民營企業人才流失現狀分析與應對策略研究-資料下載頁

　　

【正文】 的理論知識和模擬機訓練外,還要積累各種氣候條件下的飛行經驗。由此,超預期的航空人才需求與人才培養周期長(按照現有院校培養模式,飛行員從進入航校學習到成長為一名機長,培訓周期少則7年,多則10年。即使是軍隊轉業的飛行員,也需要經過至少三年的各項過渡訓練,才能效力于航空公司)之間的矛盾日益突出,飛行員的短缺,尤其是經驗豐富的高級飛行人才匱乏成為制約中國民航運輸業未來發展的重要因素。 超時飛行現在中國大多數的民航公司并不缺飛行員,缺的是真正進入一線飛行的運力,這也是造成普通飛行員超時飛行的重要原因。普通飛行員每月要完成80～100小時的飛行計劃,但飛行大隊或飛行部的領導因為要兼顧行政工作,每月要少飛一定的時間。由于飛行員的工資主要來源就是飛行小時費,所以業內規定,對這些兼具行政身份的飛行員,按整個飛行部的平均飛行時數給予補貼,也就是說從飛行部小時費總額里扣除。這樣,這些兼具行政身份的飛行員,每月只飛30～60小時,同時拿著公司給予的至少50小時的補貼,領取超過120小時的飛行小時費。有些飛行領導甚至將計算時間長、容易延誤的航線都安排在自己的飛行計劃中,再盡其所能地安排小時費高的模擬機訓練或可以直接拿現金避稅的本場帶學員飛行。但要完成整體的飛行任務,一般飛行員們只能面臨超時飛行問題,從而造成了資源緊缺的表象。同時,由于國內很多中小航空公司機型五花八門,改裝頻繁,機務培訓、航材備件等各種成本較高,所以一架飛機就算有85%的上座率,也要每天飛15個小時才能保本。只有多飛行才能賺錢,飛行員的飛行計劃當然要安排的“比較密集”。 管理體制問題國有航空公司在人力資源開發與管理甚至整個公司管理體制方面存在問題。第一,薪酬水平偏低,薪酬制度缺乏激勵。目前國內航空公司的薪水待遇并沒有統一的標準,差距也很大。并且,不少國有航空公司仍然采用陳舊的行政崗位級別工資制度,造成大多數飛行員基本收入低于部分行政人員。缺乏競爭力的薪酬水平,以及在員工看來缺乏公平公正的薪酬制度,嚴重地挫傷了員工的積極性,成為飛行員跳槽的主要原因。第二,部分航空公司還存在對飛行員重使用輕培養的現象。由于飛行員的短缺和管理者觀念的陳舊,各航空公司傾向于給飛行員安排繁重的飛行任務,減少對其知識更新和技能提升的培訓時間,從而妨礙了飛行員個人素質和業務適應能力的提高。此外,飛行員職業成長也只有晉升為管理者一條通道,這就導致某些國企的飛行隊伍里官本位思潮盛行。一些職業取向和價值定位不同的飛行員感到前景渺茫,找不到個人目標與組織發展的結合點,因此,一旦有機會,這些飛行員就會選擇外流。第三,國有航空公司還缺乏有效的溝通機制。國內大部分航空公司還是保持著傳統的行政命令自上而下的單向傳達。航空公司的高層管理者的決策要通過多層領導才能傳達到基層,基層員工的意見也不能順暢地反應到高層管理者,基層實施決策計劃過程中的問題也不能得到有效地解決。這容易進一步激化飛行員與航空公司之問的矛盾,最終飛行員不得不選擇跳槽這一條路。總體說來,我國國有民航企業的管理體制和企業文化相對落后。預防核心人才流失的應對策略隨著民航市場的進一步開放,人才合理流動、由市場進行配置是大勢所趨,但在我國飛行員緊缺的現階段,還無法完全靠市場配置核心人才。從長遠看,解決飛行員流失問題需要政府、社會和航空公司的共同努力。 