執行力_贏在執行-資料下載頁

　　

【正文】 行綱領 146 第一，創造危機 “要做一個偉大的企業，對待成就永遠都要戰戰兢兢，如履薄冰” ——張瑞敏 十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感。 ——任正非 案例：海爾張瑞敏如何推倒企業內部的“墻”，讓每一個員工都像他一樣充份感受到市場的壓力。 案例：任正非如何經常通過危機，提高華為人的戰斗力 147 海爾的市場鏈 每個人都有一個市場，每個人都是一個市場；你有代表市場索賠的權利，也有對市場負責的責任。 實行市場鏈的三個轉化： 把外部市場目標轉化成企業內部目標。 把企業內部目標轉化為每個人的工作目標。 把市場鏈完成的效果轉化為個人的收入 148 海爾的 SST SSTJ 是海爾市場鏈的表現形式 “SST” 分別是索酬、索賠、跳閘三個詞中第一個字的漢語拼音的聲母。 索酬，就是通過建立市場鏈為服務對象服好務，從市場中取得報酬； 索賠，體現出了市場鏈管理流程中部門與部門、上道工序與下道工序間互為咬合的關系，如果不能“履約”，就要被索賠； 跳閘：就是發揮閘口的作用，如果既不索酬，也不索賠，第三方就會自動“跳閘”，“閘”出問題來。 我們還太嫩，我們公司經過十年的順利發展沒有經歷過挫折，不經過挫折，就不知道如何走向正確道路。磨難是一筆財富，而我們沒有經歷過磨難，這是我們最大的弱點。 149 華為通過危機培育“狼性” 我們還太嫩，我們公司經過十年的順利發展沒有經歷過挫折，不經過挫折，就不知道如何走向正確道路。磨難是一筆財富，而我們沒有經過磨難，這是我們最大的弱點。 ————任正非 《 華為的冬天 》 華為還是一個年輕的公司，盡管充滿了活力和激情，但也充塞著幼稚和自傲，我們的管理還不規范。只有不斷地自我批判，才能使我們盡快成熟起來。我們不是為批判而批判，不是為全面否定而批判，而是為優化和建設而批判，總的目標是要導向公司整體核心競爭力的提升。 ————任正非 《 為什么要自我批判 》 150 第二，行動能力是淘汰出來的 “你最重要的工作不是把最差的員工變成表現不錯的員工，而是要把表現不錯的變成最好的 ————韋爾奇” 案例： GE如何通過 10%的末尾淘汰制創造超一流的執行能力 151 杰克 ?韋爾奇用人的三大理念 ?找到優秀的管理人員，給他們足夠的資源和權力，讓他們去充分的發揮 ?提拔和獎勵你最優秀的員工，給他們不可思議的薪資，讓他們來為你經營企業 ?毫不遲疑地去掉不合格的經理，他們應該去能夠發揮他們特點的公司 152 GE為什么能夠持續 20多年保持兩位數增長 153 第三，凡是已經決定了的，就是對的 “即使決定是錯的，那我們也可以通過執行來把事情做對，而不是再回頭討論” ————哥倫布 考慮如何制定和執行戰略，很像指揮一個龐大的交響樂團，在這個交響樂團中的每一把小提琴。每一把小號都必須嚴格地照樂譜演奏，絲毫不能出錯。 ————柳傳志 案例：莫泊桑如何成為一個偉大的作家？ 154 麥當勞作風 麥當勞作風是由麥當勞管理層制定的一系列作為標準，它描述了我們如何通過共同工作去達到目標。像團隊那樣一起工作，可以使我們超過現有成績，達到更高標準。麥當勞作風有七項原則，每一項都強調了團隊合作，列出了成為麥當勞團隊成員的基本要求。 注重整體利益 群策群力 在確認團隊貢獻的同時，肯定個人成績 尋求并利用差異與爭論，去尋求整體和顧客的利益 通過相互信任和坦率的溝通，去正視問題，解決問題。 