土地管理學復習資料精選-資料下載頁

　　

【正文】 范圍廣度：戰略計劃（全局、知道、長遠，三年以上）和作業計劃（局部、具體、時期，一年以內）表現形式：使命、目標、戰略、政策、程序和規則、規劃、預算重復使用：常備性計劃、單一用途計劃（方案：指涉及一系列相對范圍較廣的活動的單一使用計劃，它勾畫出以下內容：）第三節目標和目標管理目標：是一個組織或個體在一定時期內期望達到的預期成果。它為組織活動或個體活動提供了方向。目標管理：是讓組織的主管員和員工親自參加目標的制定，在工作中實行“自我控制”并努力完成工作目標的一種管理制度或方法。過程：確定目標、分解目標、復審結構、實現目標、評價考核 四要素：確定目標、參與決策、明確期限和績效反饋。優點：更符合實際，更科學；發揮成員主動性、積極性和創造性。注意問題：1．目標的可考核性 2．目標設定的難度 3．強調員工的真正參與 第四節計劃前提 組織環境分析：一般環境（間接環境）【PEST分析】政治環境：政府政策、國家政局、外貿政策、政府穩定性以及環境保護法等。經濟環境：涉及商業周期、利率、通貨膨脹、勞動力的供給、消費者的收入、價格指數的變化和資金供給等方面。社會環境：包括人口的分布、收入分布、社會習俗、社會的道德和價值觀、工作習慣、人們對工作和消遣的態度以及受教育程度等。技術環境：技術變化速度、技術的轉換、目前的新技術、技術的發展方向等要素。間接環境從兩方面影響組織：外來力量可能促成一個最終變成利益相關的團體的形成；技術的迅猛發展、經濟的繁榮或衰退、工作態度的變化特定環境（直接環境）：外部利益相關者——競爭對手、顧客、供應商、政府等；內部利益相關者——員工和董事會預測:就是預言未來結果的一個過程。組織會在分析環境時進行各種不同的預測，其中包括經濟預測、技術預測和政府法令預測等。一般認為銷售預測、技術預測是組織中最為重要的預測對象。預測是分析內外部環境的變化和走向，確定這些變化對企業的影響，進而作為企業計劃如經營目標的制定的依據。第五章決策第一節決策與決策過程決策的含義：決策就是指人們為了達到一定目標，在掌握充分的信息和深刻分析各種情況的基礎上，科學地擬定各種方案并加以評估，最終選出合理方案的過程。決策制定的過程：發現問題；擬定各種可行的備選方案；對備選方案進行評價和選擇；實施和審查方案。西蒙把這四個階段依次稱為：情報活動、設計活動、選擇活動、審查活動，并以決策的過程來定義決策。決策工作的重要性：決策是管理活動的核心，是管理人員的主要任務。決策不僅是計劃工作的內容，而且貫穿于全部管理活動的始終，即貫穿于計劃、組織、領導、控制之中。管理職能中的決策：計劃：組織的長遠目標是什么？什么戰略能夠最好地實現這些目標？ 組織的短期目標應該是什么？每個目標的困難程度有多大？組織：直接向我報告的下屬有多少人？組織中的集中程度應多大？職務如何設計？組織何時應實行改組？領導：我應當如何對待缺乏積極性的雇員？在特定的環境中，哪種領導方式最有效？一個具體的變化將如何影響工人的生產力？何時是激發沖突的最恰當時機？控制：組織中的哪些活動需要控制？如何控制這些活動？績效偏差達到什么程度才算嚴重？組織應建立哪種類型的信息管理系統？ 第二節決策理論 決策理論的觀點古典經濟學理論：完全理性和“最大化或最佳原則”。西蒙的行為決策理論：“滿意標準”和“有限理性標準”。決策的主觀性和客觀性決策的主觀性是指決策受決策者本身的思想、認識、思維的影響。