加強政策引導2005年5月,國家民航總局、人事部、勞動和社會保障部、國務院國有資產監督管理委員會、國務院法制辦公室等五部委聯合印發了《關于規范飛行人員流動管理,保證民航飛行隊伍穩定的意見》,從建立依法有序流動機制、加強勞動合同管理、穩定飛行人員隊伍、完善飛行準人和資質管理、加大飛行人員培養力度等五個方面規范飛行人員的流動。但《意見》只能起到基本的參考和指導作用。飛行員離職事件迫切需要《勞動合同法》對用人單位與勞動者之間的培訓合同條款在培訓費、違約金、賠償金等方面做出細化的規定,從而平衡雙方的利益,以避免或減少糾紛。更為重要是,民航總局和有關政府職能部門要積極探索飛行人員有序流動的市場機制,適時研究建立中國航空運輸協會等中介組織參與管理的飛行人員交流服務組織,搭建公開透明的人才交流平臺,促進飛行人員的合理流動。 建立專業培訓基地制定“航空知識”普及宣傳規劃,在青少年中廣泛開展航空夏令營、航空表演、航空旅游等各種形式的航空知識宣傳活動,培養廣大青少年“熱愛航空、獻身航空”的興趣和志向,.為航空事業的發展培養潛在后繼人才。這主要是需要國家從戰略發展的高度出臺相關的政策給予扶持,動員社會各方面的力量來重視和支持民用航空事業的發展。國家要像美國(FAA)那樣重點在專業培訓基地建設及對重要設施給予資金保證,這也是社會公益投資,符合政府投入的范疇。通過社會贊助和學員的學費來保證基地的正常運行。鼓勵具備條件的民航公司辦培訓基地,廣開培訓民用航空核心人才之路。 建立有效的激勵和約束管理機制航空公司要解決核心人才流失的問題,還得從自身找原因和出路。第一,建立正確的用人之道。首先,要雇傭與自己公司的文化理念相匹配、最適合崗位要求并有潛力的員工,而不是選擇學歷最高的或條件最好的。適合的就是最好的人才。目前階段,對我國航空公司來說,應該抓緊推進的是清晰定義與戰略定位相吻合的企業文化,然后改變傳統的聘用方式,公開選擇有企業文化個體特征的人選。第二,建立一套內部晉升路徑(包含若干條晉升路線)和規范的內部流動制度。企業應事先為不同類型的員工設計不同的晉升路線,稱“職業梯”(如技術人員、管理人員等)。新員工到企業后,部門領導或人力資源管理部門的人員應與員工進行一次有關其職業生涯設計的面談。告知員工企業的晉升制度和路線,了解員工對自己的職業發展方向的定位。同時結合企業對員工的要求及員工的特長和能力,設計他的職業發展道路并備案。通過職業生涯設計的面談,使員工對自己今后的努力方向有一個清楚的認識,在不斷追求職業發展、實現自我價值的過程中為企業做出貢獻,增強對企業的忠誠度,降低離職率。目前,我國航空公司基本上還是以行政管理為主要升遷階梯,雖然建立了技術升遷路徑,但也局限于“總飛行師”、“總工程師”等傳統做法,而沒有將技術升遷和管理升遷兩者同步并行設計、嚴格角色界限定位。第三,建立健全以薪酬制度為主、多種激勵方式共用的激勵機制。行業特點決定了飛行人才是航空公司的核心人才,因此,企業的薪酬政策應向一線飛行人才傾斜,建立依靠業績和飛行技能來支付報酬的制度化體系。可以借鑒國外航空公司的成功經驗,即建立基于企業戰略和員工個人需求雙重考慮的報酬體系,實現企業與員工的雙贏。企業要重視對薪酬方案進行有效的溝通,幫助企業和員工之間就薪酬問題達成共識。一些飛行員認為企業存在“同工不同酬”的不公平情況,航空公司應采取有效的方式就薪酬方案和企業的管理決策等問題加強與員工的溝通,提高員工的公平感。第四,加強公司與員工間的交流,增強企業文化激勵。美國西南航空公司的經營指導原則與優先發展戰略能深入人心,是因為管理人員不斷地加強與員工之間的交流。他們會在公司顯眼的位置貼上員工守則和公司未來的工作計劃,還會常常以廣告的形式告訴員工公司的前進方向。