人力資源管理師論文-資料下載頁

　　

【正文】 詢業的社會地位有了相應的提高。管理咨詢在中國興起，并呈現出廣闊的發展前景。經過10余年的培育和發展，我國管理咨詢市場不斷擴大。而近幾年來管理咨詢業更經歷了高速成長和擴張的黃金時期。2002—2003年，管理咨詢公司新增客戶數量以每年超過10％的速度遞增，至2003年已有49．9％的上市公司接受過管理咨詢服務。隨著市場的擴大，我國管理咨詢公司的數量也呈急劇增長之勢。①因為咨詢行業的高速發展，所以建立一套“對內具有公平性，對外具有競爭力”的薪酬體系，是目前我國很多咨詢公司的當務之急。 薪酬機制分析與設計是現代企業管理的重要環節，它關系到員工的切身利益和企業的發展前景。薪酬機制分析與設計在咨詢行業還是一個新的課題。二． 薪酬機制分析與設計的原則和思路 中國咨詢行業發展歷史不長，但競爭已經相當激烈。人才的競爭已經成為企業一種重要的競爭手段。如何培養人才并留住人才是企業的重要課題。有些企業一味地增加工資，或不斷增加業務收入提成并希望以此留住人才。但這些方式能否作為公司的長期管理手段呢？實際上，薪酬機制分析與設計不能單純考慮一個方面的問題，需要全面長遠的眼光。一般來說，薪酬機制分析與設計需要遵循以下幾個原則：企業發展戰略導向原則。強調薪酬機制分析與設計要從企業發展戰略高度進行分析，制定薪酬政策和制度必須體現企業發展戰略要求。要激發有助于企業發展戰略因素的成長和提高，遏制、消退和淘汰企業發展戰略的不利因素。企業在設計薪酬時，要客觀分析哪些因素重要，哪些因素次重要，哪些因素無足輕重，并根據科學的參照標準，給予這些因素一定的權重，以此作為薪酬標準的依據。激勵作用原則。強調薪酬機制分析與設計要充分考慮薪酬所帶來的激勵作用，包括實質性激勵和精神性激勵。實質性激勵主要是指能產生明顯效果的激勵方式，比如增加提成比例或者增加獎金等；精神性激勵主要是指根據員工工作性質，以一定方式體現的帶有象征性的激勵，比如對擁有某些資格的人給予一定補貼。設計薪酬還必須分析企業薪酬與激勵效果之間投入產出比例關系，使薪酬設計獲得最大的激勵效果。要短期激勵和長期激勵相結合，不斷滿足員工生存和發展的需要，吸引更多高級人才。建立以市場和業績為導向的薪酬管理機制。企業設計薪酬時，要參照人力資源市場價位，引入人力資源市場價格機制，重點向關鍵崗位和關鍵人才傾斜。降低與市場價位接近且操作簡單崗位的增加酬薪幅度，適當拉大崗位間工資差別。同時既要體現員工勞動價值又要考慮企業成本支出。企業在設計薪酬時，需要處理好人力資源管理與企業發展戰略、企業發展與員工發展以及員工創造與員工待遇之間的三個矛盾。平衡外部競爭性和內部協調性的原則。外部競爭性強調企業在設計薪酬時必須考慮到同行業薪酬市場的薪酬水平和競爭對手的薪酬水平，企業薪酬設計與同行業的同類人才相比具有一致性。保證企業的薪酬水平在市場上具有一定的競爭力，能充分地吸引和留住企業發展所需的戰略、關鍵性人才。內部協調性強調企業在設計薪酬時要協調好幾個關系：一是橫向協調關系，即企業所有員工之間的薪酬標準、尺度應該是一致的；二是縱向協調關系，即企業設計薪酬時必須考慮到歷史的延續性，一般情況下，一個員工過去、現在乃至將來收入標準體系應該基本上是一致并有所增長的，過去現在將來能協調一致。工資有一個剛性問題，員工工資水平在正常情況下只能漲，不能跌，否則會引起員工很大的不滿。三、薪酬定位的基本過程：內部環境審視：對企業的薪酬理念、薪酬戰略、人力資源規劃、戰略規劃、財務支付能力等內部制約因素進行分析；外部環境審視：對目標勞動力市場的競爭程度、產品市場的差異化程度、相關的法律環境等外部制約因素進行分析；對薪酬定位進行靈敏性分析：充分考慮薪酬定位對現有的人力資源管理體系、企業文化、核心競爭力以及企業戰略實現進程等相關領域的影響程度；確定薪酬定位：通過對以上因素的通盤考慮，最后確定企業的薪酬定位。