考研管理學系統筆記及歷年考研試題-資料下載頁

【導讀】有人們組成的，具有明確的和系統性結構的實體。他有以下的特征：。他們擁有各種頭銜，管理者可以分為：基層管理者，中層管理者，高層管理者。理者發揮的職能或從事的主要活動。源，以有效地實現目標的過程。數是由于無效率和無效果，或者是通過犧牲效率來取得效果。企業不可缺少的是效能，而非效率。以便協調忽然將各種活動一體化。②管理者角色實質上與四種職能是一致的。有效的管理者與成功的管理者。是認為應該通過科學的研究來決定工作方法，而不是憑每一個人自己的經驗。

　　

【正文】 則 ： ，并具有明確定義的戰略。 2．事業組合中的每一個事業單位按照自身的能力 和競爭需要開發自己的戰略。 3．必須與整體組織的能力和需要保持一致。 戰略管理過程（步驟） ①． 確定組織當前的宗旨，目標和戰略。 ②．分析環境。 ③．發現機會和威脅。 ④．分析組織的資源。 ⑤．識別優勢和架勢。 ⑴．與眾不同的能力決定作為組織的競爭武器的獨特技能和資源。 ⑵．步驟 5 關鍵部分理解組織的文化和力量及它們賦予管理當局人責任。 ⑥．重新評價組織的宗旨和目標 SWOT 把對組織的優勢 (strength)、劣勢 (weakness)、機會 (opportunity)和威脅 (threats)的分析結合在一起以便發掘組織可能發掘的細分市場。 ⑦．制定戰略。 ⑧．實施戰略。 ⑨．評價結果 （控制）。 公司層戰略框架： 我們應當從事什么樣的事業？答案可以從他們的 總戰略框架 和 公司業務組合矩陣 看出 ①．總戰略框架 ⑴ 穩定性戰略： 很少發生重大的變化，這種戰包括持續地向同類型的確定提供同樣的產品和服務，維持市場份額，并保持組織一貫的投資報酬率記錄。 ⑵ 增長性戰略： 提高組織經營的層次，它包括一些通行的衡量標準，如更高的銷售額，更多的雇員和更大的市場份額。增長可通過直接擴展，合并同業企業或多方面經營的方式實現。 ⑶ 收縮戰略： 減小經營規律規模或是多元化經營范圍。 ⑷ 組合戰略： 同時實行兩種或多 樣戰略。 ②．公司業務組合矩陣： （題庫 P174） ⑴． BCG 矩陣：橫軸代表市場份額份額；縱軸表示預計的市場增長 P178 ⑵．現金：低增長，高市場份額 吉星：高增長，高市場份額 問號：高增長，低市場份額 瘦狗：低增長，低市場份額 ⑶． BCG 假定： 累積學習曲線 如果公司能夠適當地生產產品和管理生產過程，則產品生產量積累的每一個顯著的增加，都會帶來可預計的單位產品成本的下降。 ⑶．近年來 BCG 矩陣不為人所重視原因。 他的局限性 128 事業層戰略框架 適應性戰略框架 1． 防御者 ：動作在穩定的環境中，為 狹窄的細分市場生產有限的一組產品。 2． 探索者 ：運用在動態的環境中，追求創新和靈活性。 3． 分析者 ：通過同志尋求活性與穩定性，使風險最小化和利潤機會最大化。 4． 反應者 ：不能在任何特定情況下做出前后一致的各果斷的承諾。 競爭戰略框架 1．產業分析 （波特 5 力） 競爭力量控制著產業的競爭規則： 1 進入障礙 2 替代威脅 3 購買者的討價能力 4 供應商的討價能力 5 現在競爭者之間的競爭 2．選擇競爭優勢： 1 成本領先戰略 2 別具一格戰略 3 專一化戰略 徘徊期間 表示那些不能夠明確地憑借來某 一種基本戰略獲取競爭優勢的組織。 3．保持競爭優勢 管理當局通過分析產業中支配競爭規則的力量，競爭優勢進行評價，然后選擇能夠最有利的競爭態勢的戰略。 7．作為一種戰略武器聽 TQM TQM 作為競爭方面原因 專注于質量和持續的改進活動，一個組織滿足顧客對質量的需求能夠達到什么程度，它與眾不同就達到什么程度，同時顧客的忠誠就能保持到什么程度。 2．持續地改進產品或服務的質量和可靠性，可使組織的競爭優勢令競爭對手難以模仿。 企業家精神 （ 2021年研究生入學考試簡答題） 是戰略計劃的一個特 殊方面，許多戰略計劃概念可以直接希望選擇企業家道路的有志者所應用，只是強調的重點不同。 企業家的定義 ：個人尋求機會，通過創新的滿足顧客的需要和愿望，而不顧手中現有資源的人。并非所有的小企業管理者都是企業家。 企業家的特征： 1． 對成就高度的欲望。 2． 對把握自己命運的強烈的自信。 3． 對冒風險的適度節制。 4． 包括勤奮，自信，樂觀，果斷，精力充沛。 