中國石材股份公司員工內部培訓教材-資料下載頁

【導讀】培育優秀的企業文化；強化企業核心競爭力；全面提高員工工作能力和素質；通過培訓，我們能夠幫助員工實現再學習、再提高、再發展的愿望。有更大作為，實現自我價值。放下面子，重復說明，直到員工明確理解為止。許可人及監護人等的共同合作，才能起到安全互保的作用。當自己出差或外出有事時，能放心的將部門工作交付。級成員的職責，并付于相應的權力，以保證其職責的履行。案設計等具體的業務工作；督查失職，未能及時將結果公布或反饋給相關部門；形式化的物象，而忽視了組織成員成長的培訓。訓工作進行計劃和預算，報總經理批準后下發執行。員工進行考核與備案，并建立培訓檔案。卷結合口頭問答及崗位抽查。崗位抽查指人力資源部就所培訓的課程內容

　　

【正文】 王君擔任 A 辦事處主任后，深感責任的重大，上任伊始，身先士卒，親率 20 名弟兄摸爬滾打，決心再創佳績。他把最困難的片區留給自己， 經常給下屬傳授經驗。但事與愿違，一年下來，績效令自己非常失望！ 煩心的事還真沒完。臨近年末，除了要做好銷售總沖刺外，公司年中才開始推行的“績效管理”還要做。 王君嘆了一口氣，自言自語道：“天天講管理，天天談管理，市場還做不做。管理是為市場服務，不以市場為主，這管理還有 什么意義。又是規范化，又是考核，辦事處哪有精力去抓市場。公司大了，花招也多了，人力資源部的人員多了，總得找點事來做。考來考去，考的主管精疲力竭，考的員工垂頭喪氣，銷售怎么可能不下滑。不過，還得要應付，否則，公司一個大帽子扣過來，自己吃不了還得兜著走。” 好在績效管理也是輕車熟路了，通過內部電子流系統，王君給每位員工發送了一份考核表，要求他們盡快完成自評工作。同時自己根據員工一年來的總體表現，利用排隊法將所有員工進行了排序。排序是件非常傷腦筋的工作，時間過去那么久了，下屬又那么多，自己不可能一一都那么了 解，誰好誰壞確實有些難以的區分。不過，好在公司沒有什么特別的比例控制，特別好與特別差的，自己還是可以把握的。 排完隊，員工的自評差不多也結束了，王君隨機選取 6 名下屬進行了 510分鐘考核溝通，問題總算解決了，考核又是遙遠的下個年度的事情了，每個人又回到“現實工作”中去。 案例分析： 看到這樁案例，不知道你有何感想，但有一點恐怕大家都會想到：“這樣的績效考核到底有什么好處？這算不算是績效管理？” 從人力資源部來講，王君上交到人力資源部的考核表基本上都放在了文件框中，并且很可能被遺忘掉！考核內 容是人力資源部費盡心血想出來的，但到了各級管理者手中，它象一個死程序、死循環一樣，日復一日，年復一年的在重復使用著。 從員工來講，年復一年的、重復撰寫的工作總結，公司和管理者根本就沒有仔細看過，考核真的是一種“形式”，一種真正意義上的“手段”，只要別出錯，結果差不到哪里去，平日再用力，不如年底一錘子。只要年底努把力，考核結果準不錯。干活不如把上司的脈，做人比做事更重要。 但從實際上來看，王君所在的部門運作的不是很好。他的員工不能按要求完成任務；他們對誰應該做什么不是很清楚，造成有些事沒有人做， 而另外的事大家又重復做；同一個錯誤重復發生，致使每個人都感到了手足無措，但是好像沒 有人知道為什么會這樣；而大多數情況下，王君對正在發生的事都不太清楚，他只知道他很忙，他的員工也很忙，經常忙得“不知道為什么忙”。 （一）績效管理不是什么？ 在上面的案例中，王君錯誤地認為績效評價就是績效管理，而績效管理就是填表和交表。因此，要想使績效管理成功，必須對一些常見的錯誤概念有清醒的認識，因為這些錯誤概念能使最好的經理暈頭。績效管理不是： 簡單的任務管理； 評價表，尋找員工的錯處， 記員工的黑帳； 人力資源部的工作； 經理對員工做某事； 迫使員工更好或更努力工作的棍棒； 只在績效低下時使用； 一年一次的填表工作； 績效考核，對事不對人； （二）績效管理是什么？ 績效管理是在目標與如何達到目標而達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法。該過程是由員工和他的直接主管之間達成的承諾來保證完成，并在協議中對下面有關的問題有明確的要求和規定： 期望員工完成的工作目標。 員工的工作對公司實現目標的影響。 以明確標準說明“工作完成得好”是什么意思。 員工和主管之 間應如何共同努力以維持、完善和提高員工的績效。 工作績效如何衡量，即績效標準是什么。 