服裝店鋪運(yùn)營管理之案例分析第1輯-資料下載頁

【導(dǎo)讀】Nikekids品牌加盟案例——誠為先。服裝營銷策略案例：1件貨打1折明虧暗賺。游擊營銷案例之德國彪馬運(yùn)動(dòng)服飾。奧康三步走：如何從“10”到“10000”。ZARA星期六“跟隨”成功模仿帶來巨額利益[原創(chuàng)]. 歐通國三敗ITAT：“三零”模式錯(cuò)在哪兒？杰出創(chuàng)業(yè)女性把嬰幼服飾賣到歐洲。商業(yè)模式：七匹狼運(yùn)動(dòng)3年10億的成長之道。鞋業(yè)巨頭奧康市場競爭打速度之戰(zhàn)。羊絨行業(yè)亟待變革雪蓮引領(lǐng)多品牌戰(zhàn)略。經(jīng)銷商收權(quán)與放權(quán)糾結(jié)的阿迪達(dá)斯。在2020年前后，服裝市場已由賣方市場轉(zhuǎn)變?yōu)橘I。方市場，導(dǎo)致企業(yè)利潤趨薄。在2020年，雅戈?duì)杻H襯衣一項(xiàng)就積壓了大量的資金。據(jù)指導(dǎo)生產(chǎn)和配送了。每年以20%的速度增長，而庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)每年下降36天。售情況，每一家賣場的銷售情況和每一批西服的配送情況。借助于IBM的商業(yè)智能軟件Cognos，雅戈?duì)柲軌蚣皶r(shí)抽取供應(yīng)鏈系統(tǒng)中的重要數(shù)據(jù)并按需進(jìn)行多維分析，

　　

【正文】 在產(chǎn)品方面，李寧公司把重點(diǎn)放在運(yùn)動(dòng)服及運(yùn)動(dòng)鞋上；在產(chǎn)品開發(fā)方面，陸續(xù)投放大量資源，無論是 2020年起采用美國杜邦及 3M 公司的功能性面料制造運(yùn)動(dòng)服、 2020年與香港中文大學(xué)體育 運(yùn)動(dòng)及科學(xué)系合作研究的中國人腳型資料庫，還是 2020年推出的一些列 “李寧弓 ”減震運(yùn)動(dòng)鞋，或是 “貓爪 5 代 Xclaw越野跑鞋 ”、 “年輪GShark 籃球鞋 ”，都證明著李寧公司逐漸重視產(chǎn)品的專業(yè)表現(xiàn)。 “借用 CEO的話說，李寧的品牌競爭力之一就是產(chǎn)品的獨(dú)特個(gè)性。 ”張小巖透漏，最具突破意義的是，公司甚至利用設(shè)計(jì)創(chuàng)新進(jìn)行戰(zhàn)略進(jìn)攻 ——打造李寧品牌羽毛球?qū)I(yè)裝備。 “我們建立了專業(yè)運(yùn)動(dòng)實(shí)驗(yàn)室，公司開發(fā)的中國羽毛球裝備，走到全球也不遜色。 ” 外界也明顯感覺到李寧公司的一系列變化。自從 2020 年確定了品牌口號為 “一切皆有可 能 ”后，公司的代言人就以專業(yè)的運(yùn)動(dòng)員為主： 2020 年簽約足球運(yùn)動(dòng)員李鐵，后簽約美國籃球員達(dá)蒙瓊斯及奧尼爾， 2020 年更是以 5 年 750 萬美元的代言費(fèi)簽下伊辛巴耶娃。 此外， 2020 年張志勇引進(jìn)海外投資新加坡政府投資公司 TETRAD 以及中國國際金融公司所屬 CDH 基金服裝店鋪運(yùn)營管理之 案例分析 千葉帆文檔 公司進(jìn)入董事會改善公司股權(quán)結(jié)構(gòu)，引進(jìn)管理理念。 “成長首先要解決一些問題。第一個(gè)是公司的治理結(jié)構(gòu)。通過引進(jìn)這兩家戰(zhàn)略合作伙伴進(jìn)入公司，最重要的是引進(jìn)了他們的先進(jìn)管理理念。這種一箭雙雕的策略，有效解決了公司發(fā)展中的管理問題。 ” 李寧公司的這一系列 改革取得了明顯的成效，公司銷售額至 2020 年策略調(diào)整后，開始恢復(fù)增長趨勢，此后數(shù)年，每年都有可觀的增幅， 2020 年更是達(dá)到 25 億元。 “這些年，李寧其實(shí)就是在做一件事情，形成自己的獨(dú)特競爭力。 ”張小巖一語道破。 2020 年，李寧公司在香港成功上市。也就是在這一年，張志勇制定了一項(xiàng)秘密計(jì)劃：用 15 年時(shí)間在中國市場上超越耐克，重奪王位。 李寧的理想 張志勇并不是說說而已。上市后，李寧公司重新調(diào)整了公司的發(fā)展目標(biāo)： 2020－ 2020 年，專注國內(nèi)市場，爭取在本土市場從內(nèi)外夾擊中突圍； 2020－ 2020 年為 國際化準(zhǔn)備階段，專注加強(qiáng)國際化能力； 2020－ 2018年為全面國際化階段。 “到時(shí)預(yù)計(jì)李寧公司將成為世界前 5 位的體育品牌公司，屆時(shí)國際市場份額將占總體銷售的 20%以上。 ” 為了提高分銷效率，作為 CEO，在 2020 年李寧公司的年度會議上，張志勇提出供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型，原因是 “企業(yè)規(guī)模越大，很多的成本跟規(guī)模一樣，累計(jì)上升 ”，必須進(jìn)行后臺運(yùn)營流程再造，方能提高效率。 2020 年，李寧公司說服幾家鞋與 服裝 產(chǎn)品的供應(yīng)商，整體西遷到湖北省荊門工業(yè)區(qū)，并試圖在 2020 年建立一個(gè)可能承接李寧約 50%甚至更多訂單的大型產(chǎn)能基地。與此同時(shí)，與李寧投資的、與物流商寶供合作的中部物流基地也將在湖北荊門建成。 “2020年，我們有 8000多家門店，而在 2020 年時(shí)也有近 7000 家，這無論在當(dāng)時(shí)還是現(xiàn)在，都是國內(nèi)最大的。 ”李小巖介紹說， “對如此大的渠道動(dòng)手術(shù)，本身就是最大的難點(diǎn)。 ” 而變革帶來的成效也已經(jīng)顯現(xiàn)出來， “供應(yīng)鏈的再造，使我們現(xiàn)在已經(jīng)實(shí)行從工廠直接配送到客戶、到門店，時(shí)間也已經(jīng)比之前縮短了 10 天，每天都 可騰出幾千萬的現(xiàn)金 ”。大量的現(xiàn)金增加，為 2020 年李寧公司的業(yè)績提供了進(jìn)一步的保障。 不過，正如張志勇所承認(rèn)：目前李寧的生產(chǎn)線還沒有完成實(shí)現(xiàn) lean（精益）生產(chǎn)，甚至前端與后端該如何貼合，都還在琢磨之中。 李寧公司要向市場格局的上方走，但不是簡單地模仿阿迪達(dá)斯、耐克，而是差異化定位。 “羽毛球無疑將是我們細(xì)分市場的重點(diǎn)，這一領(lǐng)域還沒有完全成熟，值得我們認(rèn)真去投入。 ”去年，李寧公司成功進(jìn)軍羽毛球領(lǐng)域，同時(shí)，集團(tuán)還通過整合營銷，贊助了 “2020李寧杯中國羽毛球大師賽 ”及 “李寧 2020 中國羽毛球公開賽 ”。 “集團(tuán)羽毛球產(chǎn)品在東南亞的業(yè)績明顯增長， ”張小巖介紹， “更深入地嘗試也在進(jìn)行中 ”。 進(jìn)入東南亞市場，只是李寧公司國際化道路的 “試水 ”。張小巖也承認(rèn)， “要真正進(jìn)入國際市場，需要準(zhǔn)備的東西還很多。比如我們目前在美國的門店，僅在產(chǎn)品組合方面就花了不少心思。我們把 2020 年定為真正國際化的開始，而現(xiàn)在，只是在進(jìn)行前期的準(zhǔn)備。 ” 盡管李寧公司的銷售渠道并未延伸至全球，但它已經(jīng)對全球消費(fèi)者形成了影響力：成為西班牙和阿根廷兩國國家籃球隊(duì)的合作伙伴；簽約伊辛巴耶娃成為李寧品牌的代言人。透過這些資源載體，李寧品牌的全球 影響力進(jìn)一步得到擴(kuò)大。張志勇給出的邏輯是如果連本土市場都贏不了，到國外的結(jié)局會怎么樣，結(jié)果可想而知。 服裝店鋪運(yùn)營管理之 案例分析 千葉帆文檔 可以說，李寧公司對海外市場志在必得，但是張小巖也清楚，這還需要一個(gè)過程。 “先打造國際品牌，再開拓國際市場。這種做法與其他中國企業(yè)的低價(jià)傾銷方式不同，我們希望先提升品牌的附加值。 ”張小巖解釋， “品牌的國際化是個(gè)連貫的行為，必須放遠(yuǎn)目光。 ” “繼續(xù)贏 ”的可能 “今天我們想做一個(gè)能與中國冠軍相配的體育品牌， ”幾年前李寧曾如此表示。 “我希望公司能在體育行業(yè)里有自己獨(dú)特的專業(yè)方面的表現(xiàn)，有足夠的規(guī)模，成為 一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者。但我可以肯定，如果中國經(jīng)濟(jì)不發(fā)達(dá)到一定程度，中國本土的企業(yè)就不可能成為領(lǐng)導(dǎo)者，領(lǐng)導(dǎo)者都是在本土發(fā)展壯大的。我們面臨的首先是生存問題，跟最剽悍的品牌一起競爭，不要被人家打倒。我們內(nèi)心的沖動(dòng)、夢想，必須要一直存在于我們的團(tuán)隊(duì)、事業(yè)里面。 ” 如今，多年的好夢終于成真，李寧公司在 2020 年成為中國銷售第二的體育品牌。同時(shí)，張志勇也對市場復(fù)蘇的前景保持樂觀， 2020 年他預(yù)計(jì)中國體育用品市場的增長將會達(dá)到 16%。 而今年，也是李寧公司成立 20 周年紀(jì)念，一個(gè)里程碑式的時(shí)刻即將來到，按照前五年李寧公司年 平均增速 30%估算， 2020 年李寧的銷售收入將超過 100 億，正式邁入百億俱樂部。 在打了一個(gè)漂亮的翻身仗之后，李寧公司顯得很冷靜。李小巖認(rèn)為，李寧必須要加強(qiáng)自己的品牌態(tài)度和個(gè)性，同時(shí)在一線城市獲取更大的市場份額，才有機(jī)會 “繼續(xù)贏 ”。 “首先還是強(qiáng)化我們的優(yōu)勢，要牢不可破。核心就是一點(diǎn)，我們會勇于讓消費(fèi)者看到我們樂于變化，敢于創(chuàng)新。 ” ? 歐通國三敗 ITAT： “三零 ”模式錯(cuò)在哪兒？ ITAT 算是歐通國的第三次創(chuàng)業(yè)。前兩次敗北后，他隱忍了許久，直到受沃爾瑪經(jīng)營模式的啟發(fā)，才小心翼翼地創(chuàng)立了新的品牌 ——ITAT， InternationalTrademarkAgentTrader 的縮寫，翻譯成中文是 “國際品牌服裝會員店 ”。 2020 年下半年，他特意投入巨資研發(fā)了一套適用于服裝賣場的零售軟件，內(nèi)容涉及財(cái)務(wù)、人事、銷售等。 最重要的，歐通國找到了一個(gè)引以自傲的模式 ——零貨款、零租金、零庫存。 “鐵三角 ”模式 2020 年，歐通國收購了法國國際商標(biāo)集團(tuán)和歐洲 服裝 集團(tuán)，獲得了 200 個(gè)自有商標(biāo)，歐通國打算讓這些商標(biāo)陸續(xù)出現(xiàn)在 ITAT 的賣場里。之后，他又找到了一些生產(chǎn)過剩、沒有能力走進(jìn)商場的中小型服裝代工廠，以貼牌的方式為其提供免費(fèi)的供貨渠道，當(dāng)然，前提是 “零貨款 ”。