北京大學企業管理碩士課程-管理研究和咨詢-資料下載頁

【導讀】市場使每個企業面臨著生存問題，原理和知識打下基礎。管理研究與咨詢的界定。行，謀求可持續發展的一門系統科學。的智能專業化社會服務事業。其實質是認識事實，提供判斷和知識，施相應的發展方案。議及實施行動方案的指導建議。重點突出、融會貫通。對科學調查、測定和分析的結果。定某項方案時，不應受無關因素干擾，不應遷就任何片面要求。與外部環境因素間的有機配合。究咨詢人員密切配合的過程。轉化的條件及轉化的可能性。綜合性關系與單一關系。必然關系與偶然關系。定性關系與定量關系。互動關系與連鎖關系。直接原因與間接原因。以提高企業整體素質、綜合競爭力、經濟效益。以科學性、合理性、可操作性為評價標準。兼顧企業利益和社會利益。問題及其原因不明時，暫不考慮實施方案。備選方案未科學評價時，暫不作出決策

　　

【正文】 ? 流動比率（流動資產 /流動負債）（倍） ? 速動比率（ 流動資產 存貨 /流動負債（倍） ? 資產負債率（總資產 /總負債）（ %） ? 息稅前資產收益率（息稅前收益 /資產總額）（ %） ? 息稅前銷售收益率（息稅前收益 /銷售收入）（ %） ? 息稅后資產收益率（息稅后收益 /資產總額）（ %） ? 息稅后銷售收益率（息稅后收益 /銷售收入）（ %） ? 虧損企業虧損額比上年同期增長（ %） 選擇評價標準 評價標準是通過評價指標衡量企業的運行狀況和運行結果。 選擇評價標準的依據是：基礎性、度量性、客觀性、激勵性、可行性、公開性、權變性等。 制定評價標準需注意以下因素：責任壓力、逆反心理、利益沖突、組織承諾和公正合理。 評價標準分為預算、歷史、外部三類。 評價標準的確定方法有：經驗估計法、歷史統計法、同業平均法、競爭對比法、預算計劃法等。各種方法均有其優缺點。 標桿瞄準（ Benchmarking） 標桿瞄準是 “ 一種革命性的評估和管理系統 ” ，能改變管理者思維模式和視角。 以最強的競爭企業或行業中領先的企業作為基準，將本企業的運行狀況與這些基準進行定量化比較和評價，分析基準企業的績效達到優秀水平的原因，并在此基礎上選擇改進的優化策略。 標桿瞄準運用成功的關鍵是企業內形成要求改變現狀的共識和目標一致的行動。 標桿瞄準管理的原則 ?設定具體標桿目標，全方位、全過程、多層次進行標桿管理； ?挑選理想標桿對象，重在最佳 ?有效收集標桿信息，重在過程 ?不斷發掘問題，追蹤標桿對象，持續標桿管理，重在創新進取 標桿瞄準的步驟 明確瞄準內容 選擇標桿企業 收集數據資料 比較分析差距 計劃績效目標 員工溝通交流 修正績效目標 制定行動方案 跟蹤指導實施 是評價者作出價值判斷所參照的條件，或評價主體用以對價值客體的意義予以不同程度的肯定或否定的比較因素體系。 咨詢研究評價是一系統工程，其體系包括評價目標、評價對象、評價指標、評價標準和分析報告。 評價體系的設計需滿足以下要求：準確、及時、客觀、可接受、可理解、可控性、激勵性、成本效益、適合企業特點、目標一致和良好應變。 評價體系運行模式 評價主體 （價值獲得者） 評價標準 （價值衡量依據） 評價客體 （價值對象） 評價視角 （價值內容） 評價區域 （價值范疇） 討論五 ？ 評價控制的機理 ？ 構建咨詢研究評價指標體系 ？ 案例評價 第六講 管理研究與咨詢系列提問 本講目的：把握不同管理研究與咨詢 對象的科學提問和邏輯順序， 掌握設計管理研究與咨詢問 卷的技術。 本講重點：問題的系統化和關聯性。 本講難點：問題的準確界定。 ? Continue 公司組織、收益增長 研究發展、生產效率 財務政策、營銷活力 系列提問的必要 系列提問是咨詢研究工作的前提。 