指明影響績效的障礙并提前排除或尋求排除的辦法。 績效管理是一個完整的系統，這個系統包括幾個重要的構件：目標 /計劃、輔導 /教練、評價 /檢查、回報 /反饋，僅盯住系統的一個構件，是不能很好地發揮作用的。績效管理的構件共同組成了一個管理循環，這個循環通常分為四個步驟： 績效管理首先是管理績效管理不是一個什么特別的事物，更不是人力資源部的專利，它首先就是管理，管理的所有職能它都涵蓋：計劃、組織、領導、協調、控制，因此，績效管理本身就是管理者日常管理的一部分，想躲都躲不開；難怪有不少管理者在接受績效管理的培訓后發出感慨：“管理者不做績效管理，還能做什么！” 績效管理特別強調持續不斷的溝通績效管理是一個持續不斷的交流過程，該過程是由員工和他的直接主管之間達成的協議來保證完成。 績效管理是強調工作結果，更是達成目標 的過程績效管理是一個循環過程。在這個過程中，它不僅強調達成績效結果，更通過目標、輔導、評價、反饋，重視達成結果的過程。 （三）績效管理與績效考核的主要區別 績效考核只是績效管理的一個環節，它在績效管理中投入的精力應該是最少的！我們不能簡單的將績效管理理解為績效評價，更不能將績效管理看作是一件孤立的工作，認為它只是反映過去的績效，而不是未來的績效；認為它與管理者日常的業務和管理工作毫不相干，與員工發展、績效改進、組織目標、薪酬管理 等工作沒有聯系，它僅僅成了一種擺設，這樣人們認為它毫無意義也就不足為怪了。 具體的講，績效管理與傳統意義上的績效考核主要區別在于下表 （四）績效管理的目的 績效管理是通過在一特定的目標、標準和能力的框架范圍內，更好地理解和管理運作以在公司、部門和個人方面獲得更好的結果的一種手段。它是為實現目標而達成共識的過程，是在長期或短期中管理和提高人們的能力的一種方 法，由部門管理來負責和實施的。 (五 ) 績效管理的 123 法則 所謂“成功績效管理的 123 法則”，即一個核心、兩個前提、三大關鍵。下面分別論述 一個核心：是指以績效考核指標為核心。 在整個績效管理過程中，幾乎所有的工作都是圍繞考核指標來展開的。所以績效考核指標是一個核心。在企業中，績效管理，是一項非常基礎的工作，目的，就是為了促成大家把活干好，或者比原來做得更好。有些公司做了績效管理方案， 方案做得特完美特先進，結果業績反不如以前。其實，管理本沒有什么優劣之分，要評價一個績效方案好與不好，不 是說哪個技術先進、哪個方案完美，而是看哪個更適合這個企業。 以績效考核指標為核心，就是要讓我們的老總，讓我們的各部門經理以及所有員工，都能夠將公司的目標很切實地貫徹下去，以致工作更有成效，所以，我們將指標體系分為“三級指標體系” —— 總裁的指標，部門的指標，崗位的指標。 三級指標體系，是一個邏輯的體系，一層層將它分解，崗位的指標是依據部門的指標分解下來，部門的指標是從總裁的指標分解下來，而總裁扛了公司的指標，扛了整個公司的任務，這個任務就是要靠各個部門及員工來完成。要不然公司還要這些部門，還要養活 這些人干嘛？干脆老板一個人單槍匹馬闖天下得了，因此，一定要把老總的任務分到給個人，由他們去完成。將老總指標分解下來，從邏輯上看是三級，當然具體操作時可能是三級，也可能是五級。 在這里，總裁的指標是根據企業的戰略目標來確定，老總今年重點干什么，就要看看公司的戰略是什么？ 有一個案例：一家企業，是個集團公司， 20 多家分公司，其中廣州分公司的老總張放，是個公認的銷售天才，每年在 20 幾分公司里面名列前茅； 20xx 年中，為開拓新市場，集團在重慶成立了一家分公司，便把他派過去了。他深感責任重大，決 心不辱使命。他工作中身先士卒，并注意對下屬的激勵與培養，形成了一支很好的團隊。一年下來，他甚至沒休息過一天。可是，銷售業績居于公司最低。老總說了，你看，考評出來的，真是沒辦法，全公司我最重用你，最信任你，但是沒辦法，考評面前人人平等，當初說過了，就要免職。在他之后又有三任總裁接連以同樣原因被調職，到第四任 (20xx 年 ),重慶分公司的業績才開始好轉。 你們來評價他，張放冤枉不冤枉？冤枉。到了重慶之后，他一馬當先，身先士卒，招兵買馬，建立了一支很好的團隊，但是銷售沒有很高的業績。總公司便說了，我不能 給你特例啊，給你特例了人家有意見啊，還得考評面前人人平等， 還是得免職。后來連續 3 任的老總都被免了，到了 20xx 年，才慢慢起來了。