同時(shí)，與擁有大量閑置物業(yè)、地處偏僻 的地產(chǎn)物業(yè)商合作，化零為整，包下原本屬于諸多小商販的大量攤位，前提是 “零租金 ”，物業(yè)方還要承擔(dān)水電費(fèi)。廠家、 ITAT、物業(yè)方，通過銷售額分成的方式獲得收益，三方分成的比例為 60∶ 25∶ 15。 2020 年 9 月， ITAT 在深圳地王大廈開了第一家店，當(dāng)年實(shí)現(xiàn)銷售額 546萬元。 2020年，開店 68 家，銷售額達(dá)到 。資金不足時(shí)，歐通國通過在公司內(nèi)部和供貨商中發(fā)行 2 億股股票，成功募集 4000 多萬元，借此把店面擴(kuò)張到了 220 家，當(dāng)年的銷售額達(dá)到了 億元。 至此，歐通國的這一 “鐵三角 ”模式取得了階段性 成功。不僅不用付租金和貨款，還幫助眾多服裝廠處理了積壓庫存，幫物業(yè)商解決了大量閑置門面。風(fēng)險(xiǎn)小，規(guī)模又可無限擴(kuò)張，這套新穎獨(dú)特的模式引起了諸多風(fēng)投興趣。 2020 年 11 月，藍(lán)山資本向 ITAT 投入首筆 5000 萬美元資金。此后，各路投資商蜂擁而至。 2020 年 3月，藍(lán)山資本、摩根斯坦利和 CITADEL 聯(lián)合投入 7000 萬美元，成立僅兩年的 ITAT 獲得了共 億美元的風(fēng)服裝店鋪運(yùn)營管理之 案例分析 千葉帆文檔 險(xiǎn)投資。 瘋狂擴(kuò)張 有了這筆錢， ITAT 一改先前小心謹(jǐn)慎的開店作風(fēng)，歐通國變得豪氣沖天，僅 2020 年年初到 2020 年 5 月，ITAT 的門店就從 240 多家擴(kuò)張到了 780多家。在公司網(wǎng)站上，他們高調(diào)地寫了這樣一句話： 2020年，根據(jù)中國服裝協(xié)會統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)， ITAT 開店速度世界第一。 歐通國承認(rèn)，這種飛速擴(kuò)張會給管理帶來很大問題，但是卻能在短時(shí)間內(nèi)為公司帶來知名度。品牌思想深入骨髓的歐通國，為了追求知名度，在廣告投放上也堪稱大手筆。 2020 年， ITAT 開始在中央電視臺、鳳凰衛(wèi)視、湖南衛(wèi)視等數(shù)家電視臺大規(guī)模投放廣告，密集播放，輪番轟炸，僅在央視 10 套就播放了 1200多次。為提高品牌知名度， ITAT 還簽下了當(dāng)年的人氣明星陳好和吳大維做形象代 言人。 他們還贊助了 “和諧社會，唱響深圳 ”、 “和諧社會頌神州 ”、 “同一首歌慶香港回歸 10 周年 ”等數(shù)場規(guī)模宏大的文藝晚會，個(gè)個(gè)不惜血本，耗資均在千萬元以上。不僅如此，在香港的維多利亞港上空， ITAT 樹起了數(shù)百平方米的巨型廣告牌，全港市民抬頭可見。 所有這一切，都是為了讓 ITAT 的品牌在資本市場落地生根。 問題曝光 在香港上市，一直是歐通國的心愿。為了這個(gè)心愿，歐通國費(fèi)盡心思打造品牌，并給自己的品牌都賦予豐富的故事和理念。比如，關(guān)于一個(gè)叫 Luodecheng 的品牌，介紹里是這樣寫的： “品牌創(chuàng)始人 托瑪斯 戴珀出生在英國愛爾蘭北部一個(gè)叫做羅德的小城。 21 歲那年，托瑪斯 戴珀開始創(chuàng)立自己的服裝品牌羅德城，他的夢想是在倫敦、巴黎及全世界的人都穿上自己設(shè)計(jì)的衣服，夢想他的家鄉(xiāng)羅德城能因他而揚(yáng)名 ……” 但 Luodecheng 這個(gè)品牌，無論在谷歌，還是維基百科里，均查不到。