東風(fēng)汽車股份有限公司績效管理體系設(shè)計-資料下載頁

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【正文】 。績效考核評議小組由總經(jīng)理、部門主要負責(zé)人、人力資源部組成。人力資源 部作為考核機構(gòu)日常業(yè)務(wù)執(zhí)行部門，負責(zé)考核的組織、培訓(xùn)、資料準備、資料歸 檔 、政策解釋與協(xié)調(diào)、員工申訴和總結(jié)等工作。 . 業(yè)績評價周期有月、季和年，行為評價的周期均為年，見表 。考核時間 : 評價周期結(jié)束的次月巧日前。 由事業(yè)計劃部門根據(jù) KPI的實際完成情況進行評價，將結(jié)果提供給人力資源 部，企業(yè)和部門的業(yè)績結(jié)果用 K公司和 K部門表示。 、高管和科長 1 這三類人員負責(zé)一個單位或者部門，他們的業(yè)績指標就是所負責(zé)單位的 KPI，所以他們的業(yè)績等于事業(yè)計劃部提供其單位的 KPI完成情況，總經(jīng)理的業(yè) 績 =K公司，高管的業(yè)績 =K部門，科長卜二級單位部門級的 KPI。 普通員工評價和基層員工 對于這三類人員，實行自評、直接上級評價和隔級領(lǐng)導(dǎo)確認的評價三級方法， 表 。首先由員工本人，根據(jù)年初制定的業(yè)績 指標，在評價期結(jié)束時對完成情況自評 。上級根據(jù)自己在績效輔導(dǎo)過程中掌握的 情況，給出員工客觀的評價。隔級領(lǐng)導(dǎo)確認，由于一個部門內(nèi)的員工的業(yè)績是由 不同的直接上級進行評價，不同的上級評價的標準會有一定的偏差，因此需要隔 級領(lǐng)導(dǎo)對部門內(nèi)全體員工的業(yè)績進行平衡和微調(diào)，消除評價時的尺度偏差，則得 出員 工的最終業(yè)績結(jié)果。表 ，確定員工最終業(yè)績得分， 用 K個人表示。 員工在某方面的績效突出，就可以讓其在此方面承擔(dān)更多的責(zé)任。如果員工 在某方面的績效不夠好，也可能是目前他所從事的職位不適合他，可以通過職位 的調(diào)整，使他從事更加適合他的工作。 通過績效評估，員工可以清楚自己的技能水平，明白哪些方面做得好，哪些 方面做得不夠好，做得不夠好的地方就是員工今后培訓(xùn)和發(fā)展的努力方向。通過 培訓(xùn)，如果員工績效提高了，說明培訓(xùn)達到 了預(yù)期效果，同時人力資源部門在制 定員工年度培訓(xùn)計劃時以此為依據(jù)，開展更加有針對性的培訓(xùn)。 、選拔人刁‘的依據(jù) 將績效考評結(jié)果用于衡量招聘選拔優(yōu)秀人刁‘的依據(jù)，根據(jù)公司員工流動辦法 之相關(guān)規(guī)定，當(dāng)有高層級的崗位出現(xiàn)空缺時，績效好的員工將有資格競聘并優(yōu)先 得到錄用。 績效反饋面談是績效管理的最后一個重要環(huán)節(jié)。有些時候，企業(yè)中的人員往 往以為填寫完考評表格、得出考評的分數(shù)就算是績效考評結(jié)束了，其實，僅僅做 完考評還不夠，還不能達到讓被考評者改進績效的目的， 必須進行績效面談達到 : (l)對被評估者的表現(xiàn)達成雙方一致的看法。員工了解自己在本績效周期 內(nèi)的業(yè)績是否達到所定目標，行為態(tài)度是否合格，雙方達成對評估結(jié)果一致的看 法。 (2)使員一「 :認識到自己的成就和優(yōu)點，從而對員工起到積極的激勵作用。 (3)指出員丁一有待改進的方面，制定績效改善計劃，從而提高員工的能力， 改善工作業(yè)績。 DFAC鼓勵和要求管理者在績效反饋與面談中做到以下幾點 : (1)面談之前讓員工本人先對個人的績效進行自我評價。讓員工在參加績 效評價面談之前先完成自我評價的做法是很有必要和有意義的。 