人力資源管理(mba0304)-資料下載頁

　　

【正文】 3）管理的職能； 4）人際交往。2. 總評價分數： 1500分。3. 因素的權重 （詳見附表） 工作的復雜性和難度： 30%， 450分； 責任的大小： 30%， 450分； 管理的職能： 30%， 450分； 人際交往： 10%， 150分。（二）工作評價方法二（二）工作評價方法二管理的職能 備注人際責任輕微或不相關的 相關的 一體的 廣泛的 基本的 重要的 關鍵的 基本的 重要的 關鍵的 基本的 重要的 關鍵的 基本的 重要的 關鍵的 工作的復雜性和難度 基本業務的工作輕微的 300 350 400 400 450 500 500 550 610 610 680 760中等的 390 440 490 490 540 590 590 640 700 700 770 850重大的 480 530 580 580 630 680 680 730 790 790 860 940初等業務的工作 輕微的 480 530 580 580 630 680 680 730 790 790 860 940中等的 570 620 670 670 720 770 770 820 880 880 950 1030重大的 660 710 760 760 810 860 860 910 970 970 1040 1120中等業務的工作輕微的 660 710 760 760 810 860 860 910 970 970 1040 1120中等的 750 800 850 850 900 950 950 1000 1060 1060 1130 1210重大的 850 900 950 950 1000 1050 1050 1100 1160 1160 1230 1300高等業務的工作 輕微的 850 900 950 950 1000 1050 1050 1100 1160 1160 1230 1300中等的 950 1000 1050 1050 1100 1150 1150 1200 1260 1260 1330 1400重大的 1060 1110 1160 1160 1210 1260 1260 1310 1360 1360 1430 1500四、激勵性報酬計劃的策略激勵性報酬計劃的導入，需要考慮公司的發展階段和企業現行的管理體制。同時，在導入激勵性報酬計劃時，也要考慮組織和員工的價值傾向。例如：（一）現場生產員工的激勵差額計件工資制：給那些超過標準的員工更高的工資率（在質量比數量更重要、技術變化頻繁和培養多面手員工的情況下不適用）集體差額計件制：1）具有差額計件制同樣的優點2）有自主壓縮定員的傾向其他單項獎勵制度（二）銷售人員激勵性報酬計劃直接傭金計劃：如總額 =2%*參照銷售額 +4%*超過參照標準的銷售額問題：1）強調銷售額而非利潤額2）顧客服務可能被忽視3）在銷售淡旺季之間的收入差距波動大，淡季時已獲得培訓的銷售人員流動率高4）銷售人員極力想獲得讓價授權工資傭金聯合計劃：關鍵在于控制工資與傭金之間的比率（比率杠桿）1）恰當的比率可以發揮工資和傭金的優點2）提供了更大的靈活性，有助于幫助企業實現利潤最大化3）必須根據銷售額確定最有利的銷售費用比率4）除了銷售額外，銷售人員必須有動力去實現公司特定的市場營銷目標（其他約束指標）（三）產品開發人員的激勵性報酬計劃與內部技術職稱相關的等級工資，提薪與技術職稱提升相關，而與年度無關；與項目開發相關的獎勵制度；專利轉讓制度（一次性提取、與銷售掛鉤按一定年度提取、或采取企業股權置換方式）等。 （四）中高層管理人員激勵計劃協議薪酬制度，采取年薪方式，每年進行協商（基本年薪）；與年度工作業績、目標達成有關的短期獎勵計劃（考核年薪）；與長期績效目標有關的長期獎勵計劃，包括認股期權、獎金銀行等（獎勵年薪）；設立特別福利計劃等。