價值來考慮整體，而必須要激發于個體內在的價值來創造共享的價值。那么，這種創造就可以幫助到我們了解到今天個體跟組織創造價值的一個可能性。所以，我最后用了尼采的一段話，也是我自己特別喜歡的一段話，尼采這段話反而是用了我們中國的古語，叫“金無足赤，人無完人”，他的一個最基本的意思就告訴大家說，我們總是想去找完人，然后當你找來找去的時候卻發現這不是一種意外，或者叫不能叫做一種失望，因為他發現完人就在你身邊，完人就是那些在日常生活當中為善而奔波的人，卻又實現了美的人，就是一種普通人。所以，在最后結束的時候，我把尼采的話送給各位，也其實是在提醒我自己，我們很多時候做管理者的人都會擔心說，沒有有效的，有能力的團隊，沒有合適的人選，甚至中國在管理當中最可惜的現象就是叫做燈下黑，總是認為沒有找到人，沒有招進來的人才是優秀的人，一旦招進來的人就會被他忽略掉，我想尼采這段話，其實可以提醒我們，提醒大家要知道最普通的人也是最優秀的人。因此，在互聯時代我們要有能力去創造一個好的組織平臺，來告訴大家每個人都可以創造價值，每個人都可以充分的體現他對組織的貢獻，關鍵就是組織自己要能夠開放平臺，要能夠激活個體的價值，這也是這本書我核心要表達的意思。非常感謝今天有這樣一個場景讓我跟各位溝通，預祝大家都好！謝謝！