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【正文】 箱的庫存量。由于定單發出后，啤酒需4周的時間到貨，因此零售商將每周訂購4箱看作是理所當然。消費者需求量的變化 某年某月某周，我們稱其為第二周：情人啤酒的周銷售量突然增加一倍，從4箱增至8箱。零售商為了保持正常的12箱的庫存，將定單的數量提高到8箱。第三周：仍保持8箱的銷售量。而批發商只送來4周前零售商所定的4箱。而目前僅剩下4箱的庫存，為了安全起見，零售商訂購了12箱，以保持原有的庫存量。第四周：從一些年輕顧客那里得知：大約一個月之前，有一個流行歌合唱團在電視節目中出現，這個合唱團以“讓我們喝下最后一口情人啤酒，共同奔向太陽”作為歌曲的結尾。 本周啤酒到貨只有5箱。零售商雖然知道前幾周已多定了幾箱，但估計需求會進一步上升，因此又訂購了16箱。第五周：啤酒賣光。零售商又收到7箱（顯然批發商已開始對零售商的定單變化有所反應）。但由于所有的情人啤酒在本周初就銷售完了又訂購了16箱。第六周：許多顧客來購買情人啤酒，但無貨。零售尚認為如果貨源充足，不知可以賺多少錢。第七周：本周批發商只運來5箱，但很快就賣完了。這一周更緊迫，零售商又訂購了16箱。第八周：本周零售商對情人啤酒的關注超過任何商品。但批發商僅送來5箱。零售商認為這種情況會導致該啤酒在其商店完全脫銷，這將對他的聲譽產生惡劣影響。因此深感挫折與憤怒。本周零售商又訂購了24箱。 2批發商 批發商與制造商的溝通方式與零售商和批發商的溝通方式類似。批發商每周在一張表單上添上數字，交給司機。平均4周之后所定啤酒就會送到。（訂購的數量以卡車為單位）如果零售商每周向批發商訂購4箱情人啤酒，批發商每周就要向制造商訂購4卡車的數量，以保持12卡車的標準庫存量 零售商需求量的變化最初，批發商倉庫的庫存較容易地滿足了零售商額外定單的需要。當批發商注意到情人啤酒有銷售量增加的趨勢，立即向制造商提高訂購數量。從零售商訂購的需求量判斷，呈若干倍的增加，批發商大幅度增加到每周20卡車量。這是批發商通常所定數量的5倍。第六周：批發商庫存的所有情人啤酒已經送出，然而欠貨的數量依然驚人。第八周：批發商與制造商聯系，驚恐地發現制造商在兩周前才增加生產量。批發商將定單的數量增加到30卡車量。第九周：批發商接到零售商約20卡車的定單，但苦于手頭無貨。制造商在本周僅送來6卡車量。第十周：批發商預期送到的額外訂購量仍不見蹤影。而接到來自零售商的大額定單以達到26卡車量。為了滿足定單，批發商向制造商訂購了40卡車量。3批發商 第十一周：制造商僅送來12卡車。而批發商有超過100卡車量的定單等著補貨。于是批發商向制造商再訂購了40卡車量。 第十二周：對情人啤酒需求的增加遠高于預期。批發商認為缺貨的情況不能再繼續下去了，又訂購了60卡車量。 第十四、十五周：批發商終于開始從制造商那里收到較大量的出貨。同時，從零售商來的訂購量有少量的下降。 第十六周：批發商收到前幾周訂購的啤酒（55卡車量）。但來自零售商的定單都是零。批發商突然感到不妙，將準備發給制造商的定單改寫為零。 第十七周：批發商又收到60卡車量的情人啤酒。而零售商的訂購量仍為零。109卡車量的情人啤酒壓在批發商的庫房里。 4制造商制造商是一家小型廠家（情人啤酒是幾項主要產品中的一項），以品質聞名，但行銷不夠出色。該廠的行銷主管是四個月前被錄用的，以加強行銷力量。 