企業戰略規劃制定與實施-資料下載頁

　　

【正文】 董事長 2和 CEO 南美 董事長和 CEO 亞太非洲中國 董事長和 CEO 加勒比及中美洲 總裁 歐洲 安然公司的組織結構（ 3/3) 資料來源：安然公司 64 SCM010727BJstrategic plan(GB) 安然戰略規劃流程的特點 ? 規劃過程的靈活性： 允許根據市場和經營環境的變化及時調整財務預算和經營計劃 ? 動態的制定過程： 要求對未來可能的變化給予密切關注，并允許在項目受挫時選擇終止項目，重組項目構成或重新對項目進行評估（例如，當一些象煤炭網上交易市場這樣的電子商務項目停滯不前時 ）。 ? 注重短期目標： 通常是在一個總的長期利潤目標（ 10年）的基礎上規劃一個較短期限的戰略（最長 3年） 。 這樣做的主要原因是由于電子商務業務的快速發展和變化，通常這些項目成功也快，失敗也快 。 ? 靈活的組織結構： 基于靈活的組織結構的戰略規劃工作的靈活性允許整個公司或某一具體業務單元能夠適應快速變化的商業環境 。 ? ? 安然的歷史就是一個跑步前進的歷史? （安然的經理） 資料來源：安然，公開發表的安然管理層的講話和采訪 65 SCM010727BJstrategic plan(GB) 安然的動態戰略規劃流程方法 新的?孵化器?業務部門 負責研究和建議可能的新業務（例如安然網絡工程） 在公司的每個業務層次均有一個 戰略規劃部門 許多員工通過研究、分析、匯報對市場和經營環境變化的想法 非正式 的參與戰略規劃過程。 新想法 新戰略 新業務 經營實施 財務預算分配 公司總部的規劃辦公室 處理各種戰略意見并據此在公司范圍內或某個特定業務單元調整或修改戰略 電子思想（ Ethink） ： 負責在整個公司內部推行、分享、傳播知識，以抓住新的想法和機遇的專職小組。在整個公司的各個層面定期進行交互式的問答項目。 資料來源：安然，公開發表的安然管理層的講話和采訪 66 SCM010727BJstrategic plan(GB) 案例分析之二：殼牌公司 公司基本情況 ? 第一家轉型為的?能源公司?的主要石油公司，新公司整合了電力、可再生能源和能源電池技術等業務 ? 盡管規模龐大，業務復雜，但是公司充滿活力，勇于創新，因此能夠在能源行業的許多領域繼續保持領先地位 ? 在戰略規劃方面，殼牌以其先進的想法而聞名，并是未來預期研究方法的開拓者 主要財務數據（ 1999年） ? 凈利潤： 76億美元 ? 銷售收入： 1,500億美元 ? 資本投資： 95億美元 ? 債務資本比率： 18% ? 投資資本回報率： % 其它 ? 員工總數： 96,000人 ? 全球市場： 135個國家或地區 資料來源：殼牌公司 67 SCM010727BJstrategic plan(GB) 資料來源 : 殼牌公司 股東 母公司 集團控股公司 殼牌石油（荷蘭） 殼牌石油（英國） 業務公司 (100) 服務公司（荷蘭和英國） 勘探開發 石油產品 天然氣與電力 殼牌化工 可再生能源 專業服務 在 135個國家開展業務 RD石油 (荷蘭 ) 60% 殼牌運輸和貿易 (英國 ) 40% 殼牌公司的組織結構 68 SCM010727BJstrategic plan(GB) 殼牌戰略規劃流程的特點 ? 半傳統的流程： 集團高級領導層做關鍵決策，并對業務組合、利潤目標和地域拓展制定長期目標。各公司的高級領導層在未來規劃研究部門的協助下建立多種可能的發展情況并確定可供選擇的策略 ? 半動態的流程： 集團復雜的組織結構意味著存在許多決策中心，從而允許多個獨立的經營戰略的存在。但所有的決策必須與高級管理層確定的大的戰略框架相一致 。 ? 長期性和短期性： 集團的未來規劃研究部門協助制定長期的業務計劃（最長達 50年）。在短期規劃方面，業務和地區組織協助制定戰略目標。 ? 嚴密而靈活的組織： 公司組織的嚴密性和復雜性造成反應過程通常較緩慢。但是通過在規劃過程中采用多種可能情況的分析方法，允許制定應急計劃調整預算分配和運營計劃，從而降低了組織結構造成的局限性。盡管殼牌的業務集中在傳統經濟領域，但這并不阻止它靈活地進入新經濟領域。只要能直接提高利潤水平和市場地位，戰略就可以得到貫徹和實施。 資料來源：殼牌公司；公開發表的殼牌管理層的講話和采訪 69 SCM010727BJstrategic plan(GB) 區域協調員和總經理 直接負責協調所有國家和地區的活動。 所有的 董事經理 均為服務業務公司的經理，他們直接向集團執行董事會匯報。所有的董事經理地位平等，同屬于集團總部，協助集團執行董事會制定集團整體戰略 。 專業服務專家 （職能部門經理）提供向集團諸如財務、法律和信息系統等的建議和專業知識支持 。 未來規劃研究部門是由來自各公司的具備未來眼光的?精英?組成的非常設專家組織，他們通過定期的集團戰略會議和公司內部出版物的形式參與戰略規劃 。 它所有的成員均來自于組織結構中最高的三個層次。并且充分鼓勵地區 /國家分公司的經理和總經理提出意見和建議 。 