_現代管理學原理(ppt186頁)-資料下載頁

　　

【正文】 4） 信息溝通快捷 ， 決策 迅速 ， 容 易把握機會 ； （ 5） 有利于強化各級主管 人員的責任心 。 缺點 是： （ 1）主管人員必須掌握全面知識，獨立處理全部業務。 （ 2）陷入日常事務中，不利于集中精力研究與思考重大問題； （ 3）不利于專業化管理水平的提高，也不利于促進整個組織管理水平的全面提高。 114 第二節 組織結構 （二）職能制 廠 長 車間主任 車間主任 車間主任 班組長 班組長 班組長 職能科室 職能科室 職能組 職能組 115 第二節 組織結構 缺點 ： （ 1） 多頭領導； （ 2） 易產生爭權卸責現象； （ 3） 不利于培養全面的管理人才； （ 4） 橫向聯系差 ， 協調困難 ， 增加管理費用； 優點 （ 1）專業化程度和水平 大大提高， （ 2）發揮專家的作用； （ 3）減輕了直線領導人 的工作負擔； （ 4）使各管理者的選用 和培養變得容易。 116 第二節 組織結構 廠 長 車間主任 車間主任 車間主任 班組長 班組長 班組長 職能科室 職能科室 職能組 職能組 （三） 直線職能制 117 第二節 組織結構 1. 直線職能制 特征：（ １ ） 以直線領導為主 ， 命令 、 指揮集中在直線領導 ； （ ２ ） 各級管理組織設置職能部門或職能人員 ， 但這些職能部門或職能人員是該級直線領導人的參謀和助手 ，協助領導人工作 。 （ ３ ） 職能部門不對下級行使指揮權和發布命令 ， 只對下級職能機構進行業務指導 。 ２ . 主要 優點 ： （ 1） 既保持了直線制集中統一指揮的優點 ， 又吸取了職能制專業化管理的長處； （ 2） 組織形式較為穩定 。 ３ . 主要 缺點 ： （ 1） 各職能部門間缺乏有效的溝通 ， 橫向聯系差； （ 2） 直線部門和職能部門之間目標不統一 ， 易產生矛盾； （ 3） 信息傳遞慢 ， 管理人員多和管理費用高 。 118 第二節 組織結構 （四）事業部制 總經理 事業部 事業部 事業部 車間 車間 車間 職能部 職能部 職能科室 職能科室 董事長 班組 班組 班組 職能組 職能組 119 第二節 組織結構 事業部制 優點 ： （ 1） 提高了管理的 靈活性和適應性； （ 2） 有利于最高管理層 擺脫日常事務； （ 3） 便于組織 專業化生產 ； （ 4） 各事業部都是 利潤中心，調動了積極性和主動性 。 2． 事業部制 缺點 ： （ 1） 增加了 管理層次，管理人員和管理費用； （ 2） 事業部之間人員 交流困難，相互支援較差； （ 3） 易滋生 本位主義和分散主義。 120 第二節 組織結構 （五）矩陣制 組織結構 工程設計 制造 合同管理 采購 會計 人事 項目 A 項目 B 項目 C 項目 D 設計組 設計組 設計組 設計組 制造組 制造組 制造組 制造組 合同組 合同組 合同組 合同組 采購組 采購組 會計組 會計組 會計組 會計組 會計組 會計組 人事組 人事組 人事組 人事組 121 第二節 組織結構 矩陣制 優點 ： 加強了各職能部門之間的配合，使組織管理中的縱向聯系與橫向聯系得到了很好的結合，便于職能部門之間的信息溝通，通力協作，提高工作效率， 為完成某一特定項目，把不同部門的具有各種業務專長的人員組織在一起工作，有助于激發每個人的積極性和創造性。 矩陣制 缺點 ： 工作人員受雙重領導，部門之間關系比較復雜，往往會使他們難以適從； 垂直部門為臨時組織，人員活動性較大，穩定性較差，導致人員的責任心下降，人心不穩。 122 第二節 組織結構 （六）網絡結構 獨立的研究開發咨詢公司 獨立的研究開發咨詢公司 獨立的研究開發咨詢公司 獨立的研究開發咨詢公司 經理小組 123 第二節 組織結構 網絡結構特點： 只有很小的中心組織，依靠與其他組織以合同為基礎進行制造、分銷、營銷、或其他關鍵業務的經營活動的結構。 從組織外“購買”大部分職能，使組織集中經理從事最擅長的事。并有高度的靈活性。 缺少傳統組織的緊密控制力，供應品的質量難以保證。 （本章案例 ——案例 4） 124 第六章 領導 第一節 領導內涵 一、什么是領導？ （一）領導的含義 1．概念 ：擁有一定權力和地位的 個人 或 群體 ，通過自身的作用來指導或 影響 組織和組織成員，使其行為方向與組織目標相一致，行為狀態有利于組織目標實現的 藝術 和活動過程 。 2．含義： （ 1）領導的本質是 影響力 。 （ 2）領導是一個 過程 ，是一種 藝術 。 （ 3）指出了領導的 目的 。 （ 4）領導是一個 雙向 的 動態 過程 。 125 第一節 領導內涵 二、領導的職責和權力 （一）領導的職責 1．