武漢理工大學管理學原理考研真題及答案解析-資料下載頁

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【正文】 集權與分權的程度，是隨條件變化而變化的。影響分權程度的有如下這些因素。 。決策付出代價的大小，是決定分權程度的主要因素。一般來說，決策失誤的代價越大，對經濟標準和信譽、士氣等無形標準影響較大的決策，越不適宜交給下級人員處理。高層主管常常親自負責重要的決策，而不輕易 授權下屬處理。這不僅是因為高層主管的經驗豐富，犯錯誤的機會少，而且因為這類決策責任重大，也不宜授權。類似于公司采購員差旅費報銷這種決策，代價非常小，高層主管是不應該親自負責的。 。如果最高主管希望保持政策的一致性，即在整個組織中采用一個統一的政策，則勢必趨向于集權化，因為集權是達到政策一致性的最方便的途徑。采用一致性的政策，便于比較各部門的績效，以保證步調一致。如果最高主管希望政策不一致，即允許各單位根據客觀情況制定各自的政策，則勢必會放寬對職權的控制程度。政策適當的差異有利于激發下級單位的 創新和競爭，提高效率。 。組織規模擴大后，集權管理不如分權管理有效和經濟。組織規模越大，組織的層次和部門會因管理幅度的限制而不斷增加。層次增多會使上下溝通的速度減緩，造成信息延誤和失真，并意味著今后彼此間的配合工作也會迅速增加。因此，為了加快決策速度、減少失誤，使最高主管能夠集中精力處理重要決策，也需要向下分權。從 1983 年的鄉鎮企業到今天一個擁有 16 億資產，下屬 9家境內獨資或控股子公司、 4家境外獨資公司的大型綜合性加工集團公司，高經理的公司規模已經非常巨大，這時還采取集權管理肯定是低效率的。 。 從組織成長的階段來看，組織通常在成立初期采取和維護高度集權的管理方式。隨著組織逐漸成長，規模日益擴大，則由集權的管理方式逐漸轉向分權的管理方式。 從 1983 年的鄉鎮企業到今天一個擁有 16 億資產，下屬 9 家境內獨資或控股子公司、 4 家境外獨資公司的大型綜合性加工集團公司，高經理的公司益經過了成長初期，規模也非常巨大了，這時還采取集權管理肯定是低效率的。 。 人才的數量和素質不高，會限制職權的分散。如果管理人員數量充足、經驗豐富、訓練有素、管理能力強，則可有較多的分權。在本案 例中，高經理的兩次份全都以失敗告終，其中之一的原因就是管理人員的素質不高，后一位侵吞公司財產的總經理是與高經理一起創業的元老，還是高經理的親戚。這些人在創業初期，企業還未進入正式軌道時是可以任用的，但隨著企業的規模越來越大，對科學管理的要求越來越高，私營企業那種家族式的管理就會暴露出大量的缺陷，制約企業的發展，這時就需要訓練有素的職業經理團隊來管理企業。 。 分權不可失去有效的控制。最高主管在將決策權下授時，必須同時保持對下屬的工作和績效的控制。許多高層主管之所以不愿意向下分權，就是因為他們 對下屬的工作和績效沒有把握，擔心分權之后下屬無法勝任工作而承擔連帶責任，認為與其花更多的時間去糾正錯誤，不如多花一些時間自己去完成這項工作。因此，要有效地實施分權，就必須同時解決如何控制的問題。顯然，高經理在分權時的控制是失效的，所以她對分權失去了信心，重新集權。 。 組織的分權程度也因職能領域而異，有些職能領域需要更大的分權程度，有些則相反。在組織的經營職能中，生產和銷售業務的分權程度往往很高，原因很簡單，生產和銷售業務的主管要比其他人更熟悉生產和銷售工作。但財務職能中的某些業務活動需要較高的 集權，只有集權，最高層主管才能保持其對整個組織財務的控制。高經理現在就是事無大小全部集權管理，而分權時又沒有抓住財物，顯然他的分權和集權都存在問題。 ③集權與分權相結合 集權與分權相結合原理可以表述為：為了保證有效的管理，必須實行集權與分權相結合的領導體制。該集中的權力集中起來，該下方的權力就應該分給下級，這樣才能夠加強組織的靈活性和適應性。高層主管必須將與下屬所承擔的職責相應的職權授予他們，使下屬有職、有責、有權，這樣就可以使下屬充分發揮他們的聰明才干，調動他們的積極性，以保證管理效率的提高，也可以減輕高 層主管的負擔，以集中精力抓大事。 （ 2）對高經理的建議 ①應進行合理的分權 一方面，在企業內部要建立起權責明晰、相互監督、彼此制約、有效溝通、高度協調的機制；一些重要的職能要分由不同的部門人員來行使。