戰略管理會計基本課程-資料下載頁

　　

【正文】 時使用一定的專用性資產 ， 這就成為該公司在決策時必須要考慮的一個退出壁壘 。 2） 退出的固定成本 很大一部分是與勞工的安臵有關的成本。諾斯公司退出這一類產品的競爭后通過轉產如果能充分利用該部分生產能力，則這種成本相對而言較少。 3）內部戰略聯系 對諾斯公司而言，主要考慮的是停止生產品牌加工商產品對普通加工商產品所造成的沖擊，這種產量的增加將導致普通紙箱的各種指標發生變化，這是橫向價值鏈中要討論的問題之一。 4） 感情障礙 這主要是針對管理層而言的， 管理層可能出于種種原因無法從感情上割舍這項業務 ， 從而不能從純經濟角度公正地做出退出產業的決策 。 5） 政府和社會約束 政府可能出于對失業或區域經濟的關注而作出支持或勸阻企業退出的行為。在本例中假設政府出于環境污染的考慮而鼓勵諾斯公司的發展，而對塑料制品業的發展予以限制。 結論 由于普通加工商產品的需求量每年以 3%的比例下降，再結合上述分析可以看出：轉產顯然會給諾斯公司帶來不利的影響。 （ 2） 縱向整合 離最終用戶越近的企業所獲取的利潤共享比例越高 ， 企業可以通過縱向整合向最終用戶靠近 ， 從而提高企業在整個縱向價值鏈上的利潤共享比例 。 諾斯公司可以通過縱向整合越過品牌加工商這一環節達到上述目的。 從上述分析中看到品牌加工商對每噸紙板的生產投資是 2890元，邊際利潤為 3456元，在整個價值鏈上利潤共享比例為 33%。同時由于處于價值鏈這一地位的品牌加工商數目較少，所以企業向下游的縱向整合在經濟上是可行的。 但此時該公司則要考慮進入壁壘的問題。 進入壁壘是指產業內部現有競爭者擁有的而擬進入者缺乏的某些競爭上的優勢 ， 這種競爭優勢可以起到阻擋市場入侵者進入的壁壘作用 ， 常見的壁壘源有如下幾種： 1） 規模經濟 規模的經濟性表現為一定時期內產品的單位成本隨著產量的增加而降低的特點。這種規模經濟性之所以能成為進入壁壘在于它要求新進入者一開始就達到原有企業的規模，否則就會形成成本劣勢。 諾斯公司有豐富的原材料來源（其自身的產品）和雄厚的資本，所以能很容易達到一定的生產規模。 2） 產品差別化 這種進入壁壘是指原有企業由于廣告 ， 服務等一系列手段已經形成獨特的產品特色或一定的商譽 ， 從而形成一定的顧客忠誠度 ， 這也就形成了新的進入者所要面對的另一個障礙 。 3） 資本需求 這是指一個企業在進入一個產業時需要大量的高風險或不可回收的前期有關費用，這些費用形成阻礙投資者進入的又一個壁壘。這種壁壘在計算機，礦業等產業表現得更為明顯。 根據前文該公司資本雄厚的假設得知：這一壁壘對諾斯公司并不能構成威脅。 4） 分銷渠道 新的進入者必須從原有企業手中搶占理想的分銷渠道或者重新尋找分銷渠道 ， 這都要求新的進入者付出一定的代價 ， 從而也起到壁壘作用 。 諾斯公司在原產業的生產有利于幫助其克服這一壁壘的不利影響 。 5） 轉換成本 這是一個顧客更換其供應源時所要支付的一次性成本。例如職工培訓費用等成本。 6） 政府政策 政府能夠通過有關規定對某一產業的進入和退出情況進行控制 。 例如政府通過對空氣和水污染標準的規定對新進入的企業進行限制 。 在本例中 ， 政府出于環境污染的考慮會鼓勵企業的縱向整合行為 。 結論 通過上述分析可以得到結論：諾斯公司碰到的退出壁壘的威脅要大于進入壁壘的威脅，所以該公司應進行縱向整合。 企業的投資決策是一個十分復雜的過程。定性分析和定量分析到底應該以什么樣的形式結合起來 ?競爭優勢分析、價值鏈分析和成本動因分析的關系應該如何處理 ?為解決這些問題，有必要建立起一整套投資決策分析程序。 投資決策 分析程序 分析顧客需求 分析競爭對手的產品 確定產品性能和目標價格 確定競爭對手的 優勢 輔助活動 供應 、 生產 、 儲運 、 營銷 、 服務 細化為各種作業 確定相關的成本動因 在生產出使顧客滿意的產品同時達到企業的目標利潤 降低成本或提高性能 （ 消除浪費 、 全面質量管理等） 重新設計價值鏈 放棄 投資 市場競爭 分 析 價值鏈分析 成本動因 分 析 能 否 進行長期投資項目的決策分析時，首先應該把注意力集中在市場上，對顧客需求和競爭對手的產品進行評價。一個企業也許不能滿足顧客對產品的所有要求，但是它一定要比競爭對手做得好。這一步驟的分析應該得出：在企業一定銷售量基礎上的產品必須具備的性能 和服務的質量，以及顧客愿意支付的價格 . 在確定了產品性能和目標價格之后，就進入了企業價值鏈的分析。它不僅包括企業內部價值鏈的構造 (供應、生產、儲運、營銷、售后服務及企業輔助活動所應創造的價值 )，更應該關注企業在整個價值鏈中的跨度是否充分發揮了自身的競爭優勢，是否需要進行縱向整合或者適當縮短價值鏈，與供應商和顧客之間的價值流動是否暢通。從確定的價值鏈就可以找出滿足顧客需要的各種產品性能的各類作業，然后進行成本動因分析。 這里的一個主要問題是：企業設計的價值鏈作業是否可以確實生產出所需的產品性能，并達到企業的利潤目標 (在考慮了整個產品生命周期中所發生的各種成本費用之后 )?要回答這個問題，顯然需要使用凈現值分析等定量分析模型。 