成本管理與項目管理其他知識體系相互關系分析-資料下載頁

【導讀】究竟如何進行項目成本管理呢？簡單地說，就是通過開源和節流兩條腿走。路，使項目的凈現金流最大化。金流入，節流是控制項目的現金流出。項目管理者聯盟文章，深入探討。說得多、做得少。例如，在項目前期，由于沒有深入地調研，不能準確估算完成。政府或股東，花起來不心疼，更談不上節流了。甚至部分項目根本就沒有預測和。分析項目現金流和財務執行情況，決策失誤就在所難免了。盡可能降低成本費用的一種科學的管理活動。項目管理的目標是在保證質量的情況下，尋找進度和成本的最優解。項目管理的重點是項目成本管理。項目成本管理，就是確保在批準的預算范圍內完成項目所需的各個過程。與同意的、切合實際的預算。計劃、執行績效報告和變更請求。三個量進行控制。在我國的現實情況下，利潤最大化是企業追求的受邀目標，而

　　

【正文】 本文轉自項 目管理者聯盟在項目管理過程中，采購管理和成本管理相互依存，都是項目管理的重要的組成部分。在不同的項目環境中兩者在項目中所處的地位各不相同卻又密不可分，共同構成了項目管理的一個主體。 采購管理和成本管理的目標相同 成本管理和采購管理的基本目標是相同的，都是從經濟的角度考慮問題，并為保證項目的成功，以最少的投入獲得最大的效益。 在不同環境下，采購管理和成本管理所處的地位不同 在項目生命周期的不同階段，兩者所處地位不同： 在項目的初始階段，要確定項目所需資源并 進行成本估算，此階段成本管理的前期工作處于主要地位，采購管理幾乎不會涉及； 在項目的實施過程中，需要不斷的對項目所需資源進行采購，此時采購管理工作處于主要地位，成本控制是采購管理工作的一個組成部分； 不同類型的項目，兩者在項目中的重要性不同： 對于建設和集成類項目，需要連續不斷的進行實物和服務的采購，這種情況下采購管理工作占主要地位，在采購過程中實施成本管理； 對于軟件設計開發類項目，采購只是項目中的很小一部分，而前期調研、人力投入和后期維護則需要實施有效的成本管理機制以保證項目的成 功。 采購管理和成本管理的側重點和方法各有不同 采購管理的側重點是通過管理程序對材料、設備、服務等事物的采購工作進行有效控制，以保證經濟投入、質量和進度等滿足項目整體需求，采用計劃、詢價、合同管理等方法進行管理； 成本管理的側重點是在項目的前期對項目進行全面細致的分析，作出具體成本預算，并在項目實施過程中進行有效控制，采用類比、專家評估、模型、計算機、變更控制等方法實施。 采購管理的主要任務為項目成本管理服務 任何項目的實施過程中都需要資源的投入，也就產 生了項目成本，因此項目的成本管理是項目管理的一個主體。而采購是大多數項目資源的主要來源，也就構成了成本控制的一部分，采購管理的主要任務就是滿足成本管理的要求，為成本管理服務。 成本管理為采購管理提出需求和范圍依據 成本管理過程中產生了詳細的資源需求和資金投入預算，采購的具體內容和標準要依據成本管理過程中確定的范圍實施，并在采購過程中具體完善成本控制工作。 采購管理和成本管理必須緊密結合 在成本估算階段要考慮到采購工作的可操作性，盡量完善資源采購的具體要求，以使 采購工作的目標和范圍更明確。采購工作工程中要實施合理的成本控制，在成本允許的情況下更好的滿足項目需求。 項目中的采購管理和成本管理必須是一個整體考慮并實施的內容，不需要也不能單獨進星和實施，也不能混為一談，要根據項目的具體階段和項目本身的需求合理安排，采用科學的方法進行計劃和實施，并與項目管理的其他要素緊密結合保證項目的成功。 第 3 章 結論 成本管理案例 20xx 年 12 月 26 日，印度尼西亞的蘇門答臘島發特大海嘯，造成東南亞地區慘重的人員傷亡和巨大的財產損失。 