批發商需求量的變化在行銷主管上任不到兩個月（本案例的第六周），新的定單開始急劇上升。在上任三個月時，情人啤酒的定單達到每周40批（通常是4批）。而現有的出貨能力是30批。制造廠內部也存在欠貨問題。當決定釀制一瓶啤酒到出貨，至少需要兩周的時間。為了滿足需要，廠里將工作時間延長了一倍，并給每位員工一份獎勵，同時積極地招募新的員工。第十六周：制造商終于生產出滿足需求的數量。 第十七周：批發商只定了19批的貨。 第十八周：批發商的訂購量為零。 第十九周：倉庫里已有100批的存貨。而過去要求生產的啤酒仍在不斷地生產之中。 第二十一周：相同的情況又延續了四周之久。 第二十四周：行銷主管去拜訪批發商。批發商說：已經有兩個沒收到零售商的定單，這里也有220卡車量積壓在庫里。因此，兩人一致認為，如果零售商及時警告，決不會出現這樣壞的情況。 在回程的路上，行銷主管拜訪了一家零售商店，零售商說，自己還有93箱庫存沒有賣掉。按照現在的銷貨速度，再定貨只能在六周之后了。行銷主管計算了一下，需費時一年以上，才能使批發商220卡車量的庫存大幅度下降。 行銷主管說，“這真是一個悲劇，是誰讓它發生的呢？”然而，零售商卻說：“這決不是我們的錯，在流行歌唱團演出之前，我們一直每周賣4箱啤酒，以后每周一直是8箱。也就是說，需求從來沒有迅速增加過，顧客也從未停止過購買。只不過我們需要的啤酒你們不能按時送貨，我們只好不斷地定貨，以保證有足夠的數量滿足顧客的需要。 結論：1結構影響行為l不同的人處于相同的結構中，傾向于產生性質類似的行為。當產生問題不能達到目標時，通常我們會責怪其他人做錯了什么。然而，許多問題或危機的根源是由于人們所處的系統造成的，而不是由于外部的力量和個人的錯誤。l這里的系統結構是指隨著時間的推移，影響人的行為的一些關鍵性的互關系。這種關系不是存在于人際關系之中，而是存在于關鍵性的變量之間。l在“情人啤酒”案例中，導致定單和庫存劇烈波動的結構包括：多層次的產銷鏈、供需之間的時間滯延、不完全的信息、影響每個人決策的目標、成本、利潤、覺察、恐懼感等。根據本案例，可以了解所指的“結構”是與人有關系的結構。也就說，每個人都是社會整體結構的一部分。所以人們有能力改變或參與運作置身其中的結構。 2局部思考模式 （1） “局部思考”模式導致人們看不到自己的行為如何影響其他人的行為。（2） 當問題出現時，人們普遍推脫責任，歸罪于外。（人們難以認識到自己的行為在系統內其他地方所引起的后果，最后又導致影響自己的不良后果，進而責怪他人）（3） 人們在局部思考的條件下，主動積極地解決問題（例如本案例零售商和批發商發出更多的定單），反而使問題趨于嚴重。 (4)問題是逐漸積累的（如本案例的超量訂購），人們較難認識到問題的嚴重性，直到情況惡化到無法扭轉。 掌握系統結構層次的洞察力l如圖所示：利用不同的觀點解釋復雜的事物具有三個層次。一般來講， 三個層次都起作用，但效果明顯不同。l 如果以事件層次來解釋事物，必然會采取反應式的立場。而對事件的解釋最為常見，這也是反應式管理盛行的原因。l如果以行為變化形態層次解釋事物，比較注重觀察較長期的趨勢，并研究其含義。例如在“情人啤酒”的案例中，利用行為變化形態層次觀點的解釋是：產銷系統本質上就是不穩定的，制造商距離零售商越遠（離顧客越遠），就越可能產生嚴重危機。行為變化模式的解釋可以打破短期反應式立場的局限，至少可以在較長時間內順應變動的趨勢。但沒有觸及行為背后的原因。