另一方面，應制定系統的規章制度，明確每一部門各層管理人員的目標、權力與職責，促使各職能部門、各管理人員在自己的職責范圍內正確地行使權力。另外，企業還應提供一些保障各部門職權能正常實施，達到預定效果的措施。只有這樣才不至于使其行使權力履行職責時，由于一些非客觀的因素的阻礙，而未能達到預定效果。 ②提高管理者的素質 一方面，應將決策層“送出去”參加有關現代企業管理方面的培訓。在民營企業中，管理層的思想不改變，其他人改變是沒用的。可以為外出培訓的領導創造充分的鼓動氣氛，并且選擇正規的培訓機構、有影響的培訓師和實用的培訓課程。同時，高經理也應走出一個思想的誤區，即所有權與經營權不能分離。一個人的能力是有限的，特別是大多數的創業元老并未接受過專門的企業管理的訓練，他們實踐感受比較豐富，而理論水平卻比較缺乏。當企業逐步發展壯大時，會覺得心有余而力不足，此時，原創業元老便應適時地退居二線。通過聘請職業經理人等等方式，讓那些擁有 較多管理水平、技術的人，由他們來負責企業的決策、管理，勾畫下一幅藍圖。 ③走出薪酬管理的誤區 觀念的變革是企業變革的先驅，民營企業要走出薪酬管理的誤區，必須首先從觀念上突破。樹立人才資源是企業第一資源、人力資本是企業第一資本的觀念。樹立現代的薪酬管理理念，盡快從傳統的工資管理轉變到現代的薪酬管理。即從收入分配制度向人力資源投資理念轉變。其次，要想建立科學的薪酬管理體系，領導者就必須學習掌握企業薪酬理論、薪酬設計、薪酬政策、薪酬體系的有關知識和國外優秀企業薪酬管理的先進經驗及方法，發揮民主協商、專家咨詢、個案談判等薪酬設計模式的優點，制定出符合本企業的薪酬制度。實現科學、規范的薪酬管理。此外，必須理順企業內部關系，改變家族制的企業治理結構，實現所有權與經營權相分離，建立現代企業制度，特別要在員工招聘、培訓、績效考核、薪酬支付等方面形成規范的規章制度。 比如，設計期權式薪酬體系，讓高層管理者和高級技術人員擁有公司的股份，降低交易代理成本，如果總經理感覺到自己是公司的主人，公司的成長和興衰直接關系到自己的利益，那么管理效率就會提高，即使分權，也不會出現攜款出逃的現象。 ④內部管理規范化 要營造吸引人才并且杜絕職位犯 罪的良好環境，必須實現企業的規范化管理。它應包括兩方面內容：一是管理者有較高的管理水平，盡量能做到科學決策、合理分工、有效控制。企業內部有健全的規章制度可遵循，給員工安全感。二是在人力資源管理各環節摒棄經驗管理，真正做到科學管理。其中有幾個重要管理環節務必注意。 。企業應根據經營發展戰略和企業實際要求來制約人力資源的招聘、培訓、晉升等具體計劃，而且這些計劃信息要盡量讓員工知曉，以便員工據此制定自己的發展計劃，讓員工感到自己在本企業還有發展的機會。 分析，明確每個崗位的職責、權力與工作標準，它不僅使每個員工都能明明白白、有條不紊地各負其責，而且通過科學設計、綜合平衡，可避免苦樂不均和員工工作壓力過于繁重。同時它也是其它諸如考核、獎懲等管理決策的重要依據。 ，即幫助員工開發各種知識與技能，提供實現個人專長的機會，鋪設職業發展的階梯。使員工在了解自己所擁有的技能、興趣、價值取向的基礎上，盡量使其所長與公司所需一致，使員工有明確的發展方向。如果我們能了解員工的個人計劃，并努力使之達成目標，就必然使員工產生成就感，沒有人會愿意以一種 犯罪的方式離開一個能不斷使自己獲得成功的組織。 ⑤培養文化凝聚力 企業文化是全體員工認同的共同的價值觀，它具有較強的凝聚功能，因此，它對穩定員工起著重要的作用。企業文化通過一系列管理行為來體現，如企業戰略目標的透明性，內部分配的相對公平性，人才使用的合理性，職業保障的安全性等，均能反映一個企業所倡導的價值觀。企業文化所追求的目標是個人對集體的認同，希望在員工和企業之間，建立起一種互動相依的關系，最終使員工依戀并熱愛自己的企業。但企業文化不是一蹴而就的，它需要引導、灌輸、示范和融入制度里，繼而融入員工的思維和 行動中。出色的企業文化所營造的人文環境，對員工的吸引力和規范力，是其它吸引物無法比擬的，因為它張揚的是一種精神，它打動的是一顆心。 總之，高經理向很多民營企業家一樣陷入了 企業管理始終在一放就亂、一統就死的怪圈 中，對高經理的建議是在企業達到了一定規模，適當的分權是必要的，為了使企業可持續性發展，就要 變革家族血緣文化，確立現代企業價值理念 ，建立 科學的治理機制，強調分權意識、獨立意識、理性意識、法律神圣意識 ，加強對人力資源的管理，只用這樣，才能達到分權與集權相結合的最佳效果。