（五）收益分享激勵計劃利潤分享計劃：超利潤的比例分享1）爭取每一位管理人員的支持2）對計劃制訂的全員參與3）防止對局部利益的保護和不公平競爭4）計算公式簡單、公平并足以激勵員工努力5）建立有效、公平、精確的評價標準6）符合企業商業周期與成本節約相關的分享獎勵計劃集體收益分享計劃：分享生產力提升的計劃，以超計劃外產量來衡量風險收益激勵計劃：將收入的一部分與企業經營業績相聯系如：1）基本工資與企業完成經營計劃相關聯2）績效工資與部門業績相聯系3）獎金與個人業績和行為態度相聯系分 紅分紅又稱 “利潤分紅 ”或 “利潤分享 ”制，是指企業每年年終時，首先按比例提取一部分企業總利潤構成 “分紅基金 ”，然后根據雇員的業績狀況確定分配數額，最后以紅利形式發放的勞動收入。傳統的利潤分享制度是年終企業給雇員分紅，現代分享制度除了分紅之外，還包括雇員有權購買企業的股票，擁有企業股權，甚至還有的雇主向雇員提供虛擬的股份，被稱之為 “幻影股份計劃 ”，其目的是為了激勵雇員創造最佳工作業績。建立依據分紅是對企業稅后利潤的一種內部再分配，是對工資和獎金的一種補充形式，其建立的理論和實踐依據是： 在現代企業中，企業是對獨立的商品生產者，雇員的收入不僅取決于個人的勞動成果，還取決于企業總的經濟效益，即集體勞動的成果。 企業在一個年度中所取得的利潤，是各種資本形式的回報，包括物質資本、技術資本和人力資本等多種資本，雇員作為人力資本的主要投資者，有權以分紅的形式分享企業利潤。 工資一般是按短期形式支付，例如，月工資、日工資等，難以反映全年的企業經營成果，分紅制采取年終結算的形式，企業與雇員之間的再分配，有助于補充其他分配形式的不足，協調企業或雇主與雇員之間的分配關系。主要特點 分紅是對企業年終凈利潤的分配，屬于企業內部再分配，一般不進入工資成本；而工資和獎金是預支的人工成本，屬于生產費用，在企業初次分配中進行。分紅是對企業剩余勞動成果的分配，分紅的數量和規模受企業擴大再生產投資的影響，二者是彼此消長的關系。而工資和獎金是定額和超額勞動的報酬，受勞動力日常供求狀況和勞動力價值的影響。 分紅一般不與雇員的勞動成果直接掛鉤，而與個人工資收入基數有關，它對勞動者的激勵作用不同于基本工資和獎金。六、股權激勵計劃股票期權股票期權是公司給予高級管理人員的一種權利。美國迪斯尼公司和華納傳媒公司最早在高級管理人員中大量使用股票期權。隨著 20世紀 90年代美國股市出現牛市，股票期權給高級管理人員帶來了豐厚的收益。全球 500家大型公司企業中已有 89％對高層管理者實施了股票期權。股票增值權　　　 　股票增值權，通常與無附帶要求的股票期權同時使用。它的設計原理與股票期權近似，但差別在于：在行權時，經營者并不像認購期權形式下要購入股票，而是針對股票的升值部分要求兌現。國內現在有些人談到的股票期權，實際上說的就是股票增值權。　　按照合同的具體規定，股票增值權的實現可以是全額兌現，也可以是部分兌現。另外，股票增值權的實施可以是用現金實施，也可以折合成股票來加以實施，還可以是現金和股票形式的組合。股票增值權因為通常以現金的形式實施，有時也叫現金增值權。在這種情況下，它不是以增加股票發行為前提，因而不會對公司的所有權產生相應的稀釋，也不會產生無投票權的新的股票持有者。限制性股票　 　　限制性股票是專門為了某一特定計劃而設計的激勵機制。所謂限制性股票是指公司高級管理人員出售這種股票的權利受到限制，亦即經營者對于股票的擁有權是受到一定條件限制的 (比如說，限制期為三年 )。經營者在得到限制性股票的時候，不需要付錢去購買，但他們在限制期內不得隨意處置股票，如果在這個限制期內經營者辭職或被開除了，股票就會因此而被沒收。　　公司采用限制性股票的目的是激勵高級管理人員將更多的時間精力投入到某個或某些長期戰略目標中。首先，薪酬委員會預期該戰略目標實現后，公司的股票價格應當上漲到某一目標價位，然后，公司將限制性股票無償贈予高級管理人員；只有當股票市價達到或超過目標價格時，高級管理人員才可以出售限制性股票并從中受益。　 虛擬股票 　　　 這一激勵機制是指公司給予高級管理人員一定數量的虛擬股票，對于這些虛擬股票，高級管理人員沒有所有權，但享有股票價格升值帶來的收益，以及享受分紅的權利。這種辦法是在不授予高級管理人員股票的情況下，將他們的收益和公司的股票股價的上升聯系起來，從而為許多大公司所運用。