企業戰略管理講義(ppt197頁)-資料下載頁

　　

【正文】 企業內部條件的分析 ? 一 、 市場營銷分析 ? 市場營銷分析是適應市場變化 ， 引導消費 ， 爭取競爭優勢 ， 實現經營目標的能力 。 是企業的決策能力 、 應變能力 、 競爭能力和銷售能力的綜合體現 。 是決定企業經營成果優劣 ， 影響企業的關鍵 。 ? 它可分解為四種能力：產品市場強度 、 銷售活動能力 ， 新產品開發能力 ， 市場決策能力 ， 它們各自自成系統 ， 緊密聯系 、 相互影響 。 銷售成績 產品的構成 產品的成長性 分析 促銷活動 市場環境分析 行業動向 消費者行為 分析 企業形象 產品的市場地位 產品的收益性 產品的強度 產品市場 強度分析 開發組織 開發效果 開發過程 開發計劃 新產品開發 能力分析 銷售組織 銷售渠道 銷售計劃 銷售活動 能力分析 市場決策 能力分析 經營方針 經營計劃 決策過程 信息系統 市場營銷能力分析 分析 分析 分析 財務狀況 分析 企業財務分析 財務管理分析 籌資決策 投資決策 分配決策 流動比率 速動比率 變現能力比率 市價比率 每股盈余 市盈余 股利支付率 存貨周轉天數 資產管理比率 營業周期 應收賬款周轉天數 流動資產周轉率 總資產周轉率 資產負債率 產權比率 已獲利息倍數 負債比率 盈利能力比率 銷售凈利率 銷售毛利率 資產凈利率 凈值報酬率 ?二、財務分析 ? 三、管理組織分析 管理組織分析 管理層次 管理幅度 管理組織的分工狀況分析 空間結構分析 時間結構分析 人員素質和數量結構 管理組織的管理效率分析 管理組織的合理性評價 ? 四、其他條件分析 生產管理分析 企業文化分析 企業文化的形成機制 企業文化的特色 企業文化的調整 其他內部因素分析 加工工藝和流程 生產能力 庫存 勞動力 質量 167。 企業內部條件戰略分析技術 ? 一 、 ? 雷達 ? 圖分析法 ? 三個同心園：最小園圈 —— 同行業最低水平或平均水平； ? 中間園圈 —— 同行業平均水平 （ 標準線 ） ； ? 最大園圈 —— 同行業先進水平或 。 ? 從園心開始 ， 等分為五個扇形區 ， 分別代表生產性 、 安全性 、 收益性 、 流動性和成長性 。 以射線形式畫出 5~6條主要經營指標線 ， 標明指標名稱及標度 ， 標出相應指標值 ， 依此連結相鄰點 ， 形成閉環折線圈 。 ? 若接近內圈或其內 ， 處于極差狀態 ， 危險標志 ，應重點改進； ? 若在標準線內 ， 低于同行業平均水平 ， 應加以改進； ? 若在標準線外 ， 理想狀態 ， 企業優勢 ， 應鞏固 、發揚 。 ? 二 、 產品評價法 ? 通過對產品的分析與評價 ， 來發現企業內部戰略條件的優勢與劣勢 ， 從而為制定出適合企業自身發展的戰略計劃打下基礎 。 由于產品是企業各方面綜合實力的反映 ， 故從分析產品著手 ，可以從一個側面找出企業存在的問題 。 對企業產品的分析 ， 可以四個方面作為評價基準 ， 即市場條件 、 生產可能性 、 成長可能性和安全性 。 ? 產品評價基準 市場條件 …… 評 分 區 分 等 級 重 要 度 評 價 項 目 10 8 6 4 2 優 良 中 差 劣 1 2 3 ? 三 、 內部戰略要素評價矩陣法 ? 幫助企業經營戰略決策者對企業內部各個職能領域的主要優勢與劣勢進行全面綜合的評價 。 ? 1． 列出 10~15個關鍵要素 ? 2． 為每個關鍵戰略要素指定權重 （ 不重要 ）~（ 很重要 ） ? 各要素權重之和為 。 ? 3． 以 1， 2， 3， 4分別代表相應要素對企業是主要劣勢 、 一般劣勢 、 一般優勢 、 主要優勢 。 ? 4． 加權評價值 =權重 相應評價值 ? 5． 加權評價值加總 ， 求得企業內部戰略條件的優勢 、 劣勢情況 。 ? 斯沃特分析法 ? （ SWOT分析法 ） ? 戰略應最大限度地利用環境機會 Opportunity和 內部條件 優勢（ S） 劣勢（ W） 外 部 環 境 S1 S2 S3 W1 W2 W3 機會 （ O） SO組合 WO組合 O1 O2 O3 方案 1． O1S1S2 2． O2S1S3 3． O3S3 方案 1． O1 W1 2． O2W2W3 威脅 （ T） ST組合 WT組合 方案 1． T1T2S1S3 2． T2T3S1S2 3． T3S1 方案 T1W1 ? 主要目的在于對企業的綜合情況進行客觀 、 公正的評價 ， 以識別各種優勢 、 劣勢 、 機會和威脅因素 ， 并特別地將其中與戰略相關的因素分離出來 。 ? 威脅的概念常常被局限在競爭者身上 ， 目前它已擴展到政府 、 工會 、 社會和其他利益相關者集團上 。 特別是在業務層面上 ， 競爭對手的技術引進 、 創新是一個威脅較大的方面 。 ? 優勢與劣勢如同戰略平衡表的兩個欄目 ， 優勢好比 ? 