如果企業的投資項目不能取得產品性能和成本之間的合理配比，那么企業一方面要通過提高效率降低成本 (除去不能增加價值的作業；改進生產或提供服務的流程，減少成本動因發生的次數；應用全面質量管理達到 “ 零缺陷 ” ，消除無效率等 )，另一方面可以提高性能 (通過對產品性能的重新認識和組合，改變產品價值鏈 )，使成本和性能之間的配比合理化。 參考答案 最大的問題就是錯誤估計了清理舊車床的現金流量對財務結果的影響，把籌資問題與籌資問題混淆了：從而將新車床的買價降低了348 600元 (240 000現金收入＋108 600納稅影響 )。 上述分析不恰當 如果馬倫公司使用的是已提折舊，并且沒有殘值的車床，那么新車床的凈買價將從現在的 263 400元變為 612 000元 (680 000－ 68 000)。 同時，稅后年節約現金流量將從現在的 84 200元變為 101 700元 (增加的 17 500＝ 38 000 46%，即舊車床折舊額從 38 000元變為 0對所得稅的影響 )。 此時，該項目的內部報酬率IRR也從＋ 32%變為 +12%。由此可見，這一項目 %［ (32%－12%)/32%］的吸引力來自于舊車床較高的賬面余額。 除了仔細考慮定量分析的各種假定以外，管理層還應對更新車床帶來的以下問題有充分的思想準備： 應考慮非財務 因素的影響 （ 1）喪失生產的靈活性。現在，盡管這 4臺車床只為巴克爾鉆探公司生產鉆頭，但是，馬倫公司有能力用 1臺、 2臺或 3臺人工車床生產出加工程度不同的、靈活多樣的機械產品。而新的自動車床將 4臺車床的所有工序集于一身，只能生產全工序產品，將會丟失只需部分加工，低價值的產品市場。 （ 2）增加停工風險。現在 1臺車床出問題，可以改裝其他 3臺車床中的1臺，用加班時間奪回丟失的產量。使用新車床，一個工序出問題就意味著整個生產的停頓。公司必須更加重視對新車床的維護工作，使之少出問題。而這種維護工作已從原來熟悉的機械專業轉向了新的電子專業。 （ 3） 減少工人人數 。 新車床使用后， 馬倫公司需要解雇 8名機械工人 ， 雇用 2名新的計算機操作員 。 這種人員流動將會給公司其他員工的士氣產生何種影響 ?對產品質量和勞動生產率產生何種影響 ? （ 4）惡化對外報出的財務報告。舊車床的稅后清理損失 236 000 (1－46%)＝ 127 440(元 ) 在對外報出的財務報告中，將減少當年利潤。由于財務報告的使用者通常將利潤額作為公司管理層的業績評價標準，因此，利潤額下降20%(127 440/622 715)將對管理層造成較大壓力，對公司的公眾形象產生不利影響。 （ 5） 為什么是現在而不在 3年前做出購買自動車床的決策 ?為什么在這么短的時間內改變初衷 ? 3年前， 當公司投資 590 000元購買人工車床時 ， 自動車床的成本是多少 ?這 3年中到底發生了什么重大變化 ?是否可以認為 3年前做出的決策是一個錯誤的決策 ? 從報表不難看出： 馬倫公司的現金持有量是銷售收入的 10%(532 122/5 364 213)；長期負債僅占所有者權益的 8%(500 000/6 011 7 23)；速動比率達到(532 122＋ 662 107)/930 327)。 增加對所有者的投資回報還有其他方法 大量堆積存貨，存貨周轉天數為 191天 (1 858 120/3 494 941 360)，而國際同業水平為 25天。 沒有充分利用財務杠桿從而取得負債利息稅前抵扣的好處等問題。 這些都意味著馬倫公司確實需要進行戰略重組 (重新確定戰略地位 )。馬倫公司現在以人工車床、勞動力密集型的生產方式，創造了較高的稅、息前利潤率［ (1 225 566＋ 50 000)/5 364 213＝ 24%］。凈資產收益率(622 715/6 011 723＝ 10%)偏低，這主要是保守的財務結構造成的。 如果公司的凈資產減少 2 500 000元 ， 而以 12%的利率貸款 2 500 000元 ， 那么凈資產收益率將提高至 13%［ (622 715－ 2 500 000 12% 54%)/(6 011 723－ 2 500 000)］ 。 在這個案例中 ， 自動車床的加工過程降低了生產的靈活性 。 但是 ， 隨著技術不斷進步 ， 安裝和維護成本不斷降低 ， 自動車床必將比人工車床具備更高的靈活性 。馬倫機械公司是否應該現在購買自動車床， 削減工人 ， 并致力于未來更復雜的自動車床對金屬的加工 ?或者 ， 堅持使用人工車床 、 高級技工 ， 在勞動力密集型的特殊金屬加工中尋找生存和發展的機會 ?這對于當時的小型訂單式機械公司的確是一個關鍵的選擇 。 戰略定位是否恰當 但是 ， 2023年前后是石油鉆井業的繁榮時期 ， 與此相關的產業都處于一個高速增長的時期 。 盡管石油鉆探用的機器 、 設備 、 零件的價格每年以18%的速度增長 ， 但石油鉆探公司仍愿意支付更高的價錢 ， 因為石油買賣的利潤增長得更快 。 這似乎正是馬倫機械公司擴大規模 ， 提高技術 ， 減少對人工的依賴 (人工成本將隨著石油業的繁榮穩步升高 )的大好時機 。