加強現金流量管理改善企業財務狀況-資料下載頁

【導讀】企業現金流量與其各項經營管理活動是交織在一起的。企業購買貨物、償還。債務、支付工資、開支費用、繳納稅金等都需要以現金作為支付和結算手段。展對內對外投資、向投資者分派股利等也需要現金。經營的運行中發揮著十分重要和作用。但是時下仍有一些企業由于現金意識淡。薄，盲目生產，營銷滯后，存貨大量積壓，應收帳款收不回，支付能力嚴懲匱乏，使企業持續經營受到很大影響，甚至坐失獲利良機。流量，增強抗風險能力已十分迫切，本文擬從財務角度談點粗淺的想法。從而，可全面反映企業的現金流入的來。原則來計量的，它與實際資金運動是相一致的。由于權責發生制下企業收益與現。債能力、資金周轉情況，對于企業經營決策更具實效。否有足夠現金清償到期債務以及擴大生產經營規模。售的密切聯系，加快產品的銷售，最大限度地壓縮產成品資金的占用。

　　

【正文】 源在 50%以上，投資者和債權人會認為比較安全。 怎樣利用現金流量表分析企業財務狀況 一、分析企業投資回報率。 有關指標是： （一）現金回收額（或剩余現金流量）。計算公式為：經營活動現金凈流量 償付利息支付的現金。該指標相當于凈利潤指標，可用絕對數考核。分析時，應注意經營活動現金流量中是否有其他不正常的現金流入和流出。如果是企業集團或總公司對所屬公司進行考核，可根據實際收到的現金進行考核。如：現金回收額 =收到的現金股利或分得的利潤 +收到的管理費用 +收到的折舊 +收到的資產使用費和場地使用費。 （二）現金回收率。計算公式為：現金回收額 /投入資金或全部資金?，F金回收額除以投入資金，相當于投資報酬率，如除以全部資金，則相當于資金報酬率。 二、分析企業短期償債能力。分析企業短期償債能力主要是看企業的實際現金與流動負債的比率。即：期末現金和現金等價物余額 /流動負債。由于流動負債的還款到期日不一致，這一比率一般在 至 1 之間。 三、分析經營活動現金凈流量存在的問題。 （一）分析經營活動現金凈流量是否正常。在正常情況下，經營活動現金凈流量 財務費用 +本期折舊 +無形資產遞延資產攤銷 +待攤費用攤銷。計算結果如 為負數，表明該企業為虧損企業，經營的現金收入不能抵補有關支出。 （二）分析現金購銷比率是否正?！，F金購銷比率 =購買商品接受勞務支付的現金 /銷售商品出售勞務收到的現金。在一般情況下，這一比率應接近于商品銷售成本率。如果購銷比率不正常，可能有兩種情況：購進了呆滯積壓商品；經營業務萎縮。兩種情況都會對企業產生不利影響。 （三）分析營業現金回籠率是否正常。營業現金回籠率 =本期銷售商品出售勞務收回的現金 /本期營業收入 *100%。此項比率一般應在 100%左右，如果低于 95%，說明銷售工作不正常；如果低于 90%，說明可能 存在比較嚴重的虛盈實虧。 （四）支付給職工的現金比率是否正常。支付給職工的現金比率 =用于職工的各項現金支出 /銷售商品出售勞務收回的現金。這一比率可以與企業過去的情況比較，也可以與同行業的情況比較，如比率過大，可能是人力資源有浪費，勞動效率下降，或者由于分配政策失控，職工收益分配的比例過大；如比率過小，反映職工的收益偏低。 四、分析企業固定付現費用的支付能力。固定付現費用支付能力比率 =（經營活動現金注入 購買商品接受勞務支付的現金 支付各項稅金的現金） /各項固定付現費用。這一比率如小于 1，說明經營資金日益減少 ，企業將面臨生存危機。