管理學概論復習資料-資料下載頁

　　

【正文】 —15位服務員。查克停車公司是一家小企業，但每年的營業額差不多有100萬美元。其業務包含兩項內容：一項是為晚會停車；另一項是不斷地在一個鄉村俱樂部辦理停車經營特許權合同。這個鄉村俱樂部要求有2—3個服務員，每周七天都是這樣。但是查克的主要業務來自私人晚會。他每天的工作就是拜訪那些富人或名人的家，評價道路和停車設施，并告訴他們需要多少個服務員來處理停車的問題。一個小型的晚會可能只有3—4個服務員，花費大約400美元。然而一個特別大型的晚會的停車費用可能高達2000美元。盡管私人晚會和鄉村俱樂部的合同都涉及到停車業務，但它們為查克提供的收費方式卻很不相同。私人晚會是以當時出價的方式進行的。查克首先估計大約需要多少服務員為晚會服務，然后按每人每小時多少錢給出一個總價格。如果顧客愿意買他的服務，查克就會在晚會結束后寄出一份賬單。在鄉村俱樂部，查克根據合同規定，每月給付俱樂部一定數量的租金來換取停車場的經營權。他收入的唯一來源是服務員所獲得的小費。因此，在私人晚會服務時，他絕對禁止服務員收取小費，而在俱樂部服務時小費是他唯一的收入來源。問題：你是否認為查克的控制問題在兩種場合下市不同的？如果確實如此，為什么？針對鄉村俱樂部和私人晚會兩種情況，列舉出查克可能采取的控制手段類型（主要從前饋、同期、反饋控制三方面來考慮）案列2 宏偉設計院的組織結構宏偉建筑設計研究院是一所甲級設計研究院，專門從事工業、民用建筑的設計、預算、城市規劃設計以及土建勘察和施工監理。目前宏偉院下設有建筑設計室、結構設計室、設備設計室、巖土勘察設計室、技術室以及行政、財務辦公室等部門，共有員工200余人。宏偉院是一個自主經營、自負盈虧、獨立核算的企業化管理的單位，國家一級注冊建筑師崔院長為法人代表。曾幾何時，宏偉院職工均以自己為該院的一分子而自豪。宏偉院是當地唯一的以民用建筑設計為主的市甲級建筑設計研究院，設計人員的素質高，專業技術水平堪稱一流。在從前的計劃經濟體制下，宏偉院以其雄厚的技術力量和市甲級建筑院的特殊地位，穩居當地民用建筑設計市場的龍頭老大。在基建紛紛上馬、建筑市場火熱的時期，宏偉院幾乎壟斷了當地甚至是周邊小城市的所有高層建筑、重要建筑、大商場等大型項目的設計。那時，貨源飽滿，單位效益好，職工獎金多，工作熱情很高，即使經常加班加點，甚至有時過春節都不能休息，也毫無怨言。單位的業務活動豐富多彩，各種文娛、體育活動、技術競賽使職工們覺得工作有動力，員工之間的協作很愉快，整個設計院內充滿活躍向上的氣氛。然而。隨著計劃經濟體制向市場經濟體制的轉軌和建筑市場的降溫，宏偉院的設計任務急驟減少。由于基建下馬，大型的土建項目基本沒有了，只有一些類似于住宅、辦公樓這樣的中小型項目，宏偉院的技術優勢發揮不出來了。在當地存在著十幾家大多數為乙級、丙級的中小型設計院和設計事務所，它們雖然沒有資格從事大型項目，但是在中小項目的競爭上卻據別相當強的實力。市場競爭日漸激烈，各設計院為搶占市場紛紛壓低收費標準。這樣小的設計部門因自身費用低、靈活度大反而占有了優勢。宏偉院卻未能及時適應市場的變化，還一味地一章技術力量這張王牌等活源上門，很少主動地去攬活，結果設計任務逐漸萎縮，單位效益每況日下，職工收入直線下降，工作地熱情也漸漸地消失；到院外兼職的、炒股票的人多了起來，辦公室冷冷清清，人越來越少。況且，累計至今收不回甲方拖欠的設計費獎金500萬元。