集團執行董事會（ GMD） 定期召開會議，研究并制定殼牌集團的目標和長期計劃。 該董事會的所有成員同時也是殼牌石油（荷蘭）常務委員會和殼牌石油（英國）執行董事會的成員，由殼牌石油（荷蘭）和殼牌石油（英國）的董事會任命。 殼牌的動態戰略規劃流程方法 資料來源：殼牌公司；公開發表的殼牌管理層的講話和采訪 70 SCM010727BJstrategic plan(GB) 公司的基本情況 ? 世界上最著名的全球多元化公司之一，業務領域設計制造、能源、工業和服務業。它最大的收入來源是金融財務服務業務，主要來自于通用電器金融財務公司（ GECS）， 其收入占總銷售收入的 49％ ? 通用電器是商業運營、電子商務解決方案、商對商系統和初始融資機制的先行者 ， 它既在自己的經營中使用這些方法，也向客戶提供這樣的產品 主要財務數據（ 1999年） ? 凈利潤： 107億美元（其中 GECS 44億美元） ? 銷售收入： 1,116億美元（其中 GECS 557億美元） ? 資本投資： 463億美元 ? 債務資本比率： % (GECS %) ? 投資資本回報率： % 其它 ? 員工總數： 340,000人 (其中 GECS 130,000人 ) ? 全球市場： 100個國家或地區 資料來源：通用電器公司 案例分析之三：通用電器公司 71 SCM010727BJstrategic plan(GB) 通用電器 航空發動機 電器 工業產品和系統 照明 工業系統 運輸系統 NBC及附屬公司 塑料 電力系統 電廠產品和服務 氣輪機 技術產品和服務 醫療系統 金融財務服務 消費者服務 設備管理 中型市場融資 特殊金融 特殊保險 航空服務 商業設備 商業融資 結構融資 GE資本 金融 抵押 再保險 賣方信貸 房地產 全球消費信貸 通用電器公司的組織結構（ 1/2) 資料來源：通用電器公司 72 SCM010727BJstrategic plan(GB) 高級公司經理 股東 董事會 高級經理 董事長和首席執行官 副董事長和執行官 副董事長和執行官 公司經理 運作管理 通用電器公司的組織結構（ 2/2) 資料來源：通用電器公司 73 SCM010727BJstrategic plan(GB) ? ? 社會化結構? ： 在 80年代初的時候轉型為一家?學習?公司，從兩個方面適應大公司的組織結構： – ?挖掘?： 基于這樣的假設－工作在第一線的人最了解情況 – ? 無邊界?行動： 消除所有的組織結構界限，鼓勵在整個公司內和跨業務 /職能單元的想法的自由流動 ?動態過程： 涉及公司里的每個人，對想法和信息的流動作出反應 。 新的想法通過整個公司范圍的 舉措項目 進行傳遞， 該項目定期在業務單元層次開會討論，為可能的舉措創造動力，然后在首席執行官的年會上討論，然后執行。 ?允許利用 全球和多個業務部門 的資源 ? 靈活性： 想法的自由流動和簡化的組織結構使業務經營部門（或在微觀層次上）更加靈活。原因在于任何涉及整個公司的改變不可避免地造成責任、財務分配和運營計劃的調整 。 ? 長期和短期目標： 戰略規劃在業務部門總體上著重于短期目標（最長 3年），同時考慮更長期的因素，例如公司高層制定的利潤目標（最長 10年） ? **公司電器業務篩選模型 ： 和麥肯錫公司一起于 70年代制定，目前主要用于部分特別的業務領域。模型用于確定業務的長期行業吸引力和業務的優勢 /競爭力的關系，通過考察增長率、利潤水平和競爭強度決定業務戰略 。 通用電器公司戰略規劃流程的特點 資料來源：通用電器公司；公開發表的通用電器管理層的講話和采訪 74 SCM010727BJstrategic plan(GB) 社會化結構 挖掘 ：第一線的想法和建議 ? 無邊界?行動 ：想法在整個公司內的自由流動 想法的流動 新舉措 業務想法 舉例：公司整體的舉措過程 第 0年一月 ? 全球領導會議 ? 對舉措的支持 第 0年 季度領導層會議 ? 決定開展項目 ? 舉措的定義和調整 ? 實施安排 ： ? 資源分配 ?崗位創造 ?協調 第 0年 10月 ?從整個公司或地區的公司經理中選拔舉措的管理層 /領導者 第 1年 1月 ? 全球領導會議 ?舉措實施 允許與日常經營同步進行并及時進行舉措及其實施的調整 通用電器的動態戰略規劃流程方法 資料來源：通用電器公司；公開發表的通用電器管理層的講話和采訪 75 SCM010727BJstrategic plan(GB) 目錄 182。 戰略規劃方法 182。 成功的戰略規劃案例 182。 對 **公司戰略規劃流程的啟示 76 SCM010727BJstrategic plan(GB) **公司在戰略規劃中應注意的方面 182。總部對下屬經營中心和業務單元戰略規劃的制定提供明確的總體目標和發展側重方面指導方針 182。通過戰略規劃質詢會使各經營中心和業務單元的戰略規劃與總部的總體目標和戰略方向相一致 182。戰略規劃應落實到戰略舉措并對其進行優先排序 182。戰略規劃應在公司上下很好的溝通，使員工對其充分了解 77 SCM010727BJstrategic plan(GB)