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【正文】 （1）華聯、聯華正在謀求合并，但將來合并后具體的運作模式還不明朗，因此目前在華聯有過高應收賬款的廠家和計劃進入華聯的廠家應慎重考慮風險的規避問題。（2）將重點開發上海以外的市場。（3）2003年有意發展2000㎡左右的綜合性超市，規模介于賣和連鎖之間。（4）開始重視便利店的開發，主要形式為在原有的超市門店中隔開一定的面積開成一個便利店。該形式利弊共存。二、逆耳忠言了解華聯的具體運作情況后，這里再從產品進場、價格管理、促銷管理、終端管理幾個方面就操作角度提供一些經驗和各供應商探討。由于華聯、聯華、農工商這些國內連鎖巨頭有許多相似之處，因此這些對華聯的個性化陳述也許會對整個國內的連鎖業具有共性的意義，希望能夠舉一反三。新品進場。華聯進場的第一關也是最重要的一關是采購員（華聯稱為業務員）。這一關非常重要，在這一關你至少應該做好三件事：以較小的代價進場：談一個好的合同條款；和業務員做好初步的客情。這一關供應要注意兩點：（1）任何零售商和供應商打交道的最終目的是利潤，所以供應商首先應該圍繞將給華聯帶來多大的預期利潤貢獻這一點來談，如果價錢的預期利潤貢獻很誘人，則相對比較容易進場。（2）華聯的業務員是有扣款指標。華聯每年的新品進場費已經在其全年的利潤中占有了極大的比例。實現這部分利的手段是給每一個華聯的業務員制定一個月扣款指標，而新品進場費是這個指標的重要組成部分。這些指標是決定業務獎金多少的重要依據。如果你能夠準確地了解這些住處比如某業務當月扣款指標可能會完不成，則你就可能在這個時間以較低的進場費或其他較優惠的條件進場，反之則不然。新品進場費并沒有一個嚴格的標準，一般名牌強勢產品費用較少，普通品牌費用較高；地方特產費用較少，普通產品費用較高。如果廠家一次需要進多個規格，則可以選擇綠色通道的方式進場。綠色通道指供應商一次支付一定的費用給零售商，零售商保證供應商的幾個單品在一定的時間內在該零售商的一定數量的門店內陳列，同時給以全年的優先促銷權利?？傊缕愤M場各供應商是八仙過海，各顯神通。然而千萬不要忽略進場前的準備工作，供慶商應該對自己和市場有一個清醒的認識，建議供應商進場前至少要作兩個分析：（1）公司自我分析。①強勢供應商。如可口可樂，聯合利華等，零售商會自動找這些客戶，進場根本不是問題。但這是極少數的。②一般供應商。應該認真分析競爭對手和自己的產品、價格、包裝、賣點、利潤點、現有渠道狀況、現有促銷狀況等市場要素，制定好和華聯進行新品談判的策略，詳細地了解華聯最近的發展動態，選一個良好的時機去談判。③弱勢供應商。如果弱勢供應商直接和華談新品進場，則毫無談判余地，可能淪為僅是華聯賺取新品費利潤的工具。最好的辦法是找與華聯關系密切的經銷商，利用經銷商和華聯的良好關系去較順利地進入華聯的大門。（2）營銷組合分析。這是一個很大的話題，這里僅從最可能影響銷售的幾個方面提醒一下。①明確自己產品的定位策略——是行業的領導者還是挑戰者、跟隨者、補充者。模仿競品做得好的，攻擊競品做得壞的，打擊競品做得弱的，填補競品還未做的。②產品的賣點設計力爭比競品更加滿足消費者的口味和需求。③廣告組合恰當，播放時機準確，線上廣告和線下投入的配合要像長槍短劍一樣配合。如果某產品在電視里做地毯式的廣告，但在終端卻沒有生動的陳列、堆頭、TG（端架或在賣場內立柱前的整豎排的陳列）配合，怎么可能迅速切入市場呢？④銷售人員的管理。在銷售人員的數量、質量、路線、區域等問題上要明確、清晰、合理。⑤產品組合上要慎重。如果是多品牌戰略，要明晰每個品牌的價值和作用。價格管理。產品進場后，供貨價和零售價將是影響銷售的第一個重要因素。華聯超市負責價格管理的是物價組，該部門店和部分賣場門店獲悉產品的零售價。與物坐組及時有效的溝通非常重要，具體如下：（1）供貨價。①建議給華聯供貨價與其他連鎖甚至賣場的供貨價一樣。②安排在華聯的促銷，最好在時段或品項上與其他連鎖錯開，避免引起亞性價格競爭。建議供應商制定季度或半、促銷計劃，在各個連鎖之間輪流促銷。③避免給華聯的供貨價高于在其他連鎖和賣場的零售價，否則華聯會有借口延期付款，甚至會扣供應商的貨款。（2）零售價。①華聯物價組會根據市場變化和其他因素來調整供應商的毛利率。供應商應設法讓這個毛利率合格或優于競爭對手在華聯的毛利率。②供應商要掌握競爭對手在華聯的毛利率。