確立目標，提出任務 2．確立方針、路線、政策 3．人才管理 “ 知人善任 ” 4．激勵與溝通 126 第一節 領導內涵 （二）領導的權力 1．權力的類型 權力 職位權力 非職位權力 決 策 權 指 揮 權 監 督 權 表 率 力 背 景 權 個 人 魅 力 個 人 專 長 獎 懲 權 感 情 權 127 第一節 領導內涵 權力的來源 權力 過程 部屬與領導者 的關系 要求的 條件 獎賞權 獎勵 懲罰權 恐懼 引誘強 迫服從 得到有利，避免懲罰 實施監督 個人魅力 吸引力 背景權 相關性 感情權 相關性 在接觸中逐步形成 有滿意的關系，希望建立和保持關系 占有 顯著地位 合法權 法定的 專長權 專家的 在工作中形成 內在價值一致，雙方相處很好 有相似的 價值觀 手段結果控制 2．權力的來源、過程及條件 128 第一節 領導內涵 ３．如何獲得權力 成功的領導者應該是，也必須是一個有遠見卓識的、熟諳獲取權力之道的政治家。 （ 1）同有權勢的人形成聯盟 （ 5）尋求顧問 （ 2）施惠 （ 6）爭取最關鍵的工作 （ 3）不激怒別人 （ 7）不斷地提高自己 （ 4）從危機中獲益 素質 ：自信、靈活、善協商；有雄心，精人際，不傳播無謂的小道消息，不參與非原則性的爭論。 129 第一節 領導內涵 三、領導方式和領導內容 （一）領導方式 1．強制命令式樣 2．民主參與式 3．放任無為式 4．示范教育式 領導方式 是指領導者從事領導活動所遵循的比較穩定的行為模式。它是領導職能與管理效益之間的轉換媒介。 130 第一節 領導內涵 （二）領導內容 1． 先行 （ 1）組織設計 （ 2）決策 （ 3）榜樣 2． 溝通 （ 1）認真傾聽 （ 2）正確表達 3． 指導 4． 澆灌 （ 1）注重友誼與信任 （ 2）力求公平一貫 （ 3）強調積極面 （ 4）支持下屬 （ 5）讓下屬參與決策 （ 6）及時與下屬溝通信息 5． 獎懲 （ 1）及時 （ 2）明白 （ 3）一致 131 第一節 領導內涵 四、領導理論 領導行為理論 1）俄亥俄州立大學領導行為四分圖 低工作高體諒 低工作低體諒 高工作高體諒 高工作低體諒 體諒 工作 ﹢ ﹣ + 132 第一節 領導內涵 2）、 管理方格理論 對生產的關心度 對人的關心度 高 低 高 1． ： 貧乏型管理 2． ： 專權型管理 3． ： 鄉村俱樂部型 4． ： 中庸之道型管理 5． ： 團隊型管理 133 第一節 領導內涵 3）管理情景理論 A、 成熟度理論 成熟度 是指個體對自己的直接行為負責任的能力和意愿。 （ 1） 工作成熟度 ：包括一個人的知識和技能 ，工作成熟度 高 的人擁有足夠的知識和技能完成他的工作而不需他人指導。 （ 2） 心理成熟度 ：包括一個人的 意愿和動機 ，心理成熟度 高的人不需他人太多的外部激勵，他靠自身內部動機的激勵。 成熟度 的四個層次 ： （ 1）既無能力又不情愿；既不勝任工作又不能被信任。 （ 2）缺乏能力但愿意從事必要的工作，有積極性。 （ 3）有能力，但不愿做領導希望做的工作。 （ 4）既有能力又愿意干領導希望他們做的工作。 134 第一節 領導內涵 B．權變理論 環境的有利程度 最有利 最不利 上下關系 好 差 任務結構 明確 不明確 明確 不明確 職位權力 強 弱 強 弱 強 弱 強 弱 環境類型 １ ２ ３ ４ ５ ６ ７ ８ 有效的領 導風格 任務導向型 關系導向型 任務 導向型 135 績效 好 差 任務取向 關系取向 有利的 中等的 不利的 類型 1 2 3 4 5 6 7 8 上下及關系 好 好 好 好 差 差 差 差 任務結構 高 高 低 低 高 高 低 低 職位權力 強 弱 強 弱 強 弱 強 弱 圖示：菲德勒權變模型 136 第六章 領導 五、領導素養、結構和藝術 領導素養 ?思想素養 群眾觀念、政策觀念、紀律觀念、法制觀念。 ?道德素養 真誠、善良、公正 ?心理素養 自信心、健康心理 ?智能素養 ?身體素養 137 第一節 領導內涵 領導結構 合理的知識結構 科學的專業結構 較高的智能結構 協調的氣質結構 年齡結構 領導藝術 待人藝術 ?嚴律己，寬待人 ?揚其長，避其短 處事藝術 ?在其位，謀其政 ?抓大事 — 例外管理 ?計劃 ?授權 138 領導準則 與人為善 在任何時候不要傷害工作人員 的自尊心 放棄兩面派的行為 以您稱呼，多用請字 不要懼怕新事物 處理任何過失時，耐心傾聽解釋 要善于傾聽意見 第一節 領導內涵 領導藝術 談話藝術 ?激發對方談話的 愿望 ?善于啟發對方講實情 ?善于傾聽 ?掌握評論的分寸 ?把談話中的公事和私事分開 139 第一節 領導內涵 領導準則 請相信值得信