它要求員工認真 思考一下自己在本次績效周期內(nèi)所達到的績效，并鼓勵他們尋找自己的不足。 (2)鼓勵員工積極參與績效反饋過程。在績效反饋的過程中，管理人員可 以在告訴員工績效評價經(jīng)過之后，傾聽他們的意見和看法，管理人員也應(yīng)該闡述 自己的觀點，并且在相互尊重的和相互鼓勵的氛圍中討論如何解決員工在工作績 效中所存在的問題。 (3)溝通的重心是“我們”。績效溝通中，多使用我們，少用你。 A (4)通過贊揚肯定員工的有效業(yè)績。 (5)把重點放在解決問題上。為了改善不良的績效，管理人員首先必須努 力解決造成不良業(yè)績的原因 。這包括與員工一起來找出導(dǎo)致不良績效的實際原 因，然后就如何解決這些問題達成共識。 (6)將績效反饋集中在行為上或工作結(jié)果上而不是人的身上。在進行負面 反饋時需要做的非常重要的一件事是，要避免對員工本身的價值進行貶低或表示 懷疑。 (7)反饋內(nèi)容具體。管理人員應(yīng)針對員工的工作績效或行為事實，避免空 泛陳述。 (8)制定具體的績效改善目標，然后確定檢查改善進度的日期。 (9)側(cè)重思想、經(jīng)驗的分享，而不是指手畫腳的訓(xùn)導(dǎo) [30]。 面談結(jié)束后，要對面談內(nèi)容進行整理記錄，見表 ，以作為將來改進績效 建立一套員工績效評價申訴制度，是確保體系運行正常，提高績效管理水平 的重要途徑。任何一個體系或管理制度都有其不足之處，需要員工對不合理之處 提出建議，使公司制度不斷改進、不斷完善。員工在遭遇不公平、不公正的待遇 時有一個申訴與解決問題的暢通途徑，避免因主觀因素傷害了員工的利益。公司 建立了由公司紀委、人力資源部、工會組成的申績效訴中心，績效申訴中心是處 理員工的申訴的最高仲裁機構(gòu)。 公司規(guī)定，每次考核結(jié)果反饋后的三個工作日內(nèi)，員工對績效結(jié)果有疑義時， 員工首先向直接上級反映，當(dāng)不能達成共識時，可 向人力資源部投訴，人力資源 部通過與員工以及員工的直接主管的溝通，尋求各方對評價結(jié)果的統(tǒng)一認識，若 分歧過大，人力資源部無法解決爭議，則由申訴中心解決。績效評價申訴表如表 。 第 6章 DFAC績效管理體系運行保障及評估 為保證在績效管理體系建設(shè)的順利實施， DFAC在推進過程采取很多的保障 措施。 DFAC成立以公司總經(jīng)理為組長、人力資源部、事業(yè)計劃部經(jīng)理為副組長， 各部門主要負責(zé)人及人力資源專員、事業(yè)計劃專員為成員的績效管理體系建設(shè)工 作組 ，作為績效管理體系建設(shè)的領(lǐng)導(dǎo)團隊。工作機構(gòu)設(shè)在人力資源部，其主要工 作是在公司內(nèi)部發(fā)起一場聲勢浩大的學(xué)習(xí)、實踐績效管理的運動，制訂體系建設(shè) 計劃，指導(dǎo)各部門績效管理工作。 以 Kp工為核心的目標績效管理的實施是 DFAC公司管理實踐的一次重大變革， 要想取得成功，變革必須得到公司上下一致的支持。為獲取最大限度的支持，公 司必須讓廣大員工認識到企業(yè)發(fā)展的危機和變革的必要性，以及如何種變革績效 管理體系刁‘能促進公司發(fā)展。 DFAC公司為體系推進過程初期主要采取了如下措 施 : DFAC 向廣大員工介紹公司的整體經(jīng)營狀況，企業(yè)發(fā)展所遇到的困難，并引 入就開展一個題為《 DFAC走向哪里 ?》的多層次、大范圍的討論。在討論過程中 大家仁者見仁，智者見智，就企業(yè)存在問題，從多方面、多角度進行了分析。其 中的問題主要集中在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、績效管理等方面，通過大討論建立了員工的 危機意識，讓廣大員工認識到績效管理變革的必要性，也使公司領(lǐng)導(dǎo)層更堅定了 實施變革的決心。 