企業戰略新思維與企業戰略管理模式-資料下載頁

　　

【正文】 2. 企業收益及價值增長矩陣象限 3 簡單增長型收益 價值 價值增長型 象限 1收益 價值象限 4 表現不佳型收益 價值 利益追逐型 象限 2收益 價值低 行業平均值 高 股東價值增長 (年綜合價值增長率 )收益增長 (年綜合收益增長率 ) 高行業平均值 低企業收益及價值增長矩陣 3. 收益及價值增長的路徑（ 1）在象限 4，表現不佳型：在此象限內企業再不改善其競爭地位，要么破產，要么被兼并，唯一逃生之路就是采用全面轉變和重組戰略，只有少數公司能成功地進行自我拯救。案例： 1993年 IBM負債累累，增長前景暗淡，郭士納差不多花了 10年時間把 IBM打造成世界上最大的管理和解決方案的咨詢公司。（ 2）在象限 3，簡單增長型：在此象限內的企業是收益在增長卻并不贏利，當務之急是提高邊際收益，提邊際收益的戰略有兩種： ① 全面降低成本； ② 提高總體定價水平。中國企業正走向大型聯合企業，而且都有很大的增長，這是因為中國經濟在增長，一旦中國經濟停止增長，這些企業前途堪憂。（ 3）在象限 2，利益追逐型：在此象限內的企業盡管收益增長緩慢，但卻能在股市中保持高價格（仍能保持較豐厚的利潤，這種地位很難持久）。這種企業在向象限 1發展時要抓住兩點： ① 企業文化的轉換， ② 新的核心競爭力的培育。（ 4）在象限 1，價值增長型：在此象限內的企業是行業的領頭羊，但想要在此象限內長期停留是非常困難的，面對挑戰，企業唯一的辦法就是要年復一年地堅持，沒有一刻放松或自滿，要不斷地進行戰略創新及管理變革。對價值增長型公司，要抓住 6點：即 ① 要有清晰而久的遠見； ② 不斷地進行戰略創新； ③ 不斷地培育優良企業文化； ④ 有限強的領導力（言出必行）； ⑤ 有很強的核心競爭力； ⑥ 關注用戶需求的變化并及時做出超出用戶期望值的戰略性決策。4. 企業價值鏈上利潤的轉移企業價值鏈研發 原材料 供應 生產制造 市場銷售 售后服務利潤從價值鏈的中間環節向上下游環節轉移隨時代變遷微笑曲線形狀的變化上游 研究開發零件生產制造組裝市場銷售售后服務下游 業務流程20世紀 90年代－現在20世紀 60年代－ 80年代20世紀 30年代－ 50年代附加值高低（ 1）利潤從產品制造環節向銷售環節轉移 案例：家用電器制造已進入微利時代。有的行業制造環節已獲得利潤的 10% ，而 90% 的利潤在銷售環節實現。（ 2）利潤從產品銷售環節向消費環節轉移 案例：手機制造商及銷售商所獲得利潤與使用手機過程中通信服務商所獲得利潤比是 1:10。（ 3） 利潤從產品內在環節向外圍環節轉移 人們愿意為獲得良好的購物環境或消費環境而支付高額費用，如北京的房子比小城市的房子貴。 過去是產品實體創造價值，現在是產品整體 (物質 +體驗 )創造價值。 案例：星巴克公司在過去 10年間，股價經歷四次分拆后，攀升了 22倍，收益之高超過了通用電氣、百事可樂、可口可樂、微軟及 IBM公司。過去認為制造產品就是制造實體，而不注意外圍環境，現在制造產品還要制造感覺，制造體驗。（ 4）利潤從產品制造環節向研發環節轉移案例：發達國家正在把生產環節向發展中國家轉移，而把核心技術的研發部分留在國內。2. 服務導向型戰略（ 1）什么是服務？服務是通過無形產品和有形產品的組合來滿足顧客需求的過程。一個完整的服務過程由以下 7個因素組成：A. 環境因素 C. 感官因素 D. 人際關系因素E. 流程因素 F. 信息因素F. 財務因素（ 2）服務的特征A. 具有無形性及不可試用性。B. 地域性及不可流動性。C. 不可儲存性，服務沒有專利。D. 顧客參與服務過程，服務的質量是由服務人員與顧客共同決定的，服務的生產與消費是同時發生的。E. 服務的傳遞與顧客的滿意依賴于員工的行動。F. 服務的核心價值取決于員工與顧客的接觸和交往之中。（ 3）服務導向型戰略是指公司將其戰略限制在某一特定顧客群體最基本和持久的服務需求上，將來的服務產品都是目前服務產品的改良和延伸，即服務的基本功能及形式不變，幾十年如一日，如旅店、飯店、茶館、咖啡店、醫院、飛機場等。