l如果以系統結構層次解釋事物，注重造成行為變化的原因是什么。結構性的解釋比較罕見，但卻是最強有力和深具創造性的。在本案例中，結構性的解釋必須顯示定單、出貨、庫存等如何互動，所產生的不穩定性與擴大效應，估量延遲交貨對不同銷售層次的影響，以及可能引起的惡性循環。結構性的解釋之所以重要，是因為只有它能夠觸及行為背后的原因，并進而改進行為的變化形態。結構影響行為，因此改變背后的結構，能夠產生不同的行為變化形態。從這個意義上來看，結構性解釋具有高度的創造性。由于社會系統結構包含許多影響人們如何做出決策的因素，因此重新考慮和設計人們決策的方式與思路，有助于系統結構的改善，從而端正人們的行為。3系統思考的基本模式研究系統思考的基本模式，有助于觀察到個人、組織、結構的關鍵所在。各類管理結構問題有其共同性，所有涉及管理結構的基本模式可以由增強環路、調節環路和時間滯延組成。l 成長上限模式增強環路是導致事物成長的環路。事物成長到一定階段總會遇到各種限制與瓶頸，然而成長之所以停止，并不是由于達到了真正的極限。這是因為增強環路雖然導致快速的成長，卻在某個階段上不知不覺觸動了一個抑制成長的調節環路，由于調節環路的作用促使事物的成長減速、停頓、甚至下滑。 成長上限模式的基本結構（見學習手冊）例1我國一些高科技企業最初由于推出新產品的能力而成長迅速。當新產品在市場中快速成長，企業收入隨之大幅度增加，因而促使研究發展預算、工程與研究技術人員等相應增加；最終導致管理部門和技術部門日益龐大復雜，難以有效管理。由于企業發展的特定歷史，管理工作通常由一些資深的工程技術人員負責，使其用在研究開發的時間和精力比原來要少，結果造成企業產品開發的時間延長，新產品推出的能力和速度下降。 例1圖示（見學習手冊）例2 一般公司在規模小的時候成長迅速，員工有比較好的晉升機會，士氣較高，有才能的員工較易展露頭角，受到較高的激勵。但當公司規模擴大以后，公司成長開始減速（原因可能是市場開始飽和；或由于某個項目已經達到規模，繼續投資則邊際收益遞減，投資者不再有興趣支持其繼續增長。 然而公司成長的緩慢同時意味著晉升機會的減少，資淺人員之間競爭激烈，公司整個士氣開始下降。例2圖示（見學習手冊）例3一些建立TQC的公司雖然在實施的初期有一定的進展，但很難推動下去而導致失敗。其原因是最初的TQC活動可以帶來更為開放的溝通和協調，所以開始時較易形成推廣的熱潮；但當TQC活動有一定進展時，會對組織內傳統的政治權力分配格局構成極大的威脅。例如，在美國，工會領袖擔心開放溝通的氛圍將瓦解傳統的勞資對立關系，因而破壞工會領袖對員工的影響力，于是暗中壓制TQC活動（如不要被資方操縱，等等）。導致TQC活動難以深入地持續下去。另一方面，在金字塔型的垂直組織結構的情況下，TQC活動對管理者的權力也構成了一定威脅。雖然一些管理者也參加TQC活動，但只是做表面工夫，他們可能表面上接受員工的建議，但從不認真考慮和履行。于是TQC活動難以穩定成長，活動熱了一陣后，便進入衰退期。 例3圖示1（見學習手冊）例3圖示2（見學習手冊）例4( Just in Time) 及時交貨系統的運作依賴原料供應商和制造商之間的信用關系。初期及時交貨系統的運作可使企業彈性生產與降低成本，令雙方都有利可圖，因而愿意承諾互相支持。然而在一段時間之后，原料供應商希望成為獨家供應商以降低風險，如此一來便使制造商感到威脅。制造商為了確保貨源不會短缺或中斷，往往向不同的原料供應商發出多重定單，以確保原料的供應。