企業戰略管理總裁培訓課件-資料下載頁

　　

【正文】 的特色與低成本。它可表現為某種特 色或低成本形式。 CASE 捷達 目標市場戰略適用于：市場上有顯著不同的買主群體，對 產品有不同的需求；現有資源不允許追求較寬的市場面。 風險：競爭者進一步采取目標集中戰略，在企業現有目標 市場中奪走部分市場 二 、企業基本經營戰略（按戰略內容） 1 、集中經營（資源集中用于某技術，生產某產品并推向市場） 優勢 ： 追加資源少，集中使用資源，獲得競爭優勢；易于 經營管理 劣勢 ： 經營風險較大（市場對產品需求變化，或新的替代 產品，創新產品的 出現，尤其是技術變化快的行）； 缺少創新發展 市場開發戰略（現有產品增加交換銷售渠道、廣告手段、 促銷方法，在相鄰市場擴展用戶） 優勢 ：追加資源少 劣勢：缺少創新發展 產品開發戰略（擴展現有渠道，為原有用戶提供與原來產品 有關的新品種，延長生命周期） 優勢：通過產品與市場開發戰略的集合運用，擴大企業銷售 效果，較好 劣勢：相對費用較大 創新戰略（提供全新的或有根本性改進的產品，獲取先期進入市場的高額利潤的發展） 優勢：創新產品在市場上獲得成功后，可帶來高額利潤 劣勢：風險大；商業化成功的比例很低；需要很強的研究開 發能力 產品開發策略分為：全新型，依賴型，跟隨型。 它與產品開發有區別：產品開發是為了延長產品的生命周期，產品創新是為了縮短現有產品的生命周期。 5 、橫向一體化（把在生產 ——營銷鏈上處于同階段的單位聯 合起來，形成一個集團） 優勢：易于進入新的市場，減少市場的競爭對手，迅速提 高市場占有率；形成規模經濟 劣勢：經營規模擴大的風險；各單位的協調 縱向一體化 （企業與產品用戶或原料的供應商或其配 件的供應協作單位相聯合，或自己向這些經營領域擴展 的戰略） －后向一體化，如造紙廠與紙槳廠聯合， －前向一體化，如造紙廠與印刷廠聯合 優勢：后向一體化可提高原材料的質量，降低成本；保 證需求量的穩定，從而保證生產系統的穩定和增 加盈利。 劣勢：不同的工藝技術領域造成管理復雜；產品的相互 關聯會牽制產品的新技術的擴散。 合資經營 （兩個或更多的企業共同投資，從事某一特 定項目的經營，如共同投資大型項目，中外合資） 優勢：可引進資金、技術和管理；促進技術和產品的開發 劣勢：權力和控制的分散；利益的協調 同心型多樣化（從事和擴展與原經營業務有明顯差別的業 務，多樣化經營戰略） －同心型多樣化 ——擴大經營業務，其與原有業務在產品 技術，市場或原料上是有關聯的。同種原料為基礎 —— 石油加工廠；同類或相似工藝技術為基礎 ——造船廠擴 展到拆船廠； 相似產品為基礎 ——機械表廠和電子表廠 優勢：某種程度上保持所經營的業務在生產技術上的同一性； 分散經營風險；多種經營戰略有利于企業提高適應市 場的能力 劣勢：規模經營范圍的擴大，會出現無力兼顧各方面的情況； 難以形成具有強大競爭力的產品。 集成型多樣化經營（多樣化經營中所開拓的經營業務，與原來經營的產品、技術和市場沒有直接的聯系，發現某種業務有很大的盈利潛力，或現有業務后勁不足時） 優勢：如果時機好，可使企業的不好經營狀況在某種程度上 取得平衡和緩解。 劣勢：由于各種業務缺少內在聯系，導致精力和資源的分散； 盲目發展的風險。 10 、調整緊縮經營（當企業所經營業務遭到困難，而企業的決策者堅信經過自身的努力，企業能夠恢復和興旺時，采用這一戰略。減少人員，控制行政開支，推遲或停止投資項目） 優勢：在不得已的情況下采用，果斷和恰當的措施可克服 暫時的困難 劣勢：需要做好內部協調工作 1轉讓歸并戰略 企業困難時，決策者對克服困難無一定把握，或緊縮調整 戰略不能奏效時，采取轉讓歸并戰略，既反企業某項經營業 務或企業出售，或出售股權。 12 、跨國經營戰略 國外直接投資，進行跨國經營戰略。主要類型有： （ 1）資源確保型。投資于資源國，可以獲取廉價的資源。 （ 2）市場開拓型。擴大市場面，能夠提供同類市場的信息。 （ 3）勞動力節約型。把勞動密集型的產業轉移到勞動力便 宜的地方，這樣會降低成本。 （ 4）貿易壁壘型。直接在國外投資，可以避開外國的貿易 保護政策。 （ 5）技術利用型。在技術先進國家投資，利用當地的科研 機構和人力資源獲取國內難以得到的先進技術和管理。 （ 6）全球發展型。跨國經營的最高類型。 