需要指出的一點是，薪酬定位作為薪酬體系設計過程中的一個關鍵環節，在決策的過程中需要遵循一定的方法和規律，有其科學性的一面，同時我們還需要看到，在這個決策過程中，同樣也存在著許多需要靠豐富的經驗進行主觀判斷的地方，所以我們說，薪酬定位和企業管理實踐過中的其他工作一樣，是科學和藝術的結合。它要求薪酬體系設計人員不但要了解薪酬體系設計的過程和原理，同時也需要對企業運營管理的細微之處有著切身的體會和深刻的理解，能夠在關鍵之處對分寸拿捏得當。這也是為什么有些薪酬體系看起來很科學很合理，但使用的時候存在很多問題的主要原因之一。②四、如何設計薪酬制度 設計薪酬分配制度主要抓住三個環節：合理界定企業所需崗位及崗位職責。根據行業特點，咨詢行業崗位一般可以分為三類：一是管理崗位，主要是董事會和總經理管理班子；二是業務技術部門，包括市場開拓、業務操作、技術審核等環節；三是后勤部門，包括人事、財務、后勤、檔案管理等等。根據公司業務需要，對三類崗位及其中相關工種，特別是對于管理層和后勤部門，需要進行嚴格的職責界定，規定必須承擔的工作，有所為，有所不為。根據崗位差別設計管理層和后勤部門的薪酬制度。根據薪酬設計原則，考慮到不同類型崗位的特點，為不同類型的崗位設計不同的薪酬激勵模式，建立企業的分層分類薪酬體系。主要包括年薪制薪酬體系、績效薪酬體系、等級薪酬體系等。 設計管理層薪酬制度，一般可采用年薪制薪酬體系。主要從全公司總體效益角度來核定業績，并參照分管部門的業務收入情況，確定年薪和其他收益。總體收益水平可以參考公司全年總收入和總利潤，按照一定的比例確定總的薪酬，再根據貢獻大小分配。當然年薪的確定是基于一定任務和工作量為前提的。 對于后勤部門的考核主要集中在工作職責的到位情況，以及與業務技術部門的服務和配合情況。按照職能到位情況，可以分為幾個檔次，確定薪酬標準。建立以崗位工資為主的工資體系，明確崗位職責和技能要求，實行以崗定薪，崗變薪變，其薪酬基于崗位和技能的薪酬模式，采用等級薪酬體系等。后勤部門各類人員貢獻形式不一樣，需要設置不同的分配權重。重點設計業務技術部門的薪酬制度。設計業務技術部門的薪酬制度，是薪酬設計的核心，它關系到企業經濟利益和發展后勁。咨詢行業業務技術部門及人員一般基于直接工作業績的薪酬模式，采用直接業績薪酬體系。業務技術部門的薪酬設計主要可以采用底薪+提成的模式。底薪的確定按照崗位不同而不同。底薪的確定按照職位或所承擔的責任來承擔。按照部門經理、副經理、項目經理等一定系列差別來設置底薪，職責多的底薪高，職責少的底薪低。具體可以參照后勤部門及人員的基本工資、崗位津貼、特殊津貼的構成方式確定底薪。底薪+提成制，按照具體情況又分為三種類型：一是高底薪，低提成。以高于同行的平均底薪，以低于同行業之間的提成發放獎勵。該制度容易留住具有忠誠度的業務技術人員，也容易穩定一些能力相當的人才。但容易帶來員工懈怠情緒；二是低底薪，高提成。以低于同行的平均底薪為標準，以高于同行業的平均提成發放獎勵。這種薪酬制度對于一些能力很棒、經驗很足的人員有一定的吸引力。但往往造成兩種極端，能力強的人收入可觀，能力弱的人基本生活保障都可能成問題；三是中底薪，中提成。鑒于以上兩種薪酬制度的利弊，更多企業采取了“折中辦法”。 以同行的平均底薪為標準，以同行的平均提成發放提成。員工會考慮在這樣的企業長期發展，“比上不足比下有余”。目前，大部分企業更傾向于這種薪酬發放方式。 除了傳統底薪+提成的模式外，薪酬制度還有其他新的模式，主要是分解任務量薪酬制、達標高薪制和階段考評薪酬制三類。 分解任務量薪酬制，是按照員工完成的工作量，對比平均工作量，確定員工應得薪酬。達標高薪制是一個達到一定業務標準才能實現的高工資制度。