積極聆聽他人意見，主動與每一個溝通，保持言行一致。 百分百地支持決定 在每個成員都發表意見并聆聽了他人的意見后，團隊應該作出一致的決定，對決定，每一個成員都必須遵循并予以支持。請想象一下，如果在餐廳中，員工就同一問題給顧客不同的答案，會造成什么樣的混亂情景。作為團隊，在行動開始后，就應像一個整體那樣去工作。 155 第四，人們不會做你希望的，只會做你檢查的 “如果你強調什么，你就檢查什么，你不檢查就等于不重視。 ————IBM總裁郭士納“ 案例：麥當勞的核心競爭力到底是什么？ 案例： GE公司如何將質量成功地實現六西格瑪標準，節省將 20億美元。 156 第五，沒有人會拒絕改變，但所有人都拒絕被改變 “如果你真想強調什么，那就培養習慣來解決它 如果你不能夠做得最好，那就讓做得好的人去做” ————DELL總裁戴爾 案例： 38歲的戴爾憑什么戰勝了 IBM成為全球計算機老大？ 157 案例： 38歲的戴爾憑什么戰勝了 IBM成為全球計算機老大？ ?戴爾配合的零組件供貨商在戴爾的客戶下了訂單之后，再開始生產。供貨商交貨后，戴爾立即開始組裝，并在裝箱完畢數小時之內就運送出去。 ?這套系統能壓縮接到訂單至出貨的整個流程時間，因此戴爾能夠在接到訂單的一周、甚至更短的時間內就將計算機交貨 ?這套系統讓自己與供貨商的存貨都減到最少；和對手的客戶更能及時享有最先進的產品。 ?在個人計算機業成長趨緩后，戴爾之所以能令競爭對手沒有還手之力，以上所述正是主要原因。戴爾在這些廠商陷于困境時，利用削價擴大市占率，進一步拉大與其它業者的差距。由于資產速率高，即使獲利率衰退，戴爾仍能維護高資本報酬率與正現金流量，令對手望塵莫及。 ?這套系統所以能成功，完全是由于戴爾在每一階段都能一絲一茍地切實際執行。 ?透過供貨商與制造商之間的電子連系，創造出一個合作無間的延伸企業（ extended enterprise) ?大量人士稱贊戴爾的系統為‘我所風過最佳的制作作業’ 158 戴爾的核心競爭力是什么？ ?戴爾的核心競爭能力實際上并不是直銷，而建立在直銷模式上的低成本配件供應與裝配動作體系的實施能力。 顯示器是從專門生產顯示器的公司如索尼直接發貨給客戶，而不是先運到戴爾然后再發給客戶。根據索尼公司需求設立的網站可以使索尼公司和戴爾公司隨時查詢訂貨和生產信息。就此，戴爾的 CEO邁克爾?戴爾解釋說： “把顯示器裝上卡車運到得克薩斯州的奧斯汀，然后再卸車在倉庫里轉一圈有什么意義呢？結果還是再裝上另一輛卡車。這只會浪費大筆的金錢和時間，除非我們能摸一摸顯示器取樂，而我們是不會這樣做的。” 159 第六，備忘錄 ——我們所有的高級管理人員都從內部提拔，但如果你想要升遷，最好先學會寫備忘錄。 ————寶潔 CEO雷富禮 案例：寶潔為什么要求員工與上司的交往必須通過“信息備忘錄”和“建議備忘錄”？ 160 寶潔是怎么執行的？ ?寶潔公司管理流程的一個特點是嚴格的備忘制度。所有建議都要盡量以書面的形式提出，通常是一、兩頁的備忘錄。這樣做是鼓勵每個員工學會認真細致的分析方法，鼓勵管理者審閱時的客觀性、合理性。書面備忘錄同時還利于在組織內部傳閱，尋求支持、改進、建議或者不同的意見。 161 第七、親自作出表率 沒有什么比總經理的時間安排更能告訴大家公司的戰略重點是什么？ 案例：英特爾總裁格魯夫如何帶領英特爾擺脫日本公司的進攻，成為行業領袖 162 上司就是企業文化？ ?