資產 ? ， 劣勢好比 ? 負債 ? ， 對一個企業來說 ， ? 資產 ? 越多 ， 企業的優勢就趙明顯 ，制定戰略的基礎就雄厚 。 ? SWOT矩陣框架 ? SWOT分析 ， 可以作為企業戰略制定的一種方法 ， 它提供了四種可選的戰略 。 ? SO戰略：利用企業內部優勢去抓住外部機會 ? WO戰略：利用外部機會改進內部劣勢 ? ST戰略：利用企業的優勢去避免或減輕外部威脅打擊 ? WT戰略：直接克服內部劣勢和避免外部威脅 SO戰略 依靠內部優勢 利用外部機會 WO戰略 利用外部機會 克服內部劣勢 ST戰略 依靠內部優勢 回避外部威脅 WT戰略 減少內部劣勢 回避外部威脅 ? SWOT分析法的應用 ? 在 SWOT分析的過程中 ， 將企業內外部因素有機結合起來是較困難的 ， 與其說是科學不如說是藝術 ， 不但要掌握分析的技巧 ， 而且更需要經理人卓越的洞察力 、 智慧和決斷魄力 。 ? SWOT分析法的基本步驟 ? Step 1 企業外部環境分析 ， 列出環境中的機會（ O） 和威脅 （ T） 。 ? Step 2 企業內部能力分析 ， 列出目前企業的優勢 （ S） 和劣勢 （ W） 。 ? Step 3 繪制 SWOT矩陣 ， 這是一個以環境中的機會和威脅為一方 ， 企業內部能力中的優勢和劣勢為一方的二維矩陣 。 ? Step 4 進行組合分析 ， 對于每一種環境與能力的組合 ， 企業可能采取的策略組合是： ? W— T組合； W— O組合； S— T組合； S— O組合 。 SWOT分析在列維（ Levi）制衣公司的應用 優勢（ S） 劣勢（ W） 1． 列維的資本雄厚 2． 廣告效果很好 3． 戴維 亨特是一個很成功的名牌產品 1． 顧客的忠誠感下降 2． 列維牛仔服裝的零售量下降 3． 1982年以來已關掉 9個分廠 機會（ O） SO戰略 WO戰略 1． 消費者日益喜歡高檔服裝 2． 列維公司占領 43%的牛仔服裝市場 3． 凱馬 ， 威馬和其他大零售商目前未經營列維產品 1． 開發產品 （ 增加戴維 亨特系列產品 ） 2． 前后聯合 （ 將凱馬 、威馬公司變成分銷商 ） 威脅（ T） ST戰略 WT戰略 1． 藍章和 VF公司的牛仔服市場占有率上升 2． Sears和 ..Peney可能停止購買列維產品 3． 列維公司向大型零售商出售產品的政策可能激怒其原來的自營商和經銷商 4． 1980~1982年列維公司的財務狀況惡化 1． 收縮 （ 關閉更多分廠 ） 2． 集中開發市場 （ 給小零售商更多優惠 ） 1995年 10月北京海燕 —— 優美加體育器材有限公司 威脅矩陣 高 出現概率 低 大 嚴重程度 小 美、韓、意 *重大威脅 1． 競爭者開發成功成套的保齡球設備 *關鍵 2． 國家宏觀經濟狀況持續惡化 *影響大 出現可能小 3． 國外保齡球設備逐漸進入中國市場 *關注 4． 政府嚴格限制集團和公款消費 *不必太重視 機會矩陣 高 成功概率 低 大 吸引力 小 1．吸引力大，成功率很高 *最佳機會 2． 吸引力雖大 ， 成功可能性低 *關注 3． 吸引力不大 ， 成功可能性較高 *關注 4． 吸引力低 ， 成功可能性也低 *不必考慮 第四章 競爭優勢的戰略分析 ? ? 并逐曰競 ， 對辨曰爭 ? ? 市場競爭是市場經濟運行的客觀存在和規律 。它是使社會資源組合和使用發揮優勢的重要手段和工具 。 市場競爭可以歸結為：完全競爭 、完全壟斷 、 壟斷競爭 、 寡頭壟斷四種類型 。 ? 競爭的關鍵是如何充分發揮自己的特長 。 主要問題有二：資源和能力分析；競爭優勢分析 。 167。 資源和能力分析 ? ? 知已知彼 ， 百戰不殆；知天時地利 ， 百戰不殆 ? 。 《 孫子兵法 》 ? 同樣的外部環境 ， 為什么同一行業內的企業采用的戰略差異很大 ？ 這是因為 ， 還與內部條件有密切關系 。 是外部環境與內部條件相互動態作用的產物 。 ? 一 、 企業資源評估 ? 企業資源評估就是摸清企業的 ? 家底 ? （ 數量 、質量 ） 。 不能單靠查閱財務報表或庫存賬單 ，這是遠遠不夠的 ， 一種較為簡單的方法是將企業資源進行分類 ， 按類別進行評估 。 資源的類型與內容 有形資源 無形資源 金融性資源 融資能力； （財務） 企業內部產生現金流能力。 技術資源 專利 ， 專有技術 、 貿易秘密 、商標 等知識產權； 應用上述資源所需的知識 。 物理性資源 設施和設備的性能和地理位置； （ 實體 ） 獲得原材料的渠道和價格 。 創新資源 高水平的管理人員及研發人員 新思維 、 新概念 、 新組合 。 人力 資 源 管理者及員工的素質、技術水平、 骨 骨干隊伍情況、員工忠誠感； 企業培訓力量和水平 。 商 譽 在用戶中的信譽； 品牌級別和名次； 市場對質