帳面價值股票　　 作為經營者長期激勵性報酬的形式，帳面價值股票的最大特點是用股票的帳面價值來衡量其價值，這就避免了證券市場的反復無常，股票的市場價格常常由不可控因素決定不斷波動的特點。顯然，對于非上市公司，帳面價值股票作為經營者長期激勵性報酬是可以操作的。在具體操作中，使用帳面價值股票的方式可以和股票期權的做法結合起來。當經營者得到公司股票時，其購買價格可以由股票當時的帳面價值來決定，而不是根據市場價格。以后，當公司回購此種股票時，也是以當時的帳面價值作為股票的回購價格。這樣，當公司回購帳面價值股票時，無論是支付現金，還是其它有價證券，經營者都可以得到兩個帳面價值之差作為收益。特定目標獎金　　 特定目標獎金是一些大公司和非上市公司經常采用的一種長期激勵辦法。這類獎金與年度獎金相同，也是一年一評，但是評定的標準是前 3～ 5年內公司戰略計劃中既定的長期目標的實施情況。該獎金一般以現金計量，但是可能有的公司以現金支付，有的公司以股票支付。通用汽車公司在 1997年設立了一次性的以凈資產收益率為目標的激勵計劃。如果從 1997年計劃開始起到 2023年 12月 31日為止的時間區段中，通用汽車公司凈資產收益率達到 ％，則 2023年 12月 31日公司將向相關高級管理人員贈予既定數量的公司股票。如果該目標沒有達到，該計劃在 2023年 12月 31日自動失效。　 業績股份　　 所謂業績股份，是公司用普通股作為長期激勵性報酬支付給經營者。但是，具體的股份實施，或者說股權的轉移要由經營者是否完成并達到了公司事先規定的業績指標來決定。比如，很多公司以 EPS(每股盈余 )的增長水平作為標準來決定公司支付經營者股票報酬的數量。在這種情況下，事先就要在合同中規定好。公司支付經營者的股票數量，以 EPS的增長率為基礎。只有達到某一個水準，比如 EPS的增長率達到 3％，公司才實施事先承諾的股權轉移，經營者得到股份；而且，在 3％的基礎上，每增加 1％，公司再采用比例或累進的形式增加支付經營者多少股份。儲蓄參與股票　　 這種方法的適用范圍往往不限于公司的高級管理人員，公司正式員工都可以參加。其目的是為了吸引和留住高素質的人才并向所有的員工提供分享公司潛在收益的機會。儲蓄參與股票允許員工一年兩次以低于市場價的價格購買本公司的股票。實施過程中首先要求員工將每月基本工資的一定比例放入公司為員工設立的儲蓄帳戶。一般公司規定的比例是稅前工資額的 2％～ 10％，少數公司最高可達 20％。 　 股票無條件贈予　　股票無條件贈予是以前一些公司常常采用的激勵經營者的報酬形式，現在一般情況下已經很少采用。股票贈予安排，一般并不包含什么特殊限制或其它先決條件，往往支付給公司的關鍵經營者作為報酬。目前，只有在公司受重大事件影響，處于關鍵性的轉型時期，或是在剛剛成立，正處于艱難的創業時期的情況下，才會以股票的無條件贈予作為長期激勵報酬的形式提供給關鍵的經營者。影子股票　 影子股票是很多公司向經營者提供長期激勵性報酬的一種形式。其特點是，經營者在被決定給予股票報酬時，報酬合同中會規定，如果在一定時期內公司的股票升值了，則經營者就會得到與股票市場價格相關的一筆收入。這筆收入的數量是依照合同中事先規定的股票數量來計算的，而這筆股票的數量一般與經營者的工資收入成比例。也就是說，通過影子股票的形式向經營者發放報酬，要借助于股票，但又不實際發放股票。因此，用于作為參照物的股票才被稱為影子股票。用影子股票來提供長期激勵性報酬時，計算報酬大小的原理基本相同。影子股票不同于虛擬股票，前者是以合同的形式參照股票價值給予經營者既定的收入，后者是經營者持有 “股票 ”參照股票價值的未定性收入。七、特殊福利計劃追加的養老、醫療保險。關鍵經理人的終身險（終身健康計劃）關鍵經理人的任期保障金（每屆）金色降落傘計劃內部創業計劃汽車購買等特殊福利計劃第八部分第八部分績效管理績效管理一、是什么在困擾我們一、是什么在困擾我們*為何有那么多的人雖然頭腦聰明卻績效平平？*為何我們抱怨問題而不去解決問題？*為什么管理者不通過培養下屬來使自己的日子好過？*為什么即便有利益的引導和事業的發展，而員工卻沒有更多承擔責任的行為？*為什么他們總是犯同樣的錯誤？