決策的客觀性指決策是在客觀條件下，按照客觀事物的內在發展規律及與其他關聯事物間的內在聯系去進行的。決策者不同，主觀“滿意”方案就不同，而客觀的“最優”方案卻不會隨著決策者的改變而改變。另一方面，主觀“滿意”方案也不能保證決策的正確性，因為它畢竟帶有相當大的主觀成份。若這種主觀“滿意”方案反映的是客觀事實且適應客觀規律的發展變化，那么決策是正確的；否則，決策是失誤的。第三節決策類別確定決策、風險決策與不確定決策（內容）程序化決策和非程序化決策（方式）個人決策和群體決策（參與對象）個人：效率高且責任明確；會導致一個人說了算。群體：有利于識別問題、設計方案、評價方案，到的更積極和更正確的執行；決策緩慢。第七章組織結構設計與結構類型選擇 第一節組織理論中的基本問題合理分工與有效協作積極作用:一個人不斷地重復做一項相同的工作,可以使他較容易掌握特定的技能，從而有助于提高生產效率和工作質量；勞動分工可以為不同員工各自所具備的特殊技能與專長得到更有效的運用創造條件；使組織內部的資源配置更為合理，節約工資成本和培訓費用。消極作用：過度細化，使工作單調、枯燥，員工缺乏進一步學習和提高的空間，從而產生厭倦、煩悶、壓抑的情緒，以至出現生產率下降、質量降低、曠工和離職流動率提高等現象，抵消甚至超過專業化的經濟優勢。解決方法：考慮擴大工作活動的范圍或深度來減少上述的負面影響，嘗試新的工作組合形式，“輪崗制度”。專業化與部門化專業化：將工作細分為若干步驟，每一步驟由一個單獨的個人來完成，各個員工都僅專門從事某一部分的活動。部門化：就是指將若干職位組合在一起。可以依據不同的方式將若干職位組合在一起。【職能部門化、產品部門化、地區部門化】管理幅度與管理層次管理幅度：一名主管人員直接領導、指揮并監督其工作的下屬數量。幅度是一個組織水平（橫向）結構擴展的表現。管理層次：當一名主管人員的下屬數量超過了他能夠有效管轄的限度時，為了保證組織的正常運轉與協調有序，他就會委托一些人來分擔其工作，從而增加一個新的管理層次。層次是一個組織縱向結構擴展的表現。一個組織管理層次的多少受組織規模與管理幅度的影響。當管理幅度已定時，管理層次與組織規模成正比。在組織規模已定的情況下，管理層次與管理幅度成反比。人們一般將管理幅度寬、管理層次少的組織稱為扁平結構，而將管理幅度狹窄、管理層次多的組織稱為直高結構。扁平結構（公司組織變革的趨勢）：節約管理成本，促進授權，縮短指揮鏈和信息鏈，有助于提高管理效率；管理者工作復雜程度大大增加，可能出現失控。直高結構：每個管理者的管理效率提高；管理成本增大，信息傳達困難，高層對基層控制困難。職權、職責與職權種類職權是指由組織制度正式確定的，與一定管理職位相連的決策、指揮、分配資源和進行獎懲的權力。職責是指由組織制度正式確定的，與職權相應的承擔與完成特定工作任務的責任與義務。職權種類直線職權：由上向下的垂直指向的質權關系。參謀職權：同級之間平行指向的職權關系。職能職權：直線職權派生。第二節組織結構設計 組織結構設計的影響因素（一）組織戰略初期擴張和資本積累階段，業務量不大，多數組織采用簡單結構；資源合理利用階段，企業產品和經營范圍開始擴散，一般采用職能型結構或區域部門化的結構；持續發展階段，企業力求開發新的產品和拓展新市場，戰略重點放在研究開發只能和內部協調職能上，傾向于采用產品事業不結構或矩陣式結構；多元化經營階段，由于不同業務領域之間存在較大差異，企業內部的資源配置和相互協調問題更為突出，公司總部職能機構與事業部經營結合的集團型結構或者由若干戰略經營單位組成的聯合艦隊式結構成為普遍采用的組織結構形式。