因此，動搖了制造商對及時交貨系統的承諾。 例4圖示 學習手冊）其他例子：家庭生活與工作之間的沖突： 許多家庭問題通常起因于工作繁忙，導致家庭關系惡化，使人們回家 成為一件痛苦的事情，其結果是更不關心家庭生活，關系更加惡化。 某企業內部的兩種產品為了有限的財務和管理資源而競爭。其中一個產品在市場上很快產生效益，因而獲得企業更多的重視和投資，而另一個產品所得到的重視和資源越來越少；此時“增強環路”開始產生作用，第一個產品越來越成功，第二項產品則陷入困境。成長上限模式的管理方針： （1）不要試圖去推動成長，而要消除限制成長的因素。（2）杠桿解都在調節環路，而不在增強環路。因此要改變系統的行為，必須辨認和消除限制因素。這可能要求人們采取從未考慮過的行為和從未注意到的選擇。（3）首先辨認增強環路及其因素，然后辨認調節環路與限制因素。l 避重就輕模式由兩個調節環路構成，兩個環路都試圖解決問題。上面的環路代表快速見效的癥狀解；下面的環路包含了時間的滯延，它代表根本的解決方式，但其效果需要較長時間才會顯示出來。然而它可能是唯一持久見效的解決方式。 在避重就輕的結構中，長期依賴癥狀解會產生由于副作用所形成的增強環路。一旦出現這種情況，問題則更加難以解決。 例1許多企業由于管理能力不足，經常依賴引進外來管理專家解決管理問題。管理專家雖然可能暫時解決問題，但是不可能提高本企業管理人員的能力。外來管理專家不在時，有關管理問題依然發生，企業只好繼續依賴外來管理專家，以往求助于外來專家獲得成效的事實，促使企業更加傾向求助專家；另一方面，專家也由于不斷介入企業和了解情況而更有效率。在一定時間之后，企業對外來專家的需求更大，費用上升，企業管理能力反而下降。 例1圖示（見學習手冊）例2 甲企業曾經是一家以不斷創新而獲得成功的公司，后來因為擔心喪失市場優勢，逐漸以改良現有產品來維持競爭優勢，然而卻因此慢慢失去創新能力，偏離了公司既定的策略和方向。例3 乙企業無論何時，只要有一個產品的業績下降，就做新的廣告促銷。以廣告解決市場問題的方式漸漸根深蒂固。就連最近幾年的公司高層管理人員都是從廣告部提升的，這使企業越來越依賴廣告而不是創新產品來解決問題。 例4丙企業開發了一項具有突破性的電路板新技術，可以用來發展具有獨特功能的新產品并降低成本，也可以用來替代現有產品的電路板。企業銷售人員可以選擇賣給注重該技術的特性、并在未來能將該特性充分發揮、設計出新產品的專業客戶（根本解），或賣給不在乎該特性、只是用來取代其它電路板的一般客戶（癥狀解）。在企業管理階層的壓力下，銷售人員為了完成每季的銷售目標，將產品賣給任何想要買的客戶（其中一般客戶的比例較大，而且購買的速度較快）。過了一段時間之后，企業由于受制于產品價格與獲利的壓力，未能開發出忠誠的客戶群。 避重就輕模式的管理方針 l增強治本的反應與削弱治標的反應。l 要增強治本的反應，需要在組織成員中建立一個長期的、共同的“愿望”。企業如果不能建立長期不斷創新的愿望，那么暫時解決短期問題的策略就會取得主導地位。l 目標侵蝕模式 目標侵蝕模式是避重就輕模式的一種派生模式，目標侵蝕也是避重就輕的后果。只要目標與現狀有差距，管理者就會面對改善現狀和降低目標兩種壓力。其中持續使用的短期解決方案會使一個長期的、根本的目標逐漸降低。 例1在一段時間內，不斷重復地說類似的話：“這個問題好辦，只要我們將績效標準降低一點，就可以暫時應付過去