（ 4）服務金三角服務導向型戰略的競爭優勢來源于服務的差異性，差異性來源于兩個方面：內在差異及外在差異。服務戰略服務系統 服務人員顧客（ 5）有關統計資料表明A. 1:19： 企業收到一個顧客抱怨意見，可能意味著 19個不滿意的顧客因時間關系而來不及抱怨，真正使企業擔心的，是那些不滿意而又不抱怨的顧客，他們會隨時轉向企業的競爭者。B. 12:1： 顧客至少需要 12次良好服務的體驗，才能抵消 1次差的服務的體驗。C. 10:5： 顧客至少向 10個人講述自己差的服務體驗，而當自己的抱怨被解決后，只會向 5個人講。E. 95:5： 大多數企業把 95% 的時間花在確認顧客抱怨問題的本身，而只用 5% 的時間去尋找顧客之所以生氣的原因。F. 50:100： 企業做的消除顧客抱怨的 50% 的努力，往往會使顧客更加不滿意。G. 90、 80、 50、 50： 近 90% 的顧客在若干年后仍對企業不滿意的記憶憂新；有近 80% 的顧客會向其他人講述自己的不滿；有近 50% 的顧客承認曾向很多人講述自己的不幸遭遇；只有 50% 的顧客在離開企業前公開對服務提出抱怨。（四）用戶導向型戰略公司戰略限定在特定的客戶或用戶群上，為這些客戶或用戶群服務是公司唯一的目的，公司了解這些客戶或用戶群的需求，用許多不同的產品來滿足其需求，如七匹狼（男性用品）、婦女用品商店、兒童用品商店、專科醫院等，這種戰略的競爭優勢來源于努力開拓客戶或用戶群真正的需求。農場主的需求化肥　　農業機械及其配件農機維修糧食加工食品加工及包裝獸醫獸藥飼料　　牲畜及家禽屠宰加工肉制品加工及包裝食品冷凍農藥　　種子　　案例：美國康納格瑞公司（五）自然資源導向型戰略開采石油、天然氣、煤炭、金屬及非金屬礦石、森林和其他資源的公司都是天然資源導向型公司，公司可能將其資源制成成品直接面向消費者銷售，也可能將原材料賣給其他公司，這類公司的競爭優勢來源于所掌握的自然資源本身的特質，質量、數量、位置、開采方式、成本控制等。我國大多數資源性企業進入壁壘高，其產品價格由國家限定（如石油、天然氣等），形成國家壟斷型企業，相當一部分主業實際已處于虧損狀態，有的資源性企業已面臨資源枯竭狀態，這種企業必須在適當時機采用多角化戰略。我國資源緊缺，因此自然資源導向型戰略，應當面向海外尋求合資合作，跨國經營。（六）營銷及配送方法導向型戰略這種公司具有獨特的物流系統，渠道及銷售方式，它們利用這種渠道及銷售能力也可能銷售其他關聯產品。如上門銷售的公司（如雅芳、安利），直銷式公司（戴爾）網絡銷售公司（如亞馬遜，當當網），快遞公司，電視直銷公司，沃爾瑪，麥當勞等。2023年 9月 2日商業部公布了《直銷管理條例》和《禁止傳銷條例》，規定中國直銷市場于 2023年12月 1日重新開放，這給加盟商和外來投資者帶來新的商機。目前我國有些大企業在做特許加盟店，有的小企業在聯合作戰，有的 “偽企業 ”在地下經營。（七）技術導向型戰略這種公司掌握有一定的核心技術或專業知識，公司尋求技術與專才的應用，給客戶提供某種技術產品，當這種產品業務增長后，公司就用同一種方式尋求這種技術的其他用途。這種公司的核心能力就是研究與開發，以全力支持當前及未來市場的需求，而且公司要力爭自主創新，走在世界相關技術最前列。這種公司的競爭優勢來自于知識管理，不斷地培育新的技術核心競爭力，如華為公司，某些高新技術公司等。（八）生產能力導向型戰略這種公司已經在生產設備方面投入了大量的資本，具有良好的設備、完整的生產過程、較高的生產及服務技能水平，由此產生出種類繁多的產品及服務。這種公司能提供全年 365天全天候的服務，他們可以提供大批量的服務，也可以是定制服務，其競爭優勢來源于該公司在行業中處于優越的競爭地位，可以提供比競爭對手質量更高、成本更低的產品，即性能價格比競爭對手高。這種公司在尋求機會時，只能尋找能充分利用生產能力的機會。這類公司如發電廠、鋼鐵廠、煉油廠、印刷廠等。（九）市場導向型戰略市場導向型戰略與用戶導向型戰略是有聯系而又有區別的。