*為什么他們不去思考如何把工作做好？*為什么我們不能完成更多的工作結果？*為什么沒有人為解決問題出主意？*為什么嘴上說做而實際并不兌現？*為什么管理者不僅承擔自己的工作，還要承擔下屬的工作？一、是什么在困擾我們（續）一、是什么在困擾我們（續）二、我們期望什么二、我們期望什么*如果人們真正努力工作提高業績；*如果我們不是抱怨問題而是積極解決；*如果管理者真正關心下屬的培養；*如果管理者能夠與下屬坦誠對話；*如果員工對自己的提高負起責任；*如果員工能夠獲得的信息了解自己的強項與不足……如果我們能夠解決這些問題的話：？？？？如果我們能夠解決這些問題的話：？？？？三、為什么要管理績效三、為什么要管理績效績效是員工對組織的承諾考核是對承諾的檢驗確保績效是進入組織的條件四、對傳統考核的批判四、對傳統考核的批判缺乏目標的導引（心理導向）過程與結果的不可靠（事后的懲罰）警察與教練對責任的逃避缺乏改善提升的組織保證對員工職業發展的不負責任心理的負面效應而產生對考核的抵制因此： 組織 和各 級 管理者要作 為業績 改善和提高的有效推 動 者，而不 僅僅 是 員 工 業績 和能力的 評 定者！五、績效管理營造不斷提升的閉環營造不斷提升的閉環目標目標 過程過程 結果結果提升雙贏六、管理控制系統六、管理控制系統預先（前饋）控制*預測、可行性分析、目標、預算*程序、規則、制度指導（過程）控制*同步控制，及時糾正偏差是否控制*對關鍵點的控制，決定是否繼續運行事后（反饋）控制（一）前饋控制（一）前饋控制目標與計劃控制對目標管理的理解*古典管理：計劃、控制和評估*行為科學：激勵與利益共同體系統的觀點*用系統化的方法將管理的關鍵活動集合起來；*有意識地引導管理活動；*實現個人目標和組織目標的統一。職責與權限控制職責與權限控制屬于對責任主體進行的必要控制。只有一切責任有人承擔并且可以明確被追溯的時候，人們才會具有工作的主動性。*部門職責*崗位職責*職責權限表制度控制制度控制屬于例行性控制，它是我們進行過程控制的前提條件，規定著我們做事的原則、程序、方法。*工作流程和工藝流程*工作規范和作業指導書*關鍵控制點的控制標準、手段*行為準則*糾偏的手段與獎懲人員控制人員控制主要是考慮員工任職資格與行為態度的可控性問題。如果工作執行人員缺乏必要的任職資格和所需的個人品格，則處于不可控狀態。*完成工作的能力*對質量的關注意識*績效改善的能力*服從意識*正直與誠信（二）過程控制進度控制費用控制質量控制流程控制行為控制對制度不能覆蓋的非例行事務控制糾偏、獎懲與現場改善（三）反饋控制反饋控制是建立在對結果評估的基礎上，對前饋控制進行調整和修正所做的控制。*目標與計劃體系*職責與權限*工作與工藝流程*培訓*人員變更管理控制的理想狀態管理控制的理想狀態偏差的發現和糾正是控制的關鍵點，必須予以充分的重視：*對于有經驗的人員：必須能夠預測出可能出現偏差的情況；*對于沒有經驗的人員：雖然他們沒有預測能力，但是應該能夠盡早地發現偏差。七、績效管理程序七、績效管理程序確定績效評價的目的績效評價面談制定績效改進計劃績效改進指導績效形成過程督導設計評價體系建立工作期望工作績效評價實施評估系統與控制系統的完美結合目標制訂期望建立連續不斷的控制 連續不斷的反饋 連續不斷的績效提升前饋控制過程控制同步控制反饋控制目標執行行為過程引導績效考核績效改進八、績效管理的關鍵環節八、績效管理的關鍵環節考核要素必須選自關鍵職責領域必須要有清楚的標準必須具有可靠的衡量手段必須具有可靠的信息來源必須具有調整偏差的手段必須公正地使用考核結果九、績效管理系統的建設九、績效管理系統的建設1）與職務職責為核心的靜態考核模塊；2）以企業經營相聯系的動態考核模塊；3）以績效和約為特征的績效改進模塊；4）以管理為核心的管理能力和管理行為考核模塊；5）以行為和態度為核心的行為態度考核模塊；6）以素質模型為基礎的考核模塊（一）靜態職責考核 初級護士績效考核表工作概述：一個專業護士，擁有為指定病人提供高質量服務的護理服務責任、權利和義務。責 任 績 效 標 準 是否達到 標準若沒有達到標準，如何才能達標準 測評： 完成接受病人的程序，包括：