對豐田召回事件分析專題-資料下載頁

　　

【正文】 部件的管理方面，豐田汽車已經形成了一套完整的流程，豐田汽車因之成為包括MIT等研究的對象，但本次問題恰恰出現在這里。以天津一汽豐田為例，它有專門的外檢部門用來監測外購零部件的質量，一般通過抽檢的方式完成，然后根據批次抽檢的好壞來作為評價該零部件質量的標準，抽檢的比例按照國家或企業標準執行，一般企業標準嚴格于國家標準，通過抽檢的零部件才能進入豐田的材料庫。其次，除了外檢之外，一汽豐田每年還有針對零部件供應商的耐久試驗，根據不同零部件的國家標準或企業標準提交企業認可的第三方以及零部件企業自身的自檢報告。這次出現的潤滑脂的問題，很有可能存在標準不明確的情況，由于此前沒有發生過類似情況，因此該項目項檢測在豐田的“潛在失效模式”上顯示的重視等級很低，于是產生了疏忽。從豐田的報告來看，豐田汽車的這次召回一方面可能是設計缺陷的問題，因為模塊在設計的過程中應該考慮到潤滑脂過多情況的發生；另一方面也可能是裝備過程中的問題。總而言之，豐田汽車作為整車廠在零部件質量控制方面存在缺陷。由于豐田體系內供應商多為豐田控股，而體系內供應商又將豐田作為主要的客戶，這就導致豐田必然要想方設法保證其體系內供應商贏利，在市場競爭相對不很充分，而整車利潤較高的年代，體系內供應商可以通過維持零部件的高額利潤來保證贏利，而隨著整車利潤空間的壓榨，零部件供應商只有擴大規模經濟才能實現贏利。豐田應對危機能力差，導致事態不斷惡化身陷危機豐田應對不力。從最初的召回事件開始顯現危機萌芽，到事態發展成燎原之勢。面臨危機，豐田進行危機管理大致可分為五個階段：階段一：判斷失誤，欲蓋彌彰。在此次召回危機發生前，豐田公司對不斷增多的消費者投訴采取了“大事化小、小事化了”的態度。早在2004年，引爆這次“召回門”的行駛中突然加速導致交通事故的問題就已出現，美國汽車保險巨頭州立農業保險公司在當年2月就向美國公路交通安全監管部門提交了相關報告。而一名曾經與死神擦肩而過的女車主，在此次聽證會上哭訴她在2006年遭遇到這個問題，但投訴無果。站在消費者角度上，“息事寧人”并不是受損失的消費者們希望得到的結果；從危機管理角度來看，在危機初期“控制危機信息流”確是企業應當做到 的，但豐田忽視了質量問題帶來的危機預警，以致在事件初期對事態作出了錯誤的判斷。階段二：反應遲緩，陷于被動。公關反應滯后導致相當被動。危機事件一旦被媒體聚焦，成為一個全球性事件，就很難消除其產生的惡劣影響。去年11月，豐田在美國的召回已構成其當時在北美最大規模的召回案；直到今年1月連續出 現召回的幾天里，豐田汽車仍沒有發表任何的公開聲明，僅在報紙上刊登了公開的召回消息，以致當事件愈演愈烈之時，已無力將嚴重的事態挽回，錯失了將危機傳播的信息流、影響流控制在最低范圍內的良機。階段三：態度反復，誠意不足。1月29日美國國會宣布對豐田汽車的召回展 開調查，豐田才改變其遲緩的反應。當天，豐田章男在瑞士達沃斯論壇上被日本媒體攔截，發表了致歉聲明。1月31日，美國的主流報紙上首次出現豐田汽車的 召回公關廣告，“一個暫時的停頓，只為將您放在第一位”。豐田章男在2月5日向用戶鞠躬道歉，但豐田公司高管在新聞發布會上和接受媒體記者采訪時，均無認錯態度。接下來的2月17日，豐田暗示不出席美國國會的聽證會，但是美國政 府以及媒體轟炸式的報道使豐田汽車感覺到了問題的嚴重性，迫使豐田章男轉變態度，在翌日表示將出席聽證會。階段四：聽證出庭，主動出擊。聽證會后，豐田展開了密集的公關準備，改變了早期的不作為，全力運作。除廣告攻勢，豐田還主動在權威媒體上發表自己的觀點，爭取消費者的好感。又聘請權威的第三方機構檢測有爭議的電子元件。在政治氣氛越來越不利之際，大量招募說客，發動經銷商等利益相關者，游說國會議員。豐田章男于2月22日向美國《華爾街日報》(網絡版)投稿，稱希望在出 席美國國會聽證會時，當面告訴美國國會和民眾，豐田有決心通過制造世界最安全的汽車向顧客做出正確的事。但是，在聽證會之后，豐田能否從容應對即將到來的包括民事、刑事在內的訴訟浪潮目前仍不得而知。階段五：中國公關，質疑猶存。3月1日，在中國質檢總局發出對豐田汽車的風險警示之際，剛剛結束美國國會聽證的豐田章男沒有按原計劃返回日本，而是直接乘飛機到北京，主動召開說明會，并向中國用戶道歉。這或許表明豐田已吸取教訓，希望及早著手應對危機，以免在中國市場再次陷入被動局面。中國市場召回車輛不及美國市場零頭，而且對美國和中國召回車主的補償相差甚遠，這使消費者對豐田存在中國市場歧視的質疑浮出水面。豐田作為世界汽車行業的巨子，其危機管理能力同樣處于業內領先地位。豐田正是在戰勝多次危機挑戰中成長的，過去20年中也曾宣布過召回，每一次都能在低調中將問題解決。具有豐富危機管理經驗的豐田，此次的表現為何如此令人失望？