（二）外部環境在變化緩慢、相對穩定的環境中，那些等級關系嚴格、規章制度詳細刻板、職責分工明確、工作程序固定的“機械式” 組織有很高的運作效率；競爭激烈。存在多種不確定因素的動蕩環境中，那些更強調合作與橫向溝通、等級關系和權責界限相對模糊、具有更多靈活性的“有機式”組織更有利于快速地對環境的變化作出反應。（三）技術因素組織用于自身管理活動的辦公設備和管理手段的技術水平高低，將直接影響組織中的職務設置、結構特點和對管理人員的素質要求；組織在向社會提供產品和服務的過程中所采用的機器設備和生產技術的先進程度對組織結構的影響，這在作為經營性組織的企業中更為明顯與直接。（四）組織規模組織規模的大小是影響其結構設計的基本因素。組織規模除了影響等級層次的多少外，也影響對組織結構類型的選擇。第三節組織結構的基本類型集權型組織結構 ：不設專業化分工的職能部門，各種管理職能集中由主管人員承擔。依據直線職權組成等級層次分明的垂直系統。優點：簡單明確、權責清楚、統一指揮，在主管人員素質高、能力強的條件下有很高的運作效率且節省管理費用，適用于業務單一、有較穩定服務對象的小型組織或企業基層的現場管理。缺點：缺乏橫向協調的渠道，當組織規模擴大或主管人員的能力不足以有效控制時，則難于適應業務發展的要求，一旦發生意外事件或緊急情況有可能給組織造成較大的損害。：按照在組織中所承擔的職能建立公司的組織結構，組成以生產、營銷、財務、人事等職能部門分工為特色的結構形式。優點：職能型結構能夠充分發揮專業化分工的優勢，將具有相近專業技能的人和聯系緊密的工作活動組合在同一個部門中，有利于相互間的交流溝通、提高技能水平和更深入鉆研本領域的工作，減少人員和設備的重復配置。同時各職能部門圍繞著組織的總體目標開展工作，有利于高層主管的集中決策、統一指揮。缺點：如果職能經理長期只從事某一專門業務的管理，對其他職能部門缺乏了解，難以具備全局觀念，不利于培養進行全面管理的高層次、綜合型管理人才。對于具有多種產品的生產型企業來說，不易區分單獨一種產品對企業的貢獻，也沒有一個職能部門對生產經營的最終結果負責。分權型組織結構 在總公司領導下設立的各個事業部相對獨立地自主經營，財務上獨立核算。各事業部經理對事業部的經營績效全面負責，擁有充分的運營決策權力，并直接向公司總部匯報工作。優點：建立了一種績效導向型的體制；有利于培養高級管理人才缺點：事業部自成體系，導致營銷、財務等職能部門在各事業部的重復配置，增加了總的管理費用；如果事業部獨立性過強，有擺脫總公司控制的傾向，也會削弱組織的整體實力，甚至出現“架空”總公司的情況。矩陣式組織結構在橫向上設置職能部門來獲得專業化分工的優勢，而在縱向上依照工作任務的不同設置項目組。項目經理對項目實施的全過程及最終結果負責，并有權在與總部協商的基礎上，從各職能部門中抽調所需要的有關人員共同工作。優點：有助于各職能專家發揮其技術專長，促進各種專業資源在組織內不同項目或產品間的共享共用；同時又有助于職能專家、職能部門之間的橫向溝通與協調。缺點：有可能造成混亂，尤其是當縱橫兩條指揮鏈上的經理們在某些問題上不能達成共識和協調一致時，各自發出不同的指令，會使項目組成員無所適從；對員工考核的分配權 第十章領導 第一節領導與權力領導的定義：領導是在一定條件下通過指導、溝通、激勵與獎懲等手段為實現組織目標而對組織內群體或個體實行影響的行為過程。