這樣，入不敷出，多年積累的家底耗盡了，職工十多個月沒拿到工資，單位的水電費、取暖費難以如其支付。看著等著批報的各種費用的單據，崔院長真是愁眉緊鎖，寢食難安。更令崔院長頭痛的是，原本一團和氣的設計院如今各設計室之間卻變得矛盾重重。1994年以前，宏偉院的設計室分為四個綜合設計室，每個設計室都配備齊了各專業的技術人員，技術實力相當，各室都可以獨立從事工程項目的設計工作。四個室之間比效益、比速度、比技術水平，院內的競爭氣氛很濃。活源飽滿的時候，各個室的任務分配基本平衡。而今，崔院長卻經常為院里往各個綜合室里分配設計任務時遇到的問題而焦頭爛額。有一次，院里有兩個工程項目，其中一個是三層框架結構的大型商場，另外一個是工廠的廠房。當時設計一室和四室都有工程，崔院長決定把兩個工程分派給設計二室和設計三室，結果二室和三室的主任為了爭搶大型商場這個項目而爭得面紅耳赤。因為三層框架結構的大型商場雖然面積大，但結構非常規整、簡單，可充分利用計算機出圖，在較短的時間內便可完成設計任務，收取的設計費很高，用句土話說是個“大肥活兒”。相比之下，廠房的設計工藝要求很高，結構復雜，修改返工的情況屢有發生，工期拖得也要相對較長，收取的設計費又較低，真可謂是件吃力不討好的苫差使。崔院長很為難，后來決定先把大型商場工程分派給設計三室，工業廠房分派給設計二室，分配獎金時給二室提高獎金比例，下次再有設計項目由二室優先選擇。盡管如此，兩個主任還是都覺得不太痛快。各個室的成員之間有時為了各自的利益也鬧得很不愉快、不團結，全院的整體氣氛不太融洽。俗話說，窮則思變。為了改變這一現狀，宏偉院以崔院長為百的領導層也決心緊跟市場競爭形勢，對企業內部進行改革，以提高企業在市場申的競爭力。宏偉院領導層經開會討論并聽取群眾意見，決定將綜合設計室改為專業設計室，劃分為建筑設計室、結構設計室和設備設計室等三個專業室。設計任務由各個室主任在室內分配協調，確定設計人員。這樣，每次的工程任務先下到建筑設計室，由建筑專業設計人員做方案，然后畫出條件圖發給結構、水暖和電氣專業，各專業設計人員再碰頭提出各自專業設計時需要的條件，以便相互之間能協調統一，工程須按預先訂好的日期設計完成。一天結構室的陳主任氣沖沖地找到崔院長訴苦。原來，某工程預先訂好一個月后出完全圖，可建筑方案剛剛定完，施工條件圖卻遲遲未發下來。結構設計的計算量和出圖量都很大，短時間內很難完成，即使加班加點搶進度完成，設計質量也難有保障，結構設計一旦出問題，便容易發生大事故。但因不在一個室，又沒法去催。建筑室主任也覺得很難辦，由于甲方的要求很高，又是外行，想法也變來變去，致使建筑方案改了幾次，搞建筑的劉工抱怨道:“這個甲方真難侍候!”最后總算是在崔院長的敦促、建筑專業的條件圖發到了各專業設計人員的手中。在設計過程中，搞結構專業的張工和劉工因為幾個梁和柱的尺寸和位置爭論不休，劉工埋怨張工把梁、柱的尺寸設計得過大，有些梁設置的位置不當，影響了建筑的造型和空間感覺。張工怪劉工做建筑方案時沒充分考慮到結構專業的設計要求，因而結構設計很難達到令建筑專業滿意的標準。這時搞水暖設計的小宋又來找劉工和張工，說建筑與結構的設計方案不利于水暖設備的安裝，局 部管線位置也很難確定，但三個人經過仔細研究最終還是達成了一致意見。可誰知，等到各專業全部出完全圖會簽時才發現，小宋設計的管線帶在墻、梁上開的洞口有些未能通知張工和劉工，劉工在畫建筑施工圖時發現條件圖中所做的修改有些也未能及時通知另外幾個專業的設計人員，結果每個專業都需要返工，特別是結構專業得重新上機計算，圖紙的改動量非常大，令張工和陳主任非常氣惱，崔院長為此事也很上火。