中國企業人力資源管理策略-資料下載頁

　　

【正文】 收入明顯高于非上市企業，在總經理收入高于員工50倍以上，%，%；有境外上市的企業總經理收入高于境內上市和非上市企業，總經理收入高于員工25倍以上境外上市企業達32%，%。從企業銷售額和資產總額看，企業規模越大，經營者的收入相對越高，3億元以上企業總經理的收入最高，在高于員工25~50倍和50倍以上，均達到9%以上；而企業規模越小，總經理的收入越低。~20倍之間；~15倍之間。從地區分布看，存在地區差異，東部企業總經理的收入明顯高于中部和西部地區企業，在總經理收入高于員工25~50倍和50倍以上企業占到總樣本的15%，比中部和西部約高近5個百分點。而中部和西部總經理收入比較低，與員工的差距相對比較小，在高于員工3倍以下的比例大大高于東部，都在17%以上，表明存在地區差異。中國企業人力資源管理發展報告（白皮書）課題組課題發起組織：國務院發展研究中心企業研究所總顧問：陳清泰特邀顧問：魯志強謝伏瞻邵寧林用三徐頌陶課題領導：陳小洪李兆熙張文魁課題組長：林澤炎問卷調查合作方：中國人力資源開發網問卷設計：王繼承林澤炎馬淑萍李春苗王玉叢數據處理：王繼承林澤炎孔繁敏李超平鄭曉露資料編輯：李春苗馬淑萍肖慶文王玉叢孟娜本報告文字撰寫：王玉叢林澤炎肖慶文李春苗作者：國務院發展研究中心企業研究所 王玉叢第五篇：中國企業人力資源管理現狀我國企業人力資源管理的現狀：1）很多企業人力資源部門僅僅是一個二級部門做咨詢幾年時間，走過10幾家民營企業，大致講一下民營企業的人力資源管理現狀：處于發展階段的民營企業的人力資源管理僅僅是一個職能存在，也就是說，還沒有完全獨立為部門，基本上都是行政和人事合并辦公，叫行政人事部。所以，做人力資源咨詢項目的時候，在組織結構這一塊的建議，通常都是分拆部門，把人力資源部獨立出來。首先在定位上，很多企業都沒有把人力資源部門定位為一個戰略合作部門。2）人力資源專業職能發揮不充分由于部門沒有獨立，那么職能分工也就不清晰，很多工作都是一個崗位在做，有的企業只設兩個人事專員，這些既要負責招聘、培訓、績效、薪酬，還要負責瑣碎的內部人事管理。基本上，專業的人力資源職能只是在淺層次發揮，比如說招聘，只做發布廣告、篩選簡歷、組織面試，所謂面試，也僅僅是簡單交流，無法深入，缺乏有效的甄選工具，所以員工試用期離職率相當高，那么在培訓這塊，基本上沒有培訓計劃，偶爾有外部課程推薦的時候，派人去聽聽，培訓需求缺乏針對性設計，而在內部培訓體系建設上，要么是空白，要么聽從領導安排，缺乏系統性。績效考核更不用說，被動應付，機械借鑒，設計出的考核指標既缺乏導向性，也缺乏針對性，無法對組織的績效起到提升作用，無非大家一起制造了一個填表游戲，游戲的背后是完成任務的心態，為了考核而考核的現象大量存在。薪酬也是，薪酬缺乏策略引導，薪酬結構混亂，薪酬標準不明晰，考談判定薪，導致會哭的孩子有奶吃的現象大量存在，另外，由于企業對高端人才的大量需求，導致薪水出現嚴重不公平，而企業通常缺乏有效的策略。3）老板成為實際上的人力資源總監，職能錯位嚴重由于人力資源部門定位不高，職能發揮不充分，把老大顯了出來，很多事情需要老板定奪，由于薪酬缺乏標準，調整缺乏規則，那么，很多時候，老板需要親自出面做裁判，而由于老板的參與，更使得人力資源部門被動，于是，老板成了實際上的人力資源總監，職能嚴重錯位。4）人力資源從業者流動頻繁由于網絡信息化的發展，人力資源專業從業者接觸的外部信息非常多，接受新觀念、新方法、新工具的機會越來越多，這在一定程度上促進了人力資源管理職能的轉變，逐漸從以人事手續辦理、工資發放、勞動合同管理的人事管理走向了現代人力資源管理。