在 ITAT 里，類似這種品牌還有很多，比如英國品牌 Telundun、意大利品牌 Piliya、法國品牌 Aomaha、美國品牌 Huilingdu…… 和 Luodecheng一樣，它們通常由拼音構(gòu)成，在網(wǎng)絡(luò)上毫無相關(guān)信息，而其商標(biāo)注冊方，是 ITAT 在 2020年收購的法國國際商標(biāo)集團(tuán)（中國香港）有限公司和歐洲服裝集團(tuán)（亞洲）聯(lián)盟有限公司，注冊時(shí)間則恰好是此前一兩年。雖然消費(fèi)者很少刨根問底，但這種做法卻有損信譽(yù)。 除此外，更多的問題陸續(xù)暴露。有人爆料說 ITAT 業(yè)績造假，在 2020 年 2月、 3 月底、 4 月中旬，投行曾到 ITAT 門店中調(diào)查消費(fèi)者流量。 ITAT 給員工免費(fèi)發(fā)放購物券，讓其家人和朋友到店中購買衣物。后來甚至直接給員工發(fā)現(xiàn)金，讓員工扮成顧客輪流進(jìn)店購買商品，以造成門庭若市的假象。還要求員工統(tǒng)一口徑，把銷售額夸大 10 倍后再告訴檢查人員。實(shí)際上，那時(shí) ITAT 的大部分門店都處于虧損狀態(tài)。 店面管理更是一片混亂。 ITAT 一度把精力放在瘋狂開店上，對店面的位置和客人流量不管不問，只要能接受 “零租金 ”就行。很多店長來自普通店員，很少有先進(jìn)的管理理念，貨物往往大半年盤點(diǎn)一次，一盤點(diǎn)，很多貨物不見蹤跡。損失的貨款，卻由所有店員來承擔(dān)。員工對此深感不滿，他們不但不能按時(shí)拿到工資，還收到了債款單。開店速度過快，還影響到了信息的傳達(dá)，一些打折信息和促銷活動(dòng)，過了節(jié)日才被傳達(dá)到店里。 上市被拒 經(jīng)過大躍進(jìn)式的盲目亢奮后， 2020 年 3 月， ITAT 昂首站在了香港資本市 場的門檻上。然而，歐通國的運(yùn)氣還是有點(diǎn)背，香港聯(lián)交所拋出了 100 多個(gè)問題，對這個(gè)成長過快的公司提出了嚴(yán)重質(zhì)疑，聯(lián)交所認(rèn)為，如果服裝店鋪運(yùn)營管理之 案例分析 千葉帆文檔 ITAT 出現(xiàn)虧損，那種利益共享的機(jī)制就會全面崩潰，更多股民的利益無法保證。最終， ITAT 在港上市的聆訊未獲通過。 同年 9 月， ITAT 在全國將近 800 家門店，大部分門庭冷落。比如， ITAT 在北京的 18 家門店中，僅有一家盈利。 迫于壓力， 2020 年 10 月， ITAT 開始大規(guī)模裁員。 4 個(gè)月后，員工和門面都減少一半，很多被裁員工不甘愿當(dāng)盲目擴(kuò)張、管理失誤的犧牲品，紛紛拿起法律武器，與東 家對簿公堂。 大量貨物積壓，員工討薪， ITAT 只能用供應(yīng)商的貨款來發(fā)工資，以安撫員工情緒。然而，拿不到貨款的供應(yīng)商也要求結(jié)賬。局面越來越混亂，有些地方甚至出現(xiàn)供應(yīng)商哄搶貨物的情況。據(jù)了解，截至目前， ITAT 總欠貨款高達(dá) 3 億元。 2020 年 6 月，山東如意集團(tuán)的介入，給風(fēng)雨飄搖的 ITAT 帶來了一線生機(jī)。如意集團(tuán)計(jì)劃入資 5 億元，全面接管 ITAT。不料， 2個(gè)月后，雙方協(xié)商未果，如意集團(tuán)退出。歐通國人在香港，幾乎不露面。今年早些時(shí)候，他對媒體透露，他正積極尋找新的資金注入，并且已跟一家投資機(jī)構(gòu)簽訂協(xié)議， ITAT 將進(jìn)行債務(wù)重組。 ITAT 緣何無法上市？ 解析專家：魏煒北京大學(xué)深圳商學(xué)院副院長 上市被拒可以說