溫家寶總理 在東盟地震和海嘯災后問題領導人特別會議上代表中國政府表示：“中國愿為這場救災和重建工作做出積極貢獻”，并提出了建立災害預警機制的建議，表示中國政府愿意幫助周邊國家，特別是受災國建立海嘯監測預警臺網，以及時交換與評估相關信息，預報、預防大型自然災害。 20xx 年 5 月，中國援建東南亞某國的海嘯監測預警網絡項目正式啟動。本由于是國際援外項目，按照商務部的要求，項目預算必須科學準確，絕對不允許超支現象的出現，國家不承擔任何超支部分經費的追加，全部由項目承建部門自行承擔。同時因為是國際援助項目，代表國家的整體形象，所以 要確保項目的質量。 因此如何在完成項目任務的前提下，有效的控制成本，就成為該項目的核心目標，換句話說，就是以成本管理為主線，貫穿于整個項目的實施。 項目啟動后，中方項目管理小組采用 Microsoft 的 Project20xx 作為整個項目管理的工具軟件。 項目小組首先確定了項目的總體目標，即在 20xx 年 7 月前完成全部建設工作， 8月份底正式移交至外方。據此，將整個項目劃分為初步設計、工作內容界定、勘選、設計、集成、安裝、調試、驗收、移交共九個階段，對每個階段的經費都制定的較為詳細的概算。 項目總體范圍制定后，中方項目管理小組以工作周為單位，確定的各個階段的關系，并以甘特圖方式表示，同時初步制定出每一階段詳細的工作時段數（以工作日為單位）。項目管理組每周檢查進度執行情況，并核準經費預算執行情況。 為了確保項目質量，成立的質量控制組，負責檢查每一階段的工程質量，直接向項目管理組匯報。 為了有效的配置人力資源，避免工作任務重疊，指定了各個階段的分項目經理，負責人力資源的規劃（包括人工數及工作時間）。由項目管理組匯總后按照工作日制定人力資源經費成本計劃，在每一階段分項目開始前，與分項目經 理再次核定人力資源經費額度。在分項目執行期間，由分項目經理以成本管理為參考，有效調動所有參與人員主觀能動性。 由于是援外項目，當地的準備條件需要外方提供，而外方準備工作的時間進度直接影響到項目的安裝、調試等工作階段，同時因準備工作不當導致的延期，必將帶來整個成本的增加。因此中方項目管理組在項目起始初期與外方就雙方合作邊界責任界定進行了詳細的討論，并簽訂執行備忘錄，雙方分別制定協調聯系人（ Focal Point），保持隨時溝通。在內部建立項目管理聯席會議制度，由項目管理組和分項目經理共同參加，通報有關項 目績效的狀況，如狀態報告、激戰報告和進度預測等，從而保持項目進度及情況變化的及時溝通。 設備采購上是影響到整個項目成本最大的部分。為了有效控制成本，在初步設計和設計階段就對所有的采購項目明確規格和指標，并由設計組提交參考價格，同類設備 20 萬元以上的采購都采用招標方式，在對供應商的選擇和商務談判中，將供應商的售后服務，特別是海外的售后服務能力作為重點參考依據。這樣不僅能夠降低采購成本，而且對售后可能發生的風險成本也盡可能降低。 在對項目的風險控制成功與否，同樣也將直接影響到項目成本。項目管理組對可 能存在的風險進行了詳盡的估測與評價。根據綜合評價，項目管理組認為最大的風險存在以下幾個方面： 項目延期風險。各個階段的工作能夠按照制定的計劃有效銜接，通過最小路徑法計算出各個環節的最晚開始時間和最早完成時間，并充分考慮突發事件對時間延期的應對措施。 采購超支風險。將所有采購盡可能控制在國內自產設備，這樣可以有效的降低因外匯或供貨周期帶來的成本上升。 人力資源成本。為了避免人力資源短缺造成的成本失控，在項目初期就充分考慮績效激勵制度，制定績效考核與激勵相結合的具體措施。 結論 在本案例中，雖然援外項目有其特殊性，而且在實施中，存在項目管理人員不可完全控制的環節。因此項目管理組正是以成本管理作為主線，通過成本的有效控制來結合項目管理的其他體系，從而共同促進項目的順利實施。