好，現在老總可以不免了，繼續留任。我到后來才知道，集團老總對于免了的這些干部，其實很痛心啊。到底問題出在哪里？這重慶第一任老總被免了，到底還是有些問題的，我們可以看出，問題出在，考評所有分公司老總都是用統一的一個指標 —— 銷售額。 不知道大家有沒有注意到一個細節？“張放招兵買馬，身先士卒，建立了一支很好的隊伍，建立了渠道。”根據這點，我們可以認為，這個總裁不錯，很好啊。可 是，我問大家：公司為什么把他免職了呢？是因為公司認為他績效成績不好。其實，剛才我們認為他好，是因為是用我們的指標來考核他，如果用團隊建設這個指標來衡量這個分公司經理，他的績效就是好。所以用績效指標不同，就有不同的結論：用銷售業績來考核他就很差，用團隊建設來考核他就很好。 所以，第一個結論，考核指標是什么，將會大大影響考評成績和結果。那就有人問了，那公司為什么要不同的額度來考核他。那是錯的，那你覺得該怎么定？根據目標來制定指標。當重慶分公司剛設立時，其階段性的目標是什么？建立分公司最開始的目標，就 是建立團隊，拓展渠道，塑造品牌，或開拓重要客戶。在這個階段下，我們要根據這個目標來定指標。當然，利潤仍然是一個重要指標，畢竟，對于一個企業來說，辦企業不要利潤，要么老總有毛病，要么就是慈善機構。不過，在這個案例中，利潤這個指標在現階段沒有體現公司的戰略意圖。總之，總裁的指標是根據公司戰略目標來定。 第二個，總裁是為各級干部親自制定指標，或者指導下屬來定指標，人力資源部和其它部門，都不能代勞，他們干不了。老總自己訂目標的過程，就是理清思路的過程，是集中精力下達任務、溝通績效的過程，也是一個修改戰略 目標的過程，所以，其它人不能代勞。指標問題是一個非常復雜的問題，需要持續改進，要花大力氣來建設的，所以我們做指標的時候，要不斷的根據新情況來制定新的指標。以上論述為績效管理中的“一個核心”。 兩大前提 公司首先應該要明確戰略目標，并建立相應的體系。 企業要明確職責，把流程建立起來，尤其是主要的、核心的作業流程。 三大關鍵 第一大關鍵：領導（董事長 /總裁）的直接參與和推動。老總是直接的參與者，根據戰略目標給下面的人制定指標，不是旁觀者，不是去看著人力資源部門或者其他部門推動。老總把目的說清楚 ：你們做你們的銷售，做績效管理就可以大大促進你們的銷售，二者不矛盾的。各部門的指標，由大家一起來制定，老總親自參與，這是第一大關鍵。 第二大關鍵，各個部門經理，不能把績效管理看作負擔；而要理所當然地當成本職工作，是份內的事，而不是份外的事。 第三大關鍵：人力資源部門要專業 人力資源部，如果你不專業的話，績效管理也沒辦法做，因為你沒法去說服老總，也沒法跟強勢部門平衡這個關系。同時，你也設立不了考評體系，比如顧問公司給你一套東西，沒有鑒別能力，你就沒法做出來。 第八章 員工職能培訓 各部門職責 總裁辦職能 根據公司領導要求，起草公司報告、計劃、決議等公文函件； 公司內部會議的組織與落實； 協調組織有關部門做好外聯溝通工作； 協調處理總裁日常事務； 傳達公司會議精神，并監督落實，提交各部門反饋意見； 總辦主任崗位職責 根據公司會議精神制定各項工作目標和工作計劃； 負責制定本部門各項工作的管理制度、崗位職責及相關規定； 負責制定本部門職工工作培訓計劃并協同人事部對員工進行培訓、 教育等； 負責本部門職能工作與公司各部門的聯系、協調、接待、落實等工作； 負責 本部門各項工作計劃的組織、實施、監督、協調及管理，控制工作質量、時間、進 度，確保工作計劃的落實； 根據領導要求，起草公司級報告、計劃、決議等公文函件； 公司級會議的組織與落實； 協調處理總裁日常事務； 監督落實公司級會議精神，提交各部門反饋意見，（公司級會議有關決議的印發、傳達以 及實施過程中各部門反饋的問題審核、篩選后上報總裁）； 負責總辦考勤； 1完成領導臨時交辦的任務。 總辦外協崗位職責 負責公司對外聯系和公關工作，協助總裁處理涉及外部事務； 負責本部門職 能工作與外部（如：政府部門、合作伙伴等）的聯系、協調、接待、落實等工作； 協調組織有關部門做好外聯溝通工作并協調組織接待； 保持公司與重要合作單位的日常聯系，建立良好業務關系和工作關系； 冷靜處理突發事件，不影響公司的聲譽，不給公司造成不必要的經濟損失； 在總裁的直接領導下完成各項工作任務。 總辦秘書崗位職責 協助部門負責人完成部門各項工作； 負責總辦日常接待和會議記錄； 公司級