13 、清理（一個企業或企業的一部分按其資產價值出售，而 非作為一個正在經營的業務轉讓或歸并） 當企業或其某項業務經營失敗時，又沒有任何其它企業有 意接收時的無奈之舉。將其作為戰略是因為這是企業采取的一 種戰略，與破產相比，公司有計劃，有步驟地進行清理，從而 將損失減低到最小限度。 第二節 企業戰略的選擇 基本經營戰略的選擇是一個復雜問題，根據企業內外情況和發展目標來選擇。我們從原先經營某項單一業務的公司角度出發，提出幫助決策者選擇經營戰略的方法。 1 、經營戰略象限圖法。從企業所經營 業務按市場需求增長速度和企業的競爭地位角度來考察。 X軸代表競爭地位； Y軸代表市場需求增長。把經營戰略歸入四個象限。 市場需求增長快速 市場需求增長緩慢 軟弱的競爭地位 強有力的競爭地位 集中經營，市場開發，產品開發 橫向一體化 轉讓，歸并 清理 集中經營（企業有優越的地位） 縱向一體化（前向或后向）（如果企業還有點資源） 同心型多樣化戰略 調整緊縮 同心型 或緊縮型 多樣化戰略 轉讓，歸并或清理 同心型 經營化戰略 集成型多樣化經營戰略 合并經營戰略 跨國經營戰略 2 、經營戰略選擇矩陣 前面的方法是在對市場需求和企業地位作出較為客觀分析 的基礎上得出的戰略選擇，而這些方法 更多地以企業決策者 主觀的戰略思想為基礎來考慮。 從兩個因素出發來考慮企業選擇經營戰略重點的著眼點。 （ 1）內向地重新調配其內部資源，還是外向地根據其經營 范圍進行調整。 （ 2）利用企業優勢從其長處進取，還是避開劣勢御防弱點。 內向 （重新配置企業資源） 外向 （向外拓展，尋求新資源） 從長處進取 （增強實力） 集中經營 （ 最常用） 產品開發和市場開發 創新（要有很強的技術能力） 橫向一體化（擴大規模） 同心型多樣化 合資經營 避開或彌補短處 （克服弱點） 縱向一體化（使產銷主動） 集成型多樣化（分散集中過度的風險） 調整緊縮 轉讓歸并 清理 注意： （ 1）從不同角度提出了戰略決策的選擇思路，是一理性思路。 但在戰略決策中必然有非理性因素，需要藝術。 （ 2）理性的思路是決策的基礎，充分把握，才能針對復雜的 情況明智地選擇戰略。 定量戰略規劃矩陣 從定性的角度得到了基本經營戰略，對這些基本經營戰略應盡可 能客觀的選擇決策，這就提出了定量戰略規劃矩陣。（ 適用性較廣 , 可進行要素決策分析； 有效性依賴于戰略決策者的主觀判斷與猜測） 選擇戰略方案 綜合分 1 綜合分 2 綜合分 N 關鍵戰略要素 權重 方案 1 方案 2 分值加權值 分值加權值 A B C D E a b c d e ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ???? ???? ? ? ? ? ? 第三節 企業戰略選擇的輔助方法 一、 經驗曲線 1 、經驗曲線 ——隨著企業生產某種產品或從事某種業務的 數量的增加，經驗不斷地積累，其生產成本不斷地下降。 85%經驗曲線表示累計產量增加 1倍時，單位成本下降 85%， 可用指數關系式表示。 表示時期 t和 0時的單位成本 表示時期 t和 0時的累計產量 取決于各行業不同情況的常量 00ttcpcp????? ????tcotpo?（ 1） 85%經驗曲線 70%經驗曲線 （ 2）不同的經驗效應是不同的：集成電路的經驗效應為 70%，卡車行業的經驗效應為 90%。 0 ?02tpp ? 4? ?0 ?02tpp ? 5?單位產品直接成本 0 140 累計產量（件） 0 200 1000 單位產品直接成本 累計產量（件） 85%的經驗曲線 雙對數坐標表示的 85%經驗曲線 120 （ 3）累計產量增加而導致成本下降的經驗效應有以下原因 學習 ——多次重復，提高熟練程度與工作效率 專業分工 ——專業化和標準化使生產率提高 產品和工藝改進 ——產量上升，產品和工藝改進機會增多，提高效率 生產和管理合理化 —先進技術應用，一定的經驗積累和生產達到一定產量 規模經濟 ——擴大生產規模形成的投資相對費用節約和成本下降，年產量增加帶 來的經濟效益； 經驗效益－ 累計產量增多帶來的經濟效益 專門技術（技術決竅） —— 生產、技術和管理上豐富和知識積累 100 0 1000 100 100% 0?? 2? ? 90% 285% 80% 75% 70% 不同經驗效應的經驗曲線 單位產品成本 經驗曲線在