如果你和競爭對手的市場地位相似，供貨價也相似，但毛利率卻明顯高于競品，則要搞清緣由并及時高速策略以使自己的產品在華聯門店有一個合理的零售價格。③時刻關注競品的零售價，如果忽然變化很大，要立刻與華聯的采購和物價組聯系，搞清楚競品的動作意圖，及時制定應對策略。促銷管理。華聯的促銷是由營銷部負責的。華聯常用的促銷方式是DM海報促銷、店內促銷、主題促銷等幾種方式。海報申報程序一般是業務員填單一物價組核價——營銷組確定。下面將從促銷前準備和促銷方式兩方面闡述：（1）促銷前準備。①事前計劃。華聯負責DM促銷的營銷組比較喜歡你安排自己的促銷活動，他們沒有一個系統的全年的促銷計劃，他們沒有一個系統的全年的促銷計劃。這樣供應商會有一個很大的安排促銷的空間。②促銷前調查。調查同期競爭對手在搞什么促銷，這一點非常重要。不要和競爭對手在同一時段搞同一類的促銷活動，這對雙方以及對華聯都沒有什么好處。③及時溝通。供應商要及時地溝通華聯的采購和營銷組，提早告之希望做的某檔期的海報，報上品項并經常跟進落實情況，尤其是節慶海報，一定要搶到。（2）促銷方式。①DM海報。在華聯做促銷應的DM海報從性價比的角度看還是合理的，尤其是五一、國慶、春節幾檔節慶海報效果很好，廠方應盡量爭取。時間上，一般每隔一周出一檔，每檔持續兩周，遇到節假日如開學前出一檔專題海報。海報形式一般為A4彩頁裝訂冊，偶爾也有A4散頁弄。②讓利促銷。因為讓利會對銷量產生立竿見影的作用，因此華聯對這種促銷方式很感興趣。如果供應商在供貨價上下降了幾個點，那么華聯會在毛利率上下降更多的點。但此促銷方式建議供應商慎用。長期的使用會使產品在消費者心目中的價位定格在一個較低的水平上，一旦零售價上調，則消費者很可能會去選擇其他的品牌，而零售價無法回復到原有價位，則對供應商的利潤會產生重大損害。③贈品促銷。形式有兩種，加量不加價和附贈捆綁裝。華聯更喜歡附贈捆綁裝這種方式，因為這種方式簡單、明了、實惠看得見，促銷效果好。而加量不加價視覺效果不明顯，如果宣傳和陳列上不到位的話，則效果會較差。供應商在做附贈捆綁裝的促銷活動時，要注意贈品要在出廠前就捆綁好，不要把贈品送至門店讓其自己捆綁，防止贈被濫用。④主題促銷。華聯的主題促銷設計得很多，但效果好的較少。如上述的258活動、369活動等促銷效果很差。這類活動要求供應商下降10個點，并且每個單品須支付數千元不等的費用，如果不做則促銷期間產品撤架。2002年的258活動引起了供應商的普遍反對。這次活動中，華聯將可口可樂、百事可樂、康師傅、統一、金龍魚、福臨門等許多著名品牌撤下了貨架，然而門店的銷售額卻急轉直下，許多門店不顧總部禁令，在第一周便將這些名牌悄悄地上架了。決勝終端。終端工作是整個銷售環節中極重要的一環，是實現商品和貨幣交換的最終環節。對于連鎖終端的管理主要指對其門店的管理，應注意以下幾處：（1）理貨員管理。華聯有幾百家門店，對門店的管理主要依靠理貨員，如何管理理貨員就成為一個重要課題。不同的廠方對理貨員的要求也不同，但最少應包括以下幾個方面：價格檢查、生產日期檢查、保持貨架及產品清潔、維持公司規定的陳列要求、補貨、堆頭及標識的維護、查損并及時更換、提出合理化建議。（2）門店客情維護。華聯直營店沒有自主定價權和自主促銷權，但它的營業額一般比加盟店大，因此對直營店的客情維護只需按常規即可。華聯加盟店有相當大的定價權和促銷權，因些在這上面多下些工夫尤其對實力較小的廠家是非常值得的。你會發現只需用較小的代價即可換來更有競爭力的價格、更好的陳列甚至堆頭陳列。（3）貨架陳列。良好的陳列可以最大限度地引起消費者的注意并刺激其購買意愿。陳列好壞的標準基本可以從兩個方面來衡量。一方面，陳列的最大化：①貨架排面的占有率應和產品的市場占有率相當。②如果受資源限制，無法實現所有產品的最大化陳列，那么你最少應該保證強項產品的最大化陳列，將有限資源投在你的強項產品或強項毓上。③廠方新的規格進場后，不要壓縮本公司的貨架排面，盡可能的壓縮競品空間。另一方面，陳列的生動化：①盡可能爭取顧客一進門就可以看以的位置和客流高流通區的位置。②最佳高度是與眼睛平視的高度，其次是齊腰的位置，再次是齊膝的位置。③端架可以顯示產品品牌的知名度，也可以令銷售大幅提升，如果資源允許，要爭取端架的位置。④集中陳列可以增加消費者對產品的注意。要讓公司的同規格產品橫成行、縱成行、同系列的產品集中在一起。⑤特殊的商品如洗化用品、化裝品等可能通過燈光來營造特殊的陳列效果，吸引消費者。⑥獨特的陳列器具，如露露的陳列架、德芙的陳列筒等，因其陳列的個性化，可以更多地吸引消費者的注意，