領導是指揮、引導、溝通、激勵與影響被領導者實現某種特定目標而努力的各種活動過程。領導的三層含義：領導必須有領導者與被領導者，否則就不成其為領導；領導者擁有影響被領導者的能力或力量。這些能力或力量包括由組織賦予領導者的職位和權力，也包括領導者個人所具有的品德、才能、知識和感情等非權力的影響力；領導的目的是依靠一定的手段與方法，通過影響被領導者而達到組織的目標。領導的作用:指揮作用。一方面，領導者必須有能力指明企業的戰略方向和需達到的目標。另一方面，領導者還必須是個行動者，能率領員工為企業的目標而努力。協調作用。思想協調；目標協調；權力協調；利益協調；信息協調。激勵作用。領導者需要創立滿足勞動者各種需要的條件、激勵勞動者的動機,調動勞動者的積極性，激發他們的創造力。第三節領導特質與行為理論一、領導特質理論（20世紀2030年代）二、領導行為理論（4060年代）領導風格理論【獨裁型、民主型、放任型】領導行為理論【結構維度、關懷維度】【員工導向、工作導向】 管理方格論【關心人、關心生產】貧乏型（）領導。付出最小的努力來完成工作。鄉村俱樂部型（）領導。只注重支持和關懷下屬的發展和下屬的士氣。任務型（）領導。只注重任務效果而不重視下屬的發展和下屬的士氣。團隊型（）領導。通過協調和綜合工作相關活動而提高任務效率與工作士氣。中庸之道型（）領導。維持足夠的任務效率和令人滿意的士氣。三、權變理論（60年代末70年代）（一）菲德勒權變理論兩種領導風格與8種情境因素匹配（二）赫塞—布蘭查德的情境理論 四種領導風格與下屬成熟度匹配四、領導理論的新觀點（80年代—至今）事務型領導、變革型領導 兩種領導類型的比較：我們不應把事務型領導與變革型領導作為截然對立的兩種類型來看待。變革型領導是站在事務型領導的肩膀上形成的。變革型領導相比事務型領導可以導致下屬更高的努力水平和績效水平。此外，變革型領導也更具有領袖魅力，因為變革型領導者試圖給下屬灌輸的不僅是運用那些已有觀念來解決問題，而是采用新觀點、新視角來解決問題。第十一章激勵第一節激勵的基本過程激勵用于管理中，是指激發員工的行為動機，也就是說，用各種有效的方法去調動員工的積極性和創造性，改變員工的行為方式，使員工奮發努力完成組織的任務與目標。管理關注的激勵是通過外界刺激將個體需要與組織目標保持一致，從而激發員工的行為動機，調動員工的積極性和創造性，使員工努力完成組織的任務與目標。激勵的實質：讓員工的動機從實現個人目標和實現組織目標聯系在一起。第二節激勵理論 內容理論 需要層次理論【生理需要、安全需要、社會需要、尊重需要、自我實現需要】ERG理論【生存需要。通過食物、空氣、水、工資報酬和工作條件等因素得到滿足需要。】 【關系需要。通過有意義的社會和人際關系滿足需要。】 【成長需要。通過個體作出創造或高效率的貢獻而滿足需要。】“雙因素”理論激勵因素（滿意與沒有滿意）【成就、承認、工作本身、責任、晉升、成長】 保健因素（沒有不滿意與不滿意）【監督、公司政策、與監督者的關系、工資、同事關系、與下屬的關系、地位、保障】 過程理論期望理論員工的動機依賴于三個關鍵變量：努力與績效的聯系、績效與獎賞的聯系、獎賞的吸引力。要關注員工對成功的期望；努力確定每個員工所看重的結果；確定并清晰地陳述所要求的績效；為員工制定的績效水平應該是可以達到的；應確保結果或獎勵的變化要大得足以刺激有意義的行為。強化理論正強