階段考評薪酬制借鑒底薪+提成制度，常規按月發薪酬，但采取季度總結考核的方式。每月發放薪酬的時候，提成不完全發放，譬如提成只發放3%，剩下的5%要到三個月后，按照總業績是否達標進行綜合考評，然后再發放三個月的累計提成薪酬。 無論哪種薪水制度，留住人才并且讓企業可持續發展才是最終目的，對于一個企業來說，絕對沒有給業務人員發高了薪水或者發低薪水了一說，只有發對了薪水或沒有發對薪水之分。五、需要特別關注幾個問題③薪酬設計是關乎公司前途的綜合性系統工程，涉及到方方面面的均衡問題，因此需要特別關注幾個問題：業績的考核要與回款率掛鉤。要求業務技術人員不僅能夠做項目，還要能夠談項目，并保證項目的回款。要充分顧及風險控制因素,將部分獎勵額延后發放。要提倡全面薪酬的概念。除了現金收入之外，要強調企業的非現金收入，特別要強調，良好寬松的工作環境、和諧的企業文化、較多的培訓機會以及生活成本降低等等都是薪酬的具體表現形式，不宜僅僅局限于現金薪酬。薪酬制度的設計要客觀明了，便于操作。過于復雜和過于簡單的薪酬制度都會降低薪酬的激勵作用。要充分考慮整個團隊的協作,充分發揮員工參與管理的積極性。在加強激勵效果的同時,注意穩定核心員工隊伍。要適當給部門負責人一定的權限,可在項目正常提成中預留少部分作為部門獎勵,由部門決定分配方案。項目負責人可以在基本符合規定比例的前提下,制定該項目的分配方案。在薪酬設計中應當力求避免有些不恰當的做法，主要包括：（1）薪資拖延發放，計算經常出錯誤等。這都會導致員工對公司的信用產生疑問，此外公司利潤還要適當與員工分享；（2）薪酬水準低于市場水準。企業薪酬水準低于市場水準，又沒有相配合的較高福利、便利工作條件等，就很難留住高素質的員工，從而影響企業的經濟效益和發展目標；（3）薪酬標準不公平，同工不能同酬，勞逸不均。如果企業中出現同工不同酬的現象，比如有的員工每天勤勤懇懇、辛辛苦苦，而有的員工卻無所事事，但工資相同，長此下去必然會造成員工積極性的下降，造成內部不團結，影響士氣，影響公司形象和聲譽，慢慢會給企業造成很大的損失；（4）管理層薪酬遠遠高于基層員工。企業的業務骨干與管理層的關系必然疏遠甚至僵化，員工情緒低落，影響了整個公司生機和活力。六、結語當然，在薪酬設計的過程中，我們最好還應該考慮根據公司績效管理制度制定績效工資部分。針對咨詢行業的特殊性，可以考慮采用以經濟增加值（Economic Value Added，EVA）為導向的目標責任制績效管理，將績效工資和提成進行分離，在這筆者就不一一嘮叨了。總之，咨詢行業現在高速發展階段，咨詢公司關注的是市場的開發、產品的開發以及創新。所以咨詢公司對靈活性的需要是很強的，薪酬管理上也注意分權，通常的做法就是讓員工參與設計薪酬增加薪酬的透明度。但在與競爭對手相比較的時候，咨詢公司往往沒有什么競爭的優勢，所以咨詢公司要采用市場的追隨政策，力圖與競爭對手的水平保持一致。出于對成本的考慮，不想因為增加薪酬水平而增加產品的成本，也不想在勞動力市場上輸給競爭對手而達不到足夠數量的員工，這就要求咨詢公司做好市場的薪酬調查，確切掌握市場薪酬水平，制定出更合理的薪酬體系。本文由于筆者的知識和經驗所限，必定有不少錯誤和瑕疵之處，敬請各位老師指教！注釋：①張云，中國咨詢行業的發展及現狀《瀟湘晨報》2005年12月23日，第二版。②趙曙明,《人力資源管理》，北京，機械工業出版社，2005年，第一版。③楊杰，《組織培訓》，北京，中國紡織出版社，2003年，第一版。參考文獻：（1）楊杰，《組織培訓》，北京，中國紡織出版社，2003年。（2）趙曙明，《人力資源管理》，北京，機械工業出版社，2005年。（3）安鴻章，《企業人力資源管理人員》，北京，中國勞動社會保障廳出版社，2004年。（4）羅銳韌，《人力資源管理》，北京，紅旗工業出版社，1997年。