蓋洛普曾經過一家零售企業做過一個員工工作環境的調查，結果在一項關于員工擁有的“設備和材料”的項目中，原本硬件完全一樣的 A店和 B店卻有 34%的差異。 ——這里的一切，包括硬件環境，都打上了經理的印記。而這些差異造成的結果就是績效的差異，好的經理的部門文化，創造了好的績效，不好的經理的部門文化，則相反。 顯然，不是每個部門都會很幸運地碰到一個能塑造好的部門文化的經理，公司的挑戰，在于在全公司建立良好的企業文化，而不是由各個主管（上司）來確定斑駁陸離的企業文化。 但凡偉大的公司，文化必定是單一的 ，而凡平庸的公司，都有各色花樣的“上司文化”，“部門文化”。 163 一個徹底解決“執行難”的管理方案 姜汝祥博士在他的 《 贏在執行 》 課程上首次揭示了一個天大的秘密 ——企業缺乏執行力，根源是“中國大多數企業家不懂得流程管理”！！！ 〈錫恩業務流程 4R管理模式〉 ——中國唯一的業務管理操作方案 ?為什么許多看起來是必勝無疑的決定，一執行就走了樣，只能眼睜睜看著市場機會一個接一個地溜走？ ?為什么許多企業剛剛做到一兩千萬，就出現了大企業病：再好的決策，也執行不下去？ ——缺乏有針對性的經營預算計劃，依靠感覺打仗而不是靠頭腦打仗； ——缺乏明確的崗位責任與職能分工，依靠感覺用人而不是靠業績用人； ——缺乏對經營過程的制度化管理，依靠感覺經營而不是靠科學的管理經營； ——缺乏一套科學有效的績效考核方法，依靠權威與親情而不是靠制度和文化凝聚人。 要解決“四個缺乏、四個依靠”，關鍵在于要從基本的制度與文化入手，建立不依賴于個人的正規化管理系統。 姜博士帶領錫恩顧問團隊設計了以一年為一個循環，以物流管理為核心的〈業務流程 4R管理模式〉，保證全體員工在統一的戰略、標準的工作程序和業績管理體系下行動。 ?雅戈爾集團副總裁韓永生先生評價：“〈業務流程 4R管理模式〉是一套我一直以來尋尋覓覓的管理方案” ?在套方案不僅為這些企業所用，還吸納了中國一流企業的優秀制度和工具模板，是您在其它任何地方學不到的！ ?靠感悟和摸索搞管理已經來不及了！“ WTO使中國的發展速度提高了十年，但也使企業摸索的時間減少了十年。”這套方案完全可以省去您摸索的過程！ 164 〈錫恩業務流程 4R管理模式〉方案的構成： ?R1（ Ready） ——經營預算計劃：所有企業都要做經營計劃和預算，但大多數沒有一套制定計劃的流程和模板。結果“計劃”成了不能執行的“假計劃”，“做計劃”成了跟老板玩數字游戲； R1部分指導企業如何正確地將戰略規劃變成可執行的計劃并層層分解，落實到部門與關鍵行動措施上。 ?R2(Responsibility)——崗位職責：崗位職責不明確，難免管理混亂，效率低下；難免相互推諉責任甚至吵架。 R2部分通過職務說明書把崗位職責澄清并固定下來，進行角色定位，通過數量化的財務指標與組織指標，提出一整套衡量員工工作情況的業績標準。 ?R3(Review)——業績跟蹤：如果沒有一套業績跟蹤系統，企業年初的計劃一定是“假”計劃 ——流于形式，不能實施。 R3部門以事實和數據為基礎，對相關負責人的業績進行定期質詢，同時提出改進方案，以保證年終經營目標的實現。 ?R4(Result)——績效考核：如果員工不能按勞取酬，多勞動者不能多得，由勢必效率低下。 R4部分通過業績矩陣進行區分，真正做到能者上、劣者汰。 165 中國第一套公司戰略全面解決方案！ 老總們在做戰略決策時最孤獨！ 企業下一步往哪走？ 到底有沒有一系列竿和案例可供參考？ 166