如此一來,員工們時時刻刻耳濡目染公司的經營原則與指導思想,這些思想與原則自然而然地轉化為員工的思想。不僅要加強員工與公司的交流,還要加強員工與員工之間的交流。一個好的團隊必須上下一心,而做到這一點的前提就是加強成員之間的交流。因此,公司應該經常組織員工一起活動。比如,組織元旦晚會、籃球比賽、足球比賽或者有關公司方面的知識問答。類似這樣的活動可以加強員工之間的協調性,增強員工之間的感情。如此一來,大家會同心協力,為公司努力。公司還必須給每個員工足夠的信任。信任是一切關系的基礎,信任就等于肯定,來自公司領導的信任是員工發揚主人翁精神的前提。但是信任不是短時間內就可以形成的,必須用實際行動,并且利用長時間來培養。這樣員工對企業有感情,就不會輕易離開。不重視人才的民族是沒有前途的民族,不重視人才的國家是沒有希望的國家。人才更是一個公司的立足之本,航空公司也不例外。在知識經濟時代,企業的競爭實質就是人才的競爭。培養和穩定一大批適應新形勢要求的核心人才隊伍,是航空公司發展的戰略需要,是保證航空公司在國內外日趨激烈的競爭中贏得主動地位的關鍵所在。參考文獻[1] 徐益清,[J].中國人才,2007(6):2930.[2] 唐潔,馮瑩寧,[J].民航管理,2008(9):7980.[3] 何秋釗,劉寶樹,[J].中國民航飛行學院學報,2006,17(1):36.[4] [J].中國外資,2008(7):6869.第五篇：人才流失現狀分析人才流失現狀分析：到6月5日止，我們公司流失了33個大中專畢業生和高技能人才，我們且不論他們對于我們公司來說到底是否是人才，但至少他們經歷了大學生涯，高技能人才在我們公司已經20多年，而且都是骨干，從這個角度講，他們應算是我們的人才。我們人力資源部對他們做了離職面談，情況如下：（1）認為公司提供的工資待遇與福利沒有競爭性，福利不佳的有22人，％，超過半數以上；（2）認為工作環境太差，流動性分散，生活環境差，加班時間比較多，工作時間長，工作性質不好，不適應公司工作環境的有21人，％；（3）認為員工在本企業看不到提升的機會，在我們公司個人沒法發展的有15人，％；（4）認為人際關系復雜，和主管或同事很難相處或發生嚴重的人際沖突，辭職以回避不愉快的工作關系的有5人，％(主要是有的項目經理工作方法簡單、粗魯、處事不公平，偏心，他們無法接收這種工作方法)。（5）認為企業文化問題，覺得公司的企業文化不利于自己的個性發展的有4人，％；（6）認為個人原因，公司各方面倒是挺滿意的，但個人原因不得不離職，出國，移民，改變居住地；上學進修；另外家庭與工作之間的矛盾，只有選擇更多時間照顧家庭生活的有19人，％；（7）認為自重復做本專業的簡單工作，所學專業和公司專業不對口的有4人，％；（8）認為健康因素或身體適應不了公司項目工作的強度的有1人，％；（9）認為無法解決戶籍，無法調轉人事關系，沒有解決城鎮保險的有4人，％。影響我們公司人才流動的因素分析：我們從上述分析可以大體看出，影響我們公司人才流動的因素有十多項，總結下來，不外乎有以下幾種：薪酬的高低仍然是主要原因：人力資源部門在安排離職面談時，有22（％）人把薪酬的高低作為離職原因（當然其中也有把薪酬因素作為離職原因之一的）。這部分人認為，我們公司工作環境、工作性質、生活環境不是太好，薪酬也不是那么高，且不和同行比較，單和那些生產、制造、管理類的企業比較，我們比他們工作環境，工作性質、生活環境都差，可薪酬反而還比他們低或跟他們持平，所以覺得我們公司的薪酬無競爭力，那么在這樣的條件下，薪酬如果比那些生產、制造、管理類的企業高些，至少還有競爭力，那么他們辭職率就會低些。