、掌握技術(shù) 這個過程的主要工作是向大家介紹績效管理知識，讓員工認識績效管理的積 極作用，打消了變革的顧慮，更好地支持績效管 理變革，建立了變革的群眾基礎(chǔ) 。 同時讓不同層次的人員掌握績效管理技術(shù)方法。績效管理不是洪水猛獸，它是一 個很好的管理工具，能幫助我們提高工作績效，提供工作能力，最終受益的是我 們的員工和企業(yè)。通過還廣泛宣傳，不斷強化績效的意義作用和方法，使之不斷 深入人心，使管理者與員工由被動轉(zhuǎn)為主動，由要我做轉(zhuǎn)為我要做。 在這個階段的主要工作是將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和年度戰(zhàn)略目標與廣大員進行溝 通，讓員工認識企業(yè)發(fā)展的美好未來，協(xié)調(diào)各項工作，激發(fā)員工參與績效管理變 革的積極性，保障體系建設(shè)的成功，同時也為 KPI目標 層級體系的建立作了準備。 為保障體系的長期有效運營， DFAC要不斷總結(jié)體系建設(shè)的成功經(jīng)驗，不斷 完善制度和管理流程 。要在不斷積累的基礎(chǔ)上建立 KP 工指標庫，使績效計劃工作 更簡單，更省時，使各級人員日漸從容的制訂合理的績效計劃。 體系建設(shè)是一項持續(xù)改進的過程，它需要企業(yè)將績效管理的理念融入到企業(yè) 文化建設(shè)之中，使之成為員工共有的價值觀，刁‘能真正建立起長效的績效管理體 系。 作為一個有效的績效管理系統(tǒng)，它處在不斷的發(fā)展變化當(dāng)中，在績效管理上， 沒有最好，只有更好，世界上只有成功的解決方法，沒有絕對完美的解決方案。 任何一個績效管理系統(tǒng)都需要在發(fā)展中不斷加以修正，不斷加以完善和發(fā)展，使 績效管理系統(tǒng)在良性的動態(tài)循環(huán)中獲得持續(xù)不斷的完善和提高，只有如此，績效 管理工作才能得到逐漸完善，因此公司組織定期開展評估工作。 (l)開展?jié)M意度調(diào)查工作，涵蓋公司績效管理、薪酬福利、信息溝通、發(fā) 展戰(zhàn)略、企業(yè)文化等幾大方面，滿意度調(diào)查問卷見附件 B。 (2)績效訪談和績效管理資料分析。通過和公司各級管理者和員工進行溝 通，對績效管理評價結(jié)果和績效管理的 操作資料進行規(guī)范性分析等等。 績效評估內(nèi)容為四個方面，基本涵蓋了績效管理流程的四個環(huán)節(jié) : (l)員工是否有針對他們工作的具體、明確的工作目標。也就是要知道員 工是否在一開始就有可供考評的績效目標。員工的目標是否具有挑戰(zhàn)性，其挑戰(zhàn) 性是否在他們的能力范圍內(nèi)，是否可以控制，目標如果明顯不在員工的能力范圍 之內(nèi)，則肯定不會對員工的發(fā)展起促進作用，也肯定無法得到正確的績效評價， 所以，給員工設(shè)立的目標應(yīng)為員工所能承受。員工是否認可設(shè)立的目標，這些目 標對他們的發(fā)展是否有所幫助，績效目標是主管和員工 共識的結(jié)果，不是主管的 單方情愿，如果績效目標僅僅是主管分配給員工的，則績效目標的達成效果將大 打折扣，最后的考核結(jié)果也不會被員工認可。 A (2)員工是否知道自己如果達成目標將怎樣被考核，員工是否知道自己的 績效評價的標準。與員工對績效評價標準進行確認，確認員工知道他們將怎樣被 考核，這將為未來的績效反饋溝通打下基礎(chǔ)。了解員工是否認為績效標準恰當(dāng)， 績效標準是否能夠測量他們的工作，主管應(yīng)與員工就績效標準達成共識，以消除 雙方的歧義。 (3)員工在達到目標方面，是否能夠得到及時、準確的反饋。各級主管是 否能 夠與員工一起輔導(dǎo)幫助員工完成他們的目標，員工是否能夠得到足夠的培 訓(xùn)，以幫助他們實現(xiàn)績效目標。