經過分析，我們認為原因主要有以下三點：第一，全球化的擴張帶來了質量上的跟進不足。為了應對汽車市場的全球化，豐田近年來連續拓展在海外的生產和銷售事業。為減低生產成本，許多零件生產或者車型組裝都在海外進行。豐田只把生產技術移植到海外企業中，相應的管理方法卻沒被一并移植。一直位居世界汽車業前列的豐田“老大”觀念很重，危機感缺失，導致其對海外企業、零配件合作企業的管理不足；同時，技術出口始終占據豐田產品國際化的優先地位，致使產品與技術實現銜接過程中的人為因素被忽視。以致質量問題出現后，豐田所有海外企業的反應都比其國內企業慢。此外，豐田在全球 規模龐大，跨地域使高層無法親歷親為，只通過上傳下達很難執行領導者的意愿，動作自然遲緩。第二，豐田的企業文化阻礙了其危機反應。首先，日本企業多數對質量有種“迷信”，認為任何產品質量不夠完美，都是恥辱。結果企業往往不愿意承認質量問題，或干脆采取否認態度。其次，是日本企業管理的等級制度，各層級間缺乏公開有效的溝通。在最基層的初級員工最容易發現質量問題，但他們無法將問題迅速反映上去。結果問題越積越多，直至釀成大危機。再次，企業中僵化的按年資和等級管理的系統，使人們都不愿傳遞壞消息給別人，認為這樣可以保全負責人的面子。在像豐田這樣的家族企業，家庭關系更限制了員工向老板反應真實情況的渠道。所有可能顛覆等級制度的嘗試都被認為是不忠誠、背離企業共識文化的行為。因此在生產銷售第一線，出現了責任部門反應遲緩，銷售部門推卸責任、隱瞞真相的情況，這也是廣泛存在于日本集團管理層的缺點。第三，亞洲文化和西方文化的差異也是造成豐田在危機公關上遲緩的原因。就此次事件而言，問題在于豐田公司沒有考慮到日美兩國關于召回規定的差異，做出了“日本式判斷”。在日本，召回被普遍認為“就是壞事”；而歐美企業的危機管理意識是，“盡快召回可減少負面影響”，一般消費者也認為“召回使人安心”。對于產品是否需要召回，最好以了解當地情況的當地法人為中心做出判斷。而豐田公司的決策模式傾向于秘密和集中,成員單一（均為豐田內部工作者）的豐田董事會缺乏對外部社會的遠慮；豐田公司市場擴張迅猛、銷量不斷增加之時，召回的判斷權仍在日本公司總部，由此產生的遲緩反應導致事態進一步惡化。三、針對此事件的解決方案建議此次事件引發了世界各大汽車廠商召回的多米諾效應，足以證明汽車的質量問題并不僅存在于個別廠商，企業的危機管理能力更應與質量管理相協調。危機過后，市場能否存在或者企業品牌會否存在，關鍵在于企業如何恢復消費者的信心。無論為自身發展，還是行業競爭，企業都應該首先加強質量管理，對于質量危機信號給予高度關注。同時，企業應加強面對危機的管理能力，轉“危”為“機”。第一，危機管理應回歸到質量本源。“召回門”的實質是“質量門”。嚴格的質量管理和領先的成本控制是豐田得以成功的利器。而豐田的召回事件正是其全球化戰略下產能擴張與成本控制難以協調的一次集中爆發。多元化背景不應成為企業放松質量管理的借口。企業在海外生產汽車零件時，不僅要傳播技術，更需注重管理制度的確立和人才的培養。國內企業應加強與海外企業聯系，同步更新技術水平和管理水平。只有這樣，才能保證海外生產的產品與國內無異，從根源上保證質量。第二，必須強化企業的危機管理能力。危機管理是企業面對危機或潛在危機的處理能力,表現為對內對外的態度和措施。在“召回門”事件中,豐田的問題在于過分相信自身能力,內部上下溝通存在障礙，外部危機公關遲緩,反應偏差、力度不足。因此，以控制危機信息流、引導危機影響流、消解危機噪音流為核心的危機管理應為企業所重視。當企業面臨危機時，搪塞、躲避和模棱兩可的言行，只能使危機擴大。只有堅持透明的信息傳播，摒棄僥幸心理，企業的危機管理才會順利進行。第三，企業應建立與法律制度相配套的汽車召回制度。地區間文化的差異會產生出觀念和制 度的不同，各個國家對于“汽車召回”作出的解讀亦相距甚遠。中國車企還沒有樹立“主動召回”的觀念。事實上汽車的召回客觀上增大了部分缺乏社會責任和沒有競爭能力企業的生存難度，有利于汽車企業結構的調整和優化。企業了解各國的文化差異，建立完善的與基礎法律制度相配套的汽車召回制度，會為汽車召回創造具體的實施環境，鞭策汽車產業良性競爭發展。參考文獻：[1]《從日本豐田公司“召回門”看豐田危機管理》新華社2010年03月18 日 [2]《豐田中國最大規模召回事件調查》.俞凌琳,2009年08月25日 [3]《病根在哪》.張毅，劉洪,2010年2月8日[4]《千萬級召回豐田汽車駛向何方》.,2010年2月3日第022版 [5]《“豐田召回門”對中國企業的警示》.,2010年2月26日第005版 [6]《豐田大規模召回事件敲響全球車企警鐘》.大洋網廣州日報[7]《豐田汽車承認召回事件主因在擴張過快》.，2010年02月25日