分配獎金時，按既定比例分大家都很有意見，尤其是張工，覺得自己的出圖量最多，返工量又特別大，又是別的專業造成的，理所應當提高比例，可劉工和小宋以及搞電氣專業的小王覺得張工返工自己也有責任不能全怪別人，結果幾個人鬧得都很別扭。最后，崔院長決定比例按原定的保持不變，院里再額外拿出一部分錢作為返工費按返工量大小分給各設計人，幾個人才覺得平衡了，但相互之間總覺得有些尷尬。問題：宏偉院的組織結構合適嗎？如果你是崔院長，會采取什么樣的組織結構？崔院長應采取什么手段來使設計人員的協調交流順利進行？宏偉設計院應如何發揮其優勢，搶占市場？2009年同濟大學碩士研究生入學考試專業課試題一、名詞解釋（共20分）企業的社會責任戰略領導者控制組織二、選擇(單選和多選)（共30分）三、簡答管理的定義和基本職能？改進溝通的方式有哪幾種？簡述組織文化的概念及其包含的內容？管理者能控制的因素有哪些？四、計算題大致是有三種方案：方案1增加技術投入需要成本100萬，方案2改進廠房和設備要60萬，方案3更新現有設備要20萬。對未來市場需求的預期分高需求、各需求情況和方案下的利潤情況如下： 需求情況方案 高需求 中需求 低需求 增加技術投入 100 6020 改進廠房和設備 60 30 0 更新現有設備 40 20 10 用決策樹方法或者期望值法做出決策（這題提供的數字都是準確的，具體描述有點差異，但原題就是這個意思）四、論述題什么是PORTER（波特）的五種競爭力方法，結合該方法談談你自己的人生戰略，為自己做一份職業生涯規劃！影響人類行為的內在因素有哪些，結合具體的實例談談這些影響。第三篇：《管理學概論》復習資料《管理學概論》 第一章 管理學導論P1管理的概念 P3管理的兩重性P4管理的基本職能，地位和作用 P8管理者的責任，層次如何劃分 P10管理者的角色P12管理學的研究對象，管理學的性質，特點，研究方法第二章 管理理論的形成和發展P18傳統管理思想的形成，主要特點，主要人物及其貢獻P22泰羅的科學管理理論 科學管理的主要內容，科學管理的四項原則 P26法約爾的管理理念，法約爾的14條管理原則 P29韋伯的行政組織理論 P31古典管理理論的主要特點P33行為管理理論，主要特點 梅奧與霍桑試驗的主要論點 P35管理科學理論，管理理論叢林的主要學派。第三章 管理的基本原理P40系統的概念、類別P41管理的系統原理；管理系統的目的性、整體性、層次性 P43系統原理的基本原則：整分合原則、相對封閉原則P45管理的人本原理、人本原理的主要內容；運用人本原理的基本原則：能級對應原則、動力原則、行為原則P50管理的動態原理、基本原則：彈性原則、反饋反則P52管理的效益原理，效益原理的內在關系，運用效益原理的基本原則：價值原則的內涵、價值原則的要求。第四章 管理的基本方法P58法律方法的內容與實質；法律方法的特點：嚴肅性、規范性、強制性；法律方法的作用；法律方法的正確應用P61管理的行政方法：行政方法的內容與實質，行政方法的特點：權威性、強制性、垂直性、具體性、無償性、無償性P62行政方法的作用；行政方法的正確運用P64管理的經濟方法：經濟方法的內容與實質，經濟手段主要包括價格、稅收、信貸、工資、利潤、工資、獎金與罰款；經濟方法的特點:利益性、關聯性、靈活性、平等性；經濟方法的正確應用P67教育方法的實質和任務、主要內容；教育方式第五章 