但是，這個進程是緩慢的，由于普遍的重視不足，導致人力資源管理者想的多，做的少，抱怨得多，行動的少。這促成了優秀的人力資源管理者的流動，當人力資源管理者專業程度達到一定水平的時候，往往希望獲得更大的提升空間，要么跳槽到一家小企業做中層管理者，要么跳槽到一家大企業做專業模塊，也有一些從業轉行做了管理咨詢。5）人力資源部門的職能思考充分，經營思維缺乏越是專業的人力資源管理者越容易犯一個錯誤，就是認為自己的專業水平相當高，企業應該聽從他們的建議，因為他們懂招聘、懂培訓、懂績效、懂薪酬，而且都做過，實際上，企業看待人力資源部并不是看你做了什么，而是看你為企業的經營貢獻了什么價值。所以，你會什么并不重要，如何把你會的東西和企業的經營管理結合起來，創造價值才是最重要的。所以，當前我國企業的人力資源部門在懂公司業務，把人力資源的支持職能和業務結合起來這個方面，還是相當欠缺的。面臨的挑戰：1）如何和業務部門打成一片是人力資源管理必須面對的一個課題隨著全球化、信息化的迅猛發展，企業的競爭已經開始從企業與企業之間的競爭，轉向部門與部門之間的競爭，甚至是員工和員工之間的競爭，那么如何幫助企業業務部門更好地規劃布局自己的人力資源，幫助業務部門提升人力資源的競爭力，是人力資源管理部門需要面對的問題。當前，企業逐漸從管控型轉向參與型，從單向指令轉向聽取員工意見，強調員工參與，那么，這個時候，開誠布公的溝通成為企業管理的核心關鍵詞，這種氛圍如何營造，采用什么樣的策略、手段和工具，是人力資源管理必須關注的課題。2）員工心態管理隨著民營企業的快速發展，國有企業逐步地改制和退出，企業用人機制發生了很大的變化，人員流動性大大加強，企業和員工都面臨雙向選擇，企業可以選擇員工辭退員工，員工可以選擇請辭，另謀出路，這種狀況就會讓企業面臨一個很糾結的問題，原來國有企業的時候，員工都是國家的主人，員工比較忠誠于企業，企業管理也比較簡單，必要的時候，組織找員工聊聊天，做做思想工作，員工的狀態就會很快回升，而現在，員工都是企業的打工者，給多少錢干多少活的打工心態比較嚴重，企業再用主人翁式的管理方式不靈了？那么，怎么辦？這就對企業人力資源管理提出員工心態管理的課題？而心態又是不顯性的，無法量化的，那么該怎么管理員工的心態？3）員工能力管理由于人才市場的流動性加強，優秀的人才頻繁出現在市場上，使得企業有機會獲得能力優秀的員工，能力優秀的員工并一定就是能為企業帶來效益的員工，那么如何管理員工的能力是第三個課題，如何界定能力與價值之間的關系，是人力資源管理必須面對的課題。4）個人愿景和組織愿景融合的問題一個員工選擇一個企業，首先是根據自己的個人愿景，所謂個人愿景，就是個人對職業發展的規劃和目標以及價值觀，當一個人認為企業的情況符合自己的愿景的時候，他同意加入公司，而入職后，公司愿景就顯現出來了，公司的未來發展目標是不是與員工個人的目標相一致，員工該如何調整自己的愿景，融入到公司愿景里面去，這實際上也就是通常所講的職業生涯規劃的問題。是人力資源管理面對的第四個課題。5）基于戰略推進績效體系之前甚至當下，很多企業都是基于員工表現和零散目標體系推進績效考核，即便考核推行得很好，但是對組織層面績效的提升起不到很大的作用。而平衡計分卡工具逐漸成為企業戰略執行的首選工具，呈越來越熱的趨勢，那么，人力資源管理如何把平衡計分卡和績效考核結合起來，推行戰略性績效管理，是第五個課題。6）長期激勵現在很多企業都經歷了創業期，逐漸從成功走向成熟，企業面臨如何持續激勵員工的課題，眾多企業紛紛實施長期激勵，給予員工利潤分享和股權激勵。作為人力資源管理，一定要在其中扮演推進者的角色。