員工在完成相對具有挑戰(zhàn)性目標的時候一定希望 得到相應(yīng)的培訓(xùn)，以獲得必備的知識和技能，幫助他們更順利地實現(xiàn)績效目標。 了解公司是否為員工實現(xiàn)績效目標提供了足夠的資源支持，使績效目標的實現(xiàn)成 為可能。 (4)了解員工在達到目標的時候，是否獲得了贊賞和認可，作為主管應(yīng)該 了解員工的需求是否得到了滿足。員工是否認同公司的獎勵體系，他們是否因為 自己的努力而獲得了相應(yīng)的報酬和獎勵。 從 2021年到 2021年的員工滿意度調(diào)查結(jié)果績效管理部分 (附錄 B的第 48一 55 題目 )來看，滿意度分數(shù)從 、 、 (l分表示非常不滿意， 2 分不滿意， 3分基本滿意， 4分滿意， 5分非常滿意 )，滿意度逐年提高，尤其是 績效管理實施的第一年一 2021年，績效管理的滿意度提升 %，高于績效管理 滿意度的平均增長率 。這也從一個方面反應(yīng)了績效管理是符合廣大干部員 工的管理愿望。 ，工作計劃性增強 由于對 DFAC所有崗位進行了工作分析，每一個崗位都 有相應(yīng)的職位描述書， 使得員工明確了自己的崗位職責(zé)，避免了工作中因職責(zé)不清，出了差錯找不到責(zé) 任人的現(xiàn)象。 績效管理提倡員工參與，從績效計劃到實施、評價及績效反饋面談， DFAC 員工均參與其中，隨著員工參與度的增加，使其受尊重的欲望和自我實現(xiàn)的需求 在一定程度上得到了滿足，起到了較好的激勵作用。同時，由于 DFAC每一個員 工都有明確的績效計劃，因此員工清楚在績效期內(nèi)應(yīng)該要做哪些工作，實現(xiàn)哪些 目標，各項目標應(yīng)達到的工作標準等，員工的工作計劃性和自我管理能力得到了 加強。 ，形成良性 的競爭環(huán)境 實施績效管理前，對 DFAC 員工的管理主要靠公司規(guī)章制度來約束，條款雖 CD}B 多但執(zhí)行力差，人治多于法治，員工基本上沒有申訴的機會，這些都極大地打擊 了員工的積極性。而進行績效管理后， DFAC將評估結(jié)果與績效工資、職務(wù)調(diào)整 等多方面得到應(yīng)用，增強了員工的工作成就感，激發(fā)了工作熱情，有效發(fā)揮了“你 追我趕、不甘落后”的競爭激勵機制。 有部分管理人員缺乏管理知識和技能，沉迷于具體的業(yè)務(wù)工作。不知道如何 管人，如何發(fā)揮部門優(yōu)勢、部門優(yōu)勢，而績效管理的制度性要求部門主管必須制 定工作計劃目標，必須對員工做出評價，必須與下屬充分討論工作，并幫助下屬 提高績效。這一系列的工作本來是每一位管理者應(yīng)做的事情，但企業(yè)沒有明確規(guī) 定下來，淡化了管理者管理企業(yè)的責(zé)任。而績效管理通過一套制度規(guī)范了每一位 管理者的行為，有效提高了管理者的管理水平。 DFAC管理人員素質(zhì)參差不齊，加之對各崗位的考評往往需要專門的知識， 導(dǎo)致 DFAC管理者對績效考評工具的操作、掌握存在差距較大。由于這套系統(tǒng)對 各種不同部門考評目標的制定缺乏一般的指引 ，而是需要直接主管自己根據(jù)部門 業(yè)務(wù)情況制定相關(guān)指標。對于有些職能部門，工作業(yè)績相對難以量化，因此目標 的確定與衡量帶有較強的主觀性，容易引起員工對其考評結(jié)果的異議。 隨著公司事業(yè)的發(fā)展和擴大，外派人員大量增加，外派人員在每一個項目中 擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧灰粯樱瑢λ麄児ぷ髑闆r的跟蹤、監(jiān)控和統(tǒng)一管理都難以進行。在這 種矛盾的情況下，如果采用原部門經(jīng)理對員工進行考核，則有的外派人員會提出 部門經(jīng)理不如項目經(jīng)理了解自己工作績