淺談企業中層管理者如何管理知識型員工-資料下載頁

　　

【正文】 識型員工是相對于技能型工作者來說的，二者最為關鍵的區別在于對知識和技巧運用的程度不同。生產線上的工人可以被看作是技能型工作人員，而以計劃為主要任務的經理助理，以及工程師和程序員等則都是知識型工作人員。據此，我們認為企業的核心工作人員皆為知識型員工。盡管我們對知識型工作者及其生產力提高的策略探索，與對技能型工作者及其生產力提高的認識相比較，可以說，知之甚少。但現實迫切需要我們對此進行探索，并提出行之有效的策略和制度化方案。21世紀，國家的核心是企業，企業的核心是人才，人才的核心是知識創新者與企業家。人力資源管理面臨新三角：知識型員工、知識工作設計、知識工作系統。人力資源管理要關注知識型員工的特點，其重點是如何開發與管理知識型員工，對知識型員工采用不同的管理策略。，因而在組織中有很強的獨立性和自主性，其勞動成果具有很強的創造性。這就必然帶來新的管理問題：（1）授權賦能與人才風險管理。一方面要授權給員工，給員工一定的工作自主權，另一方面又要防范授權時所帶來的風險。一個人才可能帶給企業巨大的價值，也可能會導致整個企業的衰敗。人才的風險管理成為人力資源管理的一個新課題。（2）企業價值要與員工成就意愿相協調。知識型員工具有很強的成就欲望與專業興趣，如何確保員工的成就欲望、專業興趣與企業的所需目標一致是一個新問題。如研發人員要面向市場把注意力集中在為企業開發適合市場需求的產品上，而不僅僅是獲得業界的支持與評價。（3）工作模式改變，如虛擬工作團隊。知識型工作往往是團隊與項目合作，其工作模式是跨專業、跨職能、跨部門的，有時并不在固定的工作場所，而是通過信息、網絡組成虛擬工作團隊或項目團隊，這種工作模式與工業文明時期嚴格的等級秩序、細密的分工條件下的工作不一樣。如何進行知識型工作的設計，也是21世紀人力資源管理的新課題。，不希望終身在一個組織中工作，由追求終身就業飯碗，轉向追求終身就業能力。（1）員工忠誠具有新的內涵。流動是必然的，關鍵在于如何建立企業與員工之間的忠誠關系。（2）由于流動的加速，企業人力投資風險由誰承擔成為企業面臨的抉擇。（3）流動過頻、集體跳槽給企業管理帶來危機。，并且藐視權威，極力追求能張揚個性、實現人生價值的舞臺。如此，企業組織如何搭建舞臺，讓員工一展才華，提升員工職業滿意度？是企業人力資源部門及其管理人員應關注的核心問題。4．知識型員工的工作過程難以直接監控，工作成果難以衡量，使得價值評價體系的建立變得復雜而不確定。（1）個體勞動成果與團隊成果如何進行確定。（2）報酬與績效的相關性。知識型員工更加關注個人的貢獻與報酬之間的相關性，這就要求企業建立公正、客觀的績效考核體系。（3）工作定位與角色定位。在知識創新型企業中，每個人在企業中的位置，不再是按照工業文明時代企業嚴格的等級秩序和細致的分工體系精確定位，而是按照現代數學進行模糊定位。在知識創新型企業中，傳統的工作說明書變得越來越沒有用，取而代之的是角色說明書，即對人力資源進行分層分類的管理，在不同層次不同類別上來確定員工的任職資格、行為標準、工作規范。傳統的職務說明書已經不足以清楚地確定一個人在企業中的定位問題，回答不了在知識創新型企業中需要跨部門、跨職能的團隊合作問題。，出現混合交替式的需求模式，需求要素及需求結構也有了新的變化。（1）報酬不再是一種生理層面的需求，其本身也是個人價值與社會身份和地位的象征。