可能存在的問題是：經營萎縮，收入減少；資產負債率高，利息過大；投資失控，造成固定支出膨脹；企業富余人員過多，有關支出過大。 五、分析企業資金來源比例和再投資能力。 （一）企業自有資金來源 =經營活動現金凈流量 +吸收權益性投資收到的現金 +投資收回的現金 分配股利或利潤支付的現金 支付利息付出的現金。 （二）借入資金來源 =發行債券收到的現金 +各種借款收到的現金。 （三）借入資金來源比率 =借入資金來源 /（自有資金來源 +借入資金來源） *100%。 （四）自有投資資金來源比率 =自有投資資金來源 /投 資活動現金流出 *100%。自有資金來源比率，反映企業當年投資活動的現金流出中，有多少是自有的資金來源。在一般情況下，企業當年自有投資資金來源在 50%以上，投資者和債權人會認為比較安全。 集團公司貨幣資金控制的五種模式 現金控制涉及集權與分權的管理體制，也就是在企業集團內部所屬各子公司或分部是否有傾向資金使用訴決策權、經營權。由于現金控制的目標是防止企業發生支付危機，保持現金流動的均衡性，并通過現金流動有效控制企業的經營活動和財務活動，獲取最大收益，所以，現金控制的集權與分權的程度、集團的組織設計的變 化、戰略等，都會影響現金流入和流出的平衡，影響企業集團經營和財務活動的效率。需要注意的是，企業集團傾向獎金控制的模式有多種，任何企業在不同的經營環境的體制下，可以依據企業的不同的情況選擇最適合本企業的傾向獎金控制模式，而不一定千篇一律模仿別人，只要使自身的資金管理達到均衡和高效，就是最優的管理模式。一般而言，集團公司貸幣獎金有五種控制模式： 一． 統收統支方式。該模式是指企業的一切現金收付活動都集中在企業的財務部門，各分支機構或子公司不單獨設立帳號，一切現金支出都通過財務部門付出，現金收支的批準權高度集 中在經營者，或者經營者授權的代表手中。統收統支的方式有助于企業實現全面收支平衡，提高現金的流轉效率，減少資金的沉淀，控制現金的流出；但是不利于調動各層次開源節流的積極性，影響各層次經營的靈活性，以致降低集團經營活動和財務活動的效率。 二． 撥付備有金方式。撥付備用金是指企業按照一定的期限統撥給所屬分支機構和子公司一定數額的現金，備其使用。等各分支機構或子公司發現現金支出后，持有關憑證到企業財務部報銷以補足備用金。與統收統支方式比較，其特點是 。 或子公司在集團規定的現金支出范圍和支出標準之內，可以對撥付的備用金的使用行使決策權。但是集團所屬各分支機構或子公司仍不獨立設置財務部門，其支出的報銷仍要通過集團財務部門的審核，現金收入必須集中到集團財務部門，超范圍和超標準的開發必須經過經營者或其授權的代表批準。 上述兩種方式只適用于同城或相距不遠的非獨立核算的分支機構，至于子公司通常不適宜該方式。 三． 設立結算中心方式。結算中心通常是由企業集團內部設立的，辦理內部各成員或分公司現金收付和往來結算業務的專門機構。它通常設立于財務部門內，是一個獨立運 行的職能機構。其主要職能： ，一待各成員企業或分公司收到現金收入時，都必須轉帳存入結算中心在銀行開立的帳戶，不得挪用。 ，監控貨幣資金的使用方向。 ，確保整個集團的資金需要。 ，計算各分公司在結算中心的現金流入凈額和相關的利息成本或利息收入。 。 這種現金控制方式具有以下特點： 、有獨立 的帳號（通常是二級帳號）進行獨立核算，擁有現金的經營權和決策權。 ，提高現金的周轉效率，節約獎金成本，集團公司對各分公司的現金實施統一結算。 。