管理決策P72決策的含義；決策在管理中的地位和作用；決策的基本特性：系統性、目標性、可行性、選擇性、滿意性、過程性 P75決策的程序P78決策的影響因素；決策合理性的制約與追求P81決策的方法：道斯矩陣、波士頓矩陣、政策指導矩陣P84決策方案的評價方法：確定型決策方法、風險型決策方法、非確定型決策方 、事件的概率、偶然事件 第六章 管理計劃P93計劃的作用和特點；計劃的內容和分類 P98計劃編制的程序、過程P100目標管理的含義；管理目標的過程P104滾動計劃法含義；滾動計劃的編程程序；滾動計劃的特點 P106網絡計劃技術；網絡圖的繪制步驟為組織選取適宜的行動和行動方案是計劃工作的最基本要求 計劃工作的意義在于彌補不肯定性、不利于控制和集中目標 計劃工作的外部環境政策、程序和規章屬于計劃范疇第七章 組織設計與優化P111組織設計的基本任務；組織設計的步驟 P113組織設計的依據、組織設計的原則P115管理幅度和管理層次；組織結構的基本形態P117組織結構類型的選擇：直線職能型、事業部型、矩陣型P120職能部門化，產品部門化，區域部門化，工藝流程部門化，顧客部門化 P124集權和分權的標志；影響集權和分權的因素；分權的基本途徑 P126直線和參謀的關系和矛盾、協調P128委員會的優點和局限性，提高委員會的工作效率 委員會制的優缺點 把相同的工作劃分到一個部門屬于職能部門化 授權的步驟主要有分派職責、建立責任、責任職權 管理學上組織的含義事業部制組織結構適宜跨國公司、大型企業 組織內部的職權主要分為直線職權和參謀職權 衡量集權與分權程度的標志 在矩陣結構中存在雙重領導第八章 人力資源管理P134人員配備的概念，人員配備的重要性，人員配備的基礎工作；人員配備的原則P143管理人員的選聘，選聘的程序；管理人員的招募：內部招募和外部招募的優缺點；管理人員的甄選、管理人員的考評；作用、內容、行為主體、考評要求 P153管理人員培訓的目的、程序、方法第九章 領導職能P158什么是領導？領導的職責和作用如何體現？ P160如何區分領導者和管理者？P160領導者的權利：正式權利與非正式權利P163領導品質理論：斯托格迪爾的領導個人因素論，勒溫理論，利克特的領導方式研究，領導行為的四分圖理論，管理方格圖理論P168領導權變理論：領導連續統一體理論（坦南鮑姆和施米特），費德勒的隨機制宜領導理論P171領導藝術：處理人的關系：知人、自知，處理與事的關系，與時間的關系 專職、民主和放任三種領導方式的優缺點以員工為中心的領導行為體現在員工的成長與參與 領導工作的實質西方現代領導理論經歷了特質領導階段、領導行為階段、領導權變理論階段 菲德勒模型中影響領導方式的因素第十章 組織的人員激勵P176激勵的概念，激勵的過程，激勵的作用P182內容型激勵理論？代表理論：馬斯洛的“需要層次論”，麥克利蘭的“成就激勵論”赫茨伯格的“雙因素論”（赫茨伯格的雙因素理論內涵）P184什么是行為改造型激勵理論？P185什么是過程型激勵理論？代表理論：美國維克托? 弗魯姆的期望理論，美斯達西亞當斯的公平理論 公平理論的基本內涵 P187激勵原則的原則，常見的激勵方式麥格雷戈Y理論說明人能夠實現自我控制和發揮出想象力及創造性 “社會人”假設說明人有社會需求并隨其滿足而提高工作效率 內容型激勵理論的基本類型麥克利蘭的“成就激勵論“中的基本需求第十一章 信息溝通P