從某種意義上說，報酬成為一種成就欲望層次上的需求。（2）知識型員工的內在需求模式是混合交替式的，使得報酬設計更為復雜。（3）知識型員工不僅需要獲得勞動收入，而且要獲得人力資本的資本收入。即需要分享企業價值創造的成果。（4）知識型員工出現了新的內在需求要素。這些要素是傳統的需求模型難以囊括的。如：利潤與信息分享需求、終身就業能力提高的需求、工作變換與流動增值的需求、個人成長與發展的需求等。三、共建企業與員工利益共同體據調查，企業真正能調動員工積極性的因素主要有：（1）事業吸引人，工作有成就感；（2）同事間關系融洽；（3）工作時心情舒暢；（4）加工資、獎金；（5）領導的信任與器重；（6）工作條件優越；（7）家庭和睦；（8）晉升機會（9）表揚、獎勵；（10）愛情激勵。使用人才，僅有一紙合同，便會顯得如此脆弱、蒼白無力。如今人才尋求的是一種“價值共鳴、遠景共建、事業共干、發展共求、利益共享。”因此，企業與員工之間的契約，不僅有紙面契約，還應發展心理契約、情感契約、價值契約等。為此，企業只是員工共同搭建的一個舞臺。舞臺上的所有人都是以價值為紐帶的戰略伙伴。企業與員工之間的關系不是雇傭與被雇傭的關系，而是“利益共同體”。近年來，那些發展迅速的企業，最為關鍵和最具代表性的原因是建立了一個包括企業所有員工在內的新的“利益共同體”。以“共同遠景、共同參與、共同發展、共同分享”為特征的“企業利益共同體”建立，至少在以下幾個方面更新，并且實施了“以人為本”的觀念：（1）使員工成為企業實實在在的主人。員工持股從本質上承認了勞動力、智力也是資本。同時也從根本上避免了人才流失，凝聚了人心，形成了一支富有團隊精神的隊伍。（2）使人才得到了應有的尊重，使知識能創造財富。企業的發展是建立在個人發展的基礎上的，企業是人們實現人生夢想的地方。從這一觀念出發，逐漸明確了自己的核心價值觀，即產業報國，發展成材，充實富有。而正是這樣的“利益共同體”，使科研成果迅速轉化為商品，使其產品成為知名品牌，在市場競爭中贏得優勢。四、智力資本及其業績評鑒：激活知識型員工的關鍵我們對“目前企業人力資源管理中存在的主要問題”進行了調查。其中，“開發、培養人才不夠，重使用、輕開發；人才流失嚴重；薪酬分配不公；考核不合理、不科學；激勵不夠，難以調動員工積極性；人員流動受到一定限制；人、事不匹配；人治現象嚴重、論資排輩；基本制度不健全，且觀念落后；領導對人力資源工作不重視”等問題出現的頻率最高。被調查者中有54%的人提到了“開發、培養人才不夠，重使用、輕開發”；50%的人提到了“人才流失嚴重”；48%的人提到了“薪酬分配不公”；45%的人提到了“考核不合理、不科學”；40%左右的人提到了“激勵不夠，難以調動員工積極性”。從此調查可以看出，目前國內企業人力資源管理最為關鍵的問題是“如何充分有效地激活人力資源”。因為在現代人力資源管理中，薪酬是一種激勵人力資源的手段，開發、培訓人力資源，提升人才的知識、能力、技能等，拓展發展空間，實際上也是一種有效的激勵人力資源的措施。合理、科學的績效考核是激勵人力資源的依據。留不住人才，人才流失嚴重，通常是人才缺乏適當激勵的一種不良結果。知識、技術、智慧等已成為企業知識型員工獲取報酬的核心依據。如何科學、合理地評鑒知識型員工的知識、智慧和技術等智力資本及其在企業組織中的表現結果，并客觀、公正地酬賞之，將是管理知識型員工，激活人力資源，提升企業核心競爭力的關鍵課題。