企業家看待戰略， 首先尋找能夠開發的機會。 128 官僚型管理者看待戰略， 首先是看手頭有多少資源。 企業家 通過開發機會尋求變革； 傳統管理者 趨向于保守。 企業家 在機會出 現時通常將他自己的金融資產投在事業上，甘冒風險； 傳統管理者 與風險隔絕。并會因為風險最小和避免失敗行為得到獎勵。 內企業家 與 企業家 區別：內企業家的行動受企業的規則，政策和其他因素限制，因此不能像企業家那樣自主決策的承擔風險，并且成功和報償不是真正的利潤而是職業生涯的提升。 第九章 計劃的工具和技術 評價環境的技術 環境掃描法 ：指游覽大量的信息以覺察正在出現的趨勢和形成一套設想。 內容包括 : ,雜志 ,書籍和貿易期刊。 ,促銷材料和印刷品。 3.`參加貿易展覽會。 求銷售人員的意見。 。 競爭者情報 ：環境掃描活動之一，試圖識別誰是競爭者，他們在于什么，他們的行動將會對本組織產生什么影響。 設想方案： 對未來可能會是什么樣的一種連貫的思考。 .預測方法 ：對未來結果的預言。 ⑴ . 預測類型 收入預測 ：對未來收入的預計。 技術預測 ：對技術變革及新技術達到經濟可行的可能的預測。 ⑵ .預測技術 ： 將一組數學規則應用于一套歷史數據以預測未來的結果。 ： 利用判斷和個人的知識預測未來的結果 。 ⑵ . 預測效果： 若環境是穩定的，預測技術在大多數情況下是精確的。 如果環境是動態的 (非季節性轉折點 )，預測結果可能不精確。 ⑶ . 改進預測效果的方法 。 果進行比較。 ，再對結果進行平均。 夠辨認出趨勢的轉折點。 。 基準化 (面向 TQM)：基準化是尋求競爭者和非競爭者工獲得優異績效的最佳方式。基準化的基本思想是，管理當局能夠通過分析各個領域的領先者的方法，然后模仿他們的做法來改進自己的質量。 基準化過程步驟 ： ，用于確定什么應當基準化，確診競爭對手，以及決定收集其他組織的數據。 。，找出債效的差距并確定是什么原因造成了這些差距。 劃，最終達到或超過其他組織的標準。 預算 ： （ 2021年研究生入學考試名詞解釋） 128 預算是一種將資源分配給特定活動的數字性計劃。 預算的普及：預算是一種廣泛應用的計劃手段，因為貨幣是一種普遍的和共同的單位 ,可以用于各種類型的組織以及為各級管理利用 . 預算的類型 ：收入預測的一種特定類型，是一種規劃未來銷售的預算。 ：列出組織單位實現目標的主要活動，并且將費用分配給每種活動。 ：將收入和費用預算合二為一，常用于擁有多個工廠和事業部的大型組織。 ：預測組織內還有多少庫存現金，以及需要多少現金支付費用開支，揭示潛在現金短缺或預示能用于短期投資現金節余。 ：可預測未來的資金需求，區別出最重要的資本項目，以及保持有適當數量的庫存現金以滿足到期的資本支出需求。 ：一種考慮隨產量變化的成本的預 算。可變預算代表了彈性標準，它可以通過規定成本隨成本隨業務量水平的變化表來幫助管理者更好地計劃成本。 預算方法 增量預算 ： 基于過去的資源分配方案的一種預算方法 . 特征： ，然后這些單位的管理者再將基金分配適當的活動。 ，每一個預算期開始時，都采用上一期的預算作為參考點，只有那些增加預算的申請才得到審查。 產生問題 ： ,缺乏有效的針對性。 。 適用性： 大型組織。 零基預算 ： 不依賴于過去的預算資源分配方案，要求管理者重新論證他們的預算申請，不管以前是否有過撥款。 適用性： ，工商企業中的職能部門或衰退中的組織更有效。 。 步驟 ： 。 效益對決策包進行排序。 。 決策包 ：一個識別和描述特定活動的文件，通常由部門管理者負責制定，包括對活動目的的陳述 ,活動的責用，人員需求，債效衡量標準，備揮的行 動方案，對直接效益和間接效益的評價。 作業計劃工具（結合第七章中的現代計劃方法） （ 1）進度計劃 ：列出必要的活動，它們的完成次序，誰來從事每一項活動 ,以及完成活動所需的時間。 ： 軸上表示計劃的工作和實際完成情況之間的關系，在另一軸上表示用去的時間 (監控計劃的和實際活動進度 )。 ： 監控整個部門或特定資源的能力利用。 以上兩種適應活動或者項目數量較少的并且獨立的情況 3. (計劃評審技術 )PERT網絡 ：（ 第七章現代計劃方法中提到過，那邊也有具體的定義 ）一種類似流程圖的箭線圖，描繪出 項目包含的各種活動的先后次序，標明每項活動的時間或相關的成本。