各分公司根據結算中心所的最高現金保存額（通常按日常零星支出支付需要確定），將每日超出部分的現金收入轉入結算中心設立的專門帳戶，當各分公司超過核定定額的現金時，必須事先向結算中心提出申請。 ：一是逐項審批制。對各項要款必須列明用途、數額、時間，經營者或其授權人 批準后方可撥出；二是超權限審批制。超過分公司經理審批權限的部分，必須經過經營者或其授權人批準。權限有三種表達方式， （ 1）是每筆現金支用的額度； （ 2）是一定時間（如日，月）現金支用的額度； （ 3）是超過現金流入量的現金支用。 5. 由企業集團制定現金管理的規定，包括收入和支出的規定，結算中心根據這些規定監控各分公司的現金繳納與支用，如不執行，處以重罰。 ，由結算中心統一對外辦理?？梢娊Y算中心方式并不意味著將各分公司的全部現金集中到資金總庫，而是關于資金動員 、資金流動和投資等決策過程的集中化，各分公司擁有較大的經營權和決策權 在典型的跨國集團里，主要通過三種方式達到現金的集中控制： 。為此，跨國公司的高級經理和財務人員在制定資金調拔（轉移）決策時，要估算資金的機會成本；并將臨時閑置的資金盡快轉換為堅挺的貨幣；衡量資金庫所在國的優劣，將現金中心設在較理想的國家。 ，為公司的全球戰略目標服務。為此許多跨國公司制定如下“一般性政策”：在一個機構的各部門，制定統一 的或近似的股息支付比率；分攤給子公司的間接費用和管理費用力求一致；在健全的基礎上制定公司內部轉移價格；在外匯儲備較缺乏的國家，采取子公司股本投資最小化政策，因為在這些東道國，股息支付總不如貸款利息那樣得到迅速的準許，所以預付給國外子公司的資金都應在東道國登記。 ，在盡可能短的時間內進行以減少調撥損失。為此跨國公司采用兩種方法，一是自設多種子公司；另外只要可能，資金移動時盡量利用跨國銀行網絡的服務加速進行，以減少資金國際流動中的損失。 現金集中管理為跨國公司來了許多利 益： ，從而擴大了可用于投資的資金 ,增強了公司的盈利能力； ，能夠發現許多單個子公司所想象不到的困難和機會； ，有利于公司全球經營戰略的設計和實施； ，提高管理效率，并降低公司內部暴露總資產。當東道國政府實行管制時，能減少公司資產損失； ，最大程度地利用轉移定價機制，增強公司盈利能力。目前，跨國 公司現金管理集中化的程度一直很高，特別在當今貨幣比價變動頻繁、金融風險日趨加大的情況下，更需要跨國公司對現金采取集中管理。 我國的寶山鋼鐵（集團）公司， 199 1996 兩年時間內，將分散于各大銀行的帳戶進行集中整頓，取消不必要的多頭開戶，并在主辦銀行（工商銀行，建設銀行）分別設立人民幣資金結算中心，將所有對外業務集中于結算中心，并借鑒國外經驗在結算中心推行“自動劃款零余額管理”，（是指在資金管理部門的委托授權下，由銀行在每日營業結束后，將收入戶中的余額和支出戶中未使用完的余額全部劃回到資金管理部門的總 帳戶中，各部門的收入和支出帳戶余額為零）。實行新的資金調度方式需要準確的資金計劃以及對各銀行的資金了如指掌。為此資金管理部門要求各部門將每日的具體用款以周計劃的方式上報。同時，資金管理部門通過電腦聯網等方式，從銀行獲得每日的存款額，以便平衡調度各銀行間的資金存量，這樣使整個公司的資金沉淀降到最低。 1996 年，銀行日平均存款余額減少了約 3 億元，節約利息 3000 多萬元。 四． 設立內部銀行方式。內部銀行是將社會銀行的基本職能與管理方式引入企業內部管理機制而建立起來的一種內部資金管理機構，主要職責是進行企業或集團內部日常的往來結算和資金調撥、運籌。