報酬是對知識型員工智力資本及其表現結果的一種肯定，沒有對知識型員工智力資本及其表現結果科學、合理的評鑒，就不可能對知識型員工客觀、公正的酬賞。為了對知識型員工提供客觀、公正的酬賞，必須對知識型員工的智力資本及其績效結果，即知識型員工的知識、能力、技術及其在一個企業組織中的行為表現結果，給予科學、合理的評鑒。并且知識型員工的績效結果還受制于企業組織給其提供的工作環境、工作機會和激勵措施等。知識型員工績效結果的考評主要應從四個方面（4W），即為什么、作什么、作得怎么樣和如何應用這些評鑒結果來進行。只有如此，才能激活人力資本。五、營造良好的制度環境美國學者A?薩克森尼安的《地區優勢：128公路地區與硅谷》對造成美國這兩個主要高新技術產業基地發展差異的社會經濟文化因素作了深刻的比較分析。這本書在1994年一出版，就引起了各地區發展政策制定者和業內人士的極大關注，原因是盡管128公路地區與硅谷開發相近的技術，在同一市場上活動，結果卻是后者蒸蒸日上，前者逐漸走向衰落。作者令人信服的證明，發生這種差異的根本原因在于，他們存在的制度環境和文化背景完全不同。該書的作者寫道：人們，包括硅谷人，往往都沒有注意到硅谷那種合作與競爭的不尋常組合同其他要素共同構成的制度環境給他們帶來的成就。其實，正是硅谷的這種地區優勢是促使硅谷企業迅猛發展的重要因素。我們如果希望本地區的高新技術產業蓬勃發展起來，就不能只盯著物質資本或技術本身，而要把主要的注意力放到創建有利于發揮人力資本作用的經濟體制、社會文化環境方面去。1．支持一切有創業能力和愿望的人創立自己的事業；放手發展中小企業；把目前大量存在的產權邊界模糊、政企職責不分、內部管理混爛、不注意增強自己的核心能力的經濟單位改造成為真正的企業。2．建立游戲規則，確立能夠保證公平競爭和優勝劣汰的市場環境。3．摒棄中國傳統文化中某些不利于人潛能發揮的評價標準和落后習俗，努力營造寬松、自由、兼收并蓄、鼓勵個性發展和創造的文化氛圍，從而煥發人們的聰明才智，為高新技術產業的發展做出創造性的貢獻。4．創新并實踐新的人才政策。高新技術產業和傳統產業的最大區別，在于它是建立在知識的基礎上，人力資本是最關鍵的生產要素。因此，相關政策和制度設計檢驗的最終標準，在于它是否有利于發揮人力資本的積極性和創造潛能。需要培育冒險和創業的文化氛圍，要鼓勵個人創業，弘揚創業精神，要造就良好的、容忍失敗和挫折的文化氛圍。人才政策要能夠鼓勵人才進入高新技術產業領域，允許通過知識和管理入股，實現知識的價值。要按市場規律要求，完善收入分配、激勵機制和約束機制，確立能夠吸引科技人員從事技術發展與成果轉化的利益機制。可以實行多種分配形式，如技術入股、股票期權、管理入股、創業股等。通過企業股份制改造，探索建立適應于以智力資本為主的新型激勵機制。高新技術企業改制時可做管理股、創業股和股份期權的試點。技術、管理入股的比例，不應該人為地規定多少或規定上限，應該由企業的資本、技術投入雙方自己協商確定，或者說由市場來決定。可見，人才、技術優勢（如眾多的大學、科研院所）是珍貴的資源。但是，沒有好的環境條件，人才、技術和資金就難以發揮作用。反過來，有了好的環境，可以將人才和技術吸引過來。對傳統產業是這樣，對高新技術產業更是這樣。正是在這個角度上才有了“制度重于技術，人才重于資金”的結論。