這部分人還認為，作為年輕人，不就是為了多掙錢嘛，至于其他，只有解決了溫飽和后顧之憂——如房子，婚姻之后才是考慮的問題。如果公司的薪酬覺得還滿意，這部分人才會考慮其他問題，如工作環境、生活環境、企業人文環境等因素。這部分人中其中不乏應屆畢業生剛來就覺得公司薪酬不滿意的，但是較少數。事實上，以我們目前的薪酬來說，按應屆畢業生的市價，應該是可以滿足要求的，但問題的關鍵在于我們的企業工作性質，這一點是和市場價不能比的。不過，和07年人力資源專題會時的情況不一樣的是，薪資因素的比例由94％％，但仍然占主要因素，這多多少少和高校畢業生擴招和公司薪酬改革有關系，但我們在后面的分析中可以看到，其他因素卻逐漸對我們保留一定數量的人才不利，當然我們可以把經歷花在核心人才和骨干人才身上，但別忘了，我們還得保留一部分一般技術和管理人員，否則都是骨干，誰去執行方案？總之，在我們薪酬競爭力屬于跟隨型的情況下，我們要么提高薪酬的競爭力，做市場價格的領先者，或者平級者，要么以其他因素來彌補：如工作環境、生活環境、企業人文環境、住房問題等。工作和生活環境（加速因素）：人力資源部門在進行離職面談中，還發現這樣一個有趣的問題，有21人（％）認為，我們公司工作環境太差，流動性分散，生活環境差，加班時間比較多，工作時間長，工作性質不好，這已經上升為僅次于薪資因素的離職因素了。他們認為，公司的薪酬缺乏競爭力，如果在工作環境，生活環境，住房制度上有較好的政策，我們還是可以接受的，就是說，這些因素中，總得有一個別因素對我們有吸引力吧，如工作環境不錯拉、生活環境挺好的，住房制度有盼頭等等，到公司工作3——5年的大中專畢業生表現尤為明顯，應為他們年齡到了談婚論家的年齡了，這一階段特別希望穩定，有房子等等。工作流動性，分散性，東奔西跑的情況，這是我們公司的性質決定了的，我們無法改變，但我們可以在工作環境，生活環境，住房制度上做文章的，目前我們的工作和生活環境，我們大家是有目共睹的，住房制度實行貨幣化，僅僅有公積金支持，但我們的薪酬又缺乏競爭力。人際關系如上下級關系、部門/單位領導、項目經理工作方式等（導火索）：這說的是有項目經理、部門/單位領導對下屬的工作方式簡單、粗魯，對下屬辱罵等，還有個別領導處事方式是導致一些人離職主要原因。我們再一次提出這個問題，這不是主要原因，連次要原因也算不上，它只是對一些離職的人力資源產生了導火索的作用，但我們看到了，這一因素比例在上升，和去年的2人上升到5人，這是一個值得注意的問題，這就給我們的直線經理們提出一個課題——人力資源管理的關鍵角色是直線經理，而不是人力資源經理，人力資源能否用好，關鍵在于直線經理，直線經理的一舉一動，舉手投足之間，都能對下屬產生影響，好的工作方式，能對下屬產生良好的工作效果。有人說，辱罵方式是因為對下屬嚴格，我們認為對下屬工作嚴要求并不需要辱罵、大聲訓斥下屬，而是要講究工作方法和方式，只有下屬覺得它的上司好，他才會拼命為你工作，所謂士為知己者死。員工看不到提升機會（參考原因）：人力資源部門在離職面談中發現，有15人（％）人提出這方面的問題，雖說參考原因，他們認為，同批來的員工，有單位/部門單重用低學歷者，如果說他們工作能力，技術管理水平比他們差，這無可厚非，但在相同條件下，重用低學歷者，不重用他們，所以參考此因素，看不到提升的機會，就只好離職，這是一個公司要引起重視的問題，而且比例比較去年上升