市場導向型公司是為目標市場不斷地提供新的產品和新的服務。其競爭優勢來源于它要比競爭對手提供更好的產品和服務，采用質量價格、渠道、促銷等手段來樹立企業良好的形象、聲譽和品牌，使企業有更好的知名度和美譽度。1. 市場導向型公司會不斷地挖掘市場需求，發現潛在的市場機會，為顧客創造新的價值曲線。如蘭海戰略。兩種不同的戰略邏輯戰略的五個層面 紅海戰略 蘭海戰略行業假設 行業條件是既定的，競爭基于已有的市場空間 行業條件可以改變，開創無人爭搶的市場空間戰略重點 打敗競爭對手 甩開競爭對手客戶 開發客戶現有需求 開發和創造客戶新的需求資源和能力 以現有的資源和能力企業能做什么？ 公司不應被已有的資源和能力所限制，如果一切從頭開始，企業應當做什么？戰略選擇 差異化與成本領先二者擇其一 既要差異化又要作到成本領先注：紅海是指已有的市場領域。蘭海是指打破原有行業邊界，開辟全新的市場領域。案例：美國西南航空公司，北京首旅集團如家連鎖酒店減少哪些因素應降到產業標準以下剔除哪些被認為想當然的因素應當剔除創造哪些因素應該提供但尚未提供提高哪些因素應該超越產業標準以上顧客新的價值曲線普通二星級酒店的價值曲線普通一星級酒店價值曲線低高如家連鎖酒店價值曲線價值相對水平餐飲設施建筑美感大堂 客房大小前臺服務便利性客房傢俱及設施床位質量衛生客房安靜程度價格產品或服務要素2. 超越競爭才能贏得競爭要創造優于競爭對手的商業模式。（ 1）進入無競爭領域。（ 2）進入所屬產業的高利潤區域，利潤在價值鏈上的轉移。（ 3）進入差別細分市場。（ 4）建立戰略聯盟，化敵為友。（ 5）收購兼并，變為一家人，思科自 1993年以來兼并 70多家企業而發展壯大。（ 6）在商業生態系統時代創造新的商業模式。（十）跨國經營導向型戰略企業國際化戰略（或叫 “走出去 ”戰略），國際化是非常寬的概念，可分兩方面：內向國際化、外向國際化。內向國際化：包括進口、買專利技術、特許經營、合資合作等。外向國際化：包括出口、技術轉讓、海外承包勞務、對外投資等。我們所指跨國經營（走出去）戰略是指海外投資，沒有海外投資就沒有跨國經營。1. 中國企業跨國經營有 3個特點：（ 1）速度快。（ 2）對外投資主體仍主要是國有企業。（ 3）是在沒有名牌的情況下干出來的。中國正在從海外投資潛在大國向現實大國轉變，預計 2023年－ 2030年中國有可能成為海外投資大國。2. 中國企業跨國經營機遇有 4個：（ 1）政府積極推動，（ 2）全球經濟一體化世界產業結構轉移，很多國家歡迎外資進入，（ 3）中國有些產業飽和了，如輕工、紡織、機電、家電等，（ 4）中國加入 WTO ， 企業在國外可得到國民待遇。3. 中國企業跨國經營挑戰有 8個：（ 1）中國已進入貿易摩擦多發期，摩擦形式多樣化。（ 2）投資規模小，中國對外投資占全球對外直接投資流量的 % ，存量的 % 。（ 3）企業跨國經營各種風險不斷加大，外國跨國公司已占領世界市場。（ 4）企業缺乏核心競爭力，大多數企業處于世界產業鏈末端。（ 5）沒有知名的國際化品牌。（ 6）我國企業在國際貿易中壞賬率達 30% ，到2023年 2月，中國企業海外應收賬款達 1000億美元，而且每年以 150億美元凈值增加。（ 7） 2023年中國海外企業盈利的占 55% ，多為非生產性企業，收支平衡的占 28% ，虧損的占 17%。（ 8）跨國經營人才缺乏。4. 企業跨國經營戰略類型（ 1）市場導向型，目的是推動商品出口，如紡織，家電企業。（ 2）資金導向型，目的是上市融資，如網絡公司，高科技公司。（ 3）資源導向型，目的是投資建廠，獲得資源，如中石油。（ 4）技術、品牌導向型，目的是獲得品牌、獲得技術，如聯想， TCL。（ 5）效率導向型，目的是把價值鏈的一部分環節放到國外最有效率的地方，如萬向集團、華為集團、正泰集團。（ 6）中國應大力發展中小型跨國公司，以民營中小型企業為主，采用集約式投資方式，到國外某一地區投資，形成配套，獲得規模效益。（十一）中小型企業盈利模式1. 區域