具體包括以下方面： 。每個分公司都在內部銀行開設帳戶，企業生產經營活動中一切實物轉讓、勞務協作均視作商品交易，通過內部銀行辦理往來結算。 。內部銀行根據有關規定發行其自身的支票和貨幣，在各分公司之間使用。 。內部銀行根據集團公司為各分公司核定的資金和費用定額等觀念，結合實際需要，對其發放貸款。在管理上采取：一是全額有償占用方式。無論是定額內還是超定額的內部貸款都實行有償占用，計算利息；二是差額有償占用 方式。定額以外貸款部分計息或多收利息。 。由內部銀行統一對外籌措資金，各分公司無權對外籌資。內部銀行根據企業經營狀況統一運籌，合理調度資金。 。內部銀行統一制定結算方式、時間、規范結算行為，同時對結算業務中的資金流向的合理合法性進行監督，及時發現問題，糾正資金使用中的盲目性和局限性。 。內部銀行定期或不定期地將資金流通狀況以報表的形式反饋給各分公司，報送企業或集團公司，以及時掌握資金使用狀況。 。內部銀行本身也實行銀行化管理，建立 貸款責任制，強化資產風險管理，實行相對獨立核算、自負盈虧。 設立內部銀行是把一種模擬的銀企關系引入到集團內部的資金管理中，各分公司與集團是一種貸款管理關系，內部銀行成了結算中心、貨幣發行中心、貸款中心和監管中心，對現金管理的特征主要表現在： ，一般不直接對外進行。 ，實行存貸分戶管理，具有收支兩條線的特征。各分公司與內部銀行是存貸關系，實行有償存貸制度。 財權，對貸款有權按用途自行安排使用，也即各分公司享有現金經營權和決策權。 在實踐中，內部銀行按對資金管理的集中程度又具體分為： 。該模式是在內部銀行開始實行時采用的管理模式，現在在許多企業集團仍具有生命力。主要體現在資金使用權的高度集中，統一主要原材料采購等重要資金使用。集權模式的使用需要有暢通的信息渠道和有效的控制監督手段，保證資金決策的效率和正確性。這種模式適用于集團中各分公司地理位置比較集中，各子公司之間關系密切，集團領導層決策手段先進，管理水平高的情況，以保證集權的管理層能夠 靈活反映，快速決策，降低管理成本 。 2. 相對分散的模式。該模式是指集中控制重大投資權，集中對外融資及納稅，內部單位集中在內部銀行開戶，使用權分散，各單位對存放在內部銀行的流動資產使用完全負責。該模式適用于特大型企業集團各子公司在生產經營內容上有較大差異的情況。 3. 松散模式。在該模式下，不要求企業集團的成員把現金形態的流動資產全部存入內部銀行，而采用類似銀行往來結算中心的做法，僅在內部銀行開立結算帳戶，存放結算準備金，以保證集團內倍結算的順利，并使集團對下屬單位的獎懲有資金的基礎。由于這種模式 下成員的流動資金管理有更大的自由度，因此當他們需要在內部銀行貸款時可采取不同于資金全部集中在內部銀行的成員的利率計算。這種模式目前在我國尚不多見，國外大型跨國公司有類似做法，如日本索尼集團下各分公司將結算準備金存入公司總部，利率在銀行優惠利率基礎上減去 ％，各分公司需要資金時向公司總部貸款，利率在銀行優惠利率基礎上加 ％。 內部銀行制度的創新注意以下幾點： ：計劃體制下，大型企業也有多層次的組織管理體系，但由于各級管理高度統一在完成國家計劃的目標 之下，資金集中管理的內部銀行制度能較好地與之適應。而今天的企業集團內部組織結構和產權結構發生了許多變化，有些企業集團是以某些大型企業為核心建立起來的，還有一些是從原有的行政管理體系轉化而成的