監控項目的進程 ,識別可能的瓶頸環節，以及必要時間調度資源確保項目按計 128 劃進行。 關鍵路線： 是 PERT 網絡中花費時間最廠的時間和活動序列。 事件 ：主要活動結束的那一點。 活動 ：從一個事件到另一個事物之間的過程，要花費時間，資源。關鍵線路 ERT 網絡中花費時間最長的事件和活動的序列。 開發 PERT網絡的步驟： 。 。 束的過程描繪成圖形。 。 。 適應欲大項目，有成千上百的活動，其中一些活動必須同時進行，而另外一些活動必須待前期的活動完成后才能開始。 （ 2）盈方平衡分析：（ 2021 年研究生入學考試填空） 幫助管理者制定利潤計劃。 盈方平衡點公式： BE = TFC /（ PVC）其中 TFC 是全部固體成本 盈方平衡點是由單位產品的價格和可變成本及全部固定成本決定的。 （ 3）線性規則 ：（ 第七章現代計劃方法中提到過，那邊也有具體的定義 ）有限的資源條件下 ,對實現目標的多種可行 方案進行選擇，以使目標達到最優化。 應用線性規劃方法的要求 ： 。 。 優化的目標函數。 。 。 （ 4）排隊論 ：權衡開設一條等候線的成本與維持等候線的服務成本的決策時候采用的方法。 （ 5）概率論 ：用統計學來降低計劃的風險程度。 （ 6）邊際分析 ：有助于決策者優化他的收益和使成本減至最小，涉及某項決策的附加成本。 （ 7）摸擬 ：一種有效的計劃工具，因為它使管理者可以在計算機上模擬成千個可能的選擇 ,而所需成本很少。通過模擬 復雜的情況，管理者能夠看到變量的變化怎么影響到最終結果。 被動時間 ：花在應付下屬的請求，顧客的需求和種種別人引發的問題上的時間，是一種管理者不可控的時間。 可支配時間 :能夠由管理者控制的時間。 第Ⅳ篇 組織 第十章 組織的基礎 組織結構 ：是對組織的復雜性，正規化和集權化程度的一種度量。 組織結構成分： 復雜性 指的是組織的分化程度。一個組織越是進行細致的勞動分工，具有越多的縱向等級層次，地理分布越廣，則越復雜，協調也就越困難。 正規化 指組織依靠規則和程序引導員工行為的程度。組織的條例越多 ，組織結構就越正規化。 集權化 指組織決策制定權力的分布。在這些組織中決策是高度集中，問題是自下而上傳遞給高級經理人員。而 分權化 決策制定權力授予下層人員。 組織設計的定義：（浙江邢以群） 指進行專業分工和建立使各部分相互有機地協調配合的系統的過程。具體地說，組織設計的任務是建立組織結構和明確組織內部的相互關系，提供組織結構圖和職務說明書。組織結構是組織設計的結果之一，他是指組織內部的結構框架，可以用結構圖來表示。 組織結構設計的基本過程：（浙江邢以群） 128 1． 崗位設計： 工作的專門化：將實現組織目標必須進行的活動 劃分成最小的有機相聯的部分，以形成相應的工作崗位。活動劃分的基本要點是工作的專門化，即按工作性質的不同進行劃分。 2． 部門化： 工作的歸類：將這些工作按照某種邏輯合并成一些組織單元，如任務組，部門，處室等，這就是部門化的過程 a) 職能部門化：按照履行的職能組合工作活動。 b) 產品部門化：制造及其活動都按產品進行分割。 c) 顧客部門化：根據顧客的需求和顧客群設立相應的部門。 d) 地區部門化：按照地理區域進行劃分。 e) 過程部門化：提供同類活動的合并的基礎，可以在制造產品和提供服務中應用。 3． 確定組織層次 ：組織的層次問題，即要確定組織中每 一個部門的職位等級數。 4． 人員配備： 人員結構：不同性質的工作需要不同才能的人才能勝任，而為了使同一部門中的人員能協調一致地工作，則需要合理培植同一部門中的人員，考慮問題中涉及到能級的問題和互補的問題。 組織結構設計的基本原則：（浙江邢以群） 1． 目標原則： 任何組織都有其特定目標，組織及其每一部分，都應與其特定的任務目標相聯系，組織的調整都應以其是否對實現目標有利為衡量標準。 2． 分工與協作原則 ：為了發揮集團效率，組織內部要進行分工協作。組織設計中堅持分工協作原則，就是要做到分工合理，協作明確，對于每個部門和每個員工 的工作內容、工作范圍、相互協作方法等，有明確的規定。 3． 信息溝通原則： 組織中的人們只有通過相互之間的溝通，才能把組織的目標變成為組織成員的具體的行動，溝通的作用就在于能把組織目標與