準確界定問題、邏輯提出問題、系統分析問題和全面歸納問題是咨詢研究人員的基本素質之一。 咨詢研究中的系列提問既是一門科學，也是一門藝術，需要在實踐中不斷持續學習和積累經驗。 要敢于提問和善于提問。 、收益增長 ？ 公司是怎樣的組織結構 ？ 現代企業制度的治理結構是否健全 ？ 主要投資者是誰 ？ 公司有什么樣的產品結構 ？ 公司管理的規章制度是否健全 ？ 公司的經營班子由什么人組成 ？ 公司決策還受到何種因素影響 ？ 是否已制定戰略規劃 ？ 近若干年主要經濟技術指標完成情況 ？ 與主要競爭者比較，公司的財務狀競如何，負債及現金流量 ？ 公司的銷售結構和市場結構 ？ 公司有無上市的計劃和可能 ？ 公司是否運用了彈性預算 ？ 公司有怎樣的投資計劃 ？ 公司有怎樣的資本結構 ？ 公司的信用度有多高 研究發展、生產效率 ？ 研發人員占多少比重 ？ 研發經費占銷售額多少比重 ？ 公司有無長期研發計劃 ？ 公司采用何種研發模式 ？ 新產品銷售占全部銷售的比重有多少 ？ 公司研發的來源為何 ？ 研發部門與其他部門的協作如何 ？ 影響公司研發成功率的主要因素為何 ？ 公司的勞動生產率在行業中處于何地位 ？ 公司的消耗在行業中處于何水平 ？ 生產控制系統是否完善 ？ 技術改造和設備更新力度如何 ？ 公司采取何種生產組織形式 ？ 生產部門是否已成為成本中心 ？ 質量保證體系是否健全 ？ 已通過何種認證 ？ 生產現場管理水平有多高 、營銷活力 ？ 公司的籌資政策為何 ？ 公司的結算政策為何 ？ 公司的分配政策為何 ？ 公司的核算政策為何 ？ 公司的審計政策為何 ？ 公司的資本運營政策為何 ？ 公司是否定期進行財務報告分析 ？ 公司處理財務風險是否及時得力 ？ 公司有無營銷預算 ？ 公司如何制定營銷策略 ？ 公司如何進行市場調查和研究 ？ 公司的價格政策為何 ？ 公司如何開展公共關系活動 ？ 公司如何樹立自身形象 ？ 公司與中間商的協作程度如何 ？ 公司有怎樣的營銷激勵機制 ？ 營銷部門在公司中的地位怎樣 討論六 ？ 企業人力資源開發與管理的系列提問 ？ 怎樣把握問題間的內在聯系 ？ 界定 “ 購買力的影響因素 ” 這一問題 案例 CASE STUDY 創造 “ 賣方市場 ” 在群雄角逐的吸油煙機市場，飛翔集團推出的“方太”牌深型吸油煙機不到一年半，就刮起陣陣旋風。 1997年生產的 15萬臺吸油煙機竟在市場上脫銷。“方太”在“買方市場”中創造出自己的“賣方市場”。 飛翔集團前身是無線電九廠，原以生產電火槍和一次性打火機為主。1994年下半年，飛翔集團在開發新產品上出現意見分歧。焦點在于：吸油煙機市場是否已趨向飽和，市場前景是否光明？ 為尋找依據，飛翔集團開展了大規模的市場調查。企業決策者發現，當地使用吸油煙機家庭比例才 12%，說明市場潛力還很大；不少人在調查表上反映目前正在使用的吸油煙機抽煙不充分，漏油，噪音大，拆洗難。企業由此看出吸油煙機有新的需求。于是，決定投資3000萬元，開發深型吸油煙機。 對消費者反映的吸油煙機噪音大，試制小組將機中傳動裝置改為微型滾珠軸承，使噪音大大減少。對吸油煙機滴油、漏油問題，試制小組將機子內壁改為圓弧型，杜絕了滴、漏油現象。對拆洗不方便問題，則改正裝置，用戶只要撥動一個螺釘，即要輕松卸下煙罩拆洗。經近半年的努力，耗資數百萬元，終于研制出新型“ 方太 ” 吸油煙機。 “ 方太 ” 一進入市場，便出現供不應求。 “方太 ” 吸油煙機上市后不久，飛翔集團獲悉，一些用戶需要一種能自動開機、關機，并提醒用戶的吸油煙機。按此思路，企業開始設計試制新的機型。 1996年初，我國第一臺人工智能型吸油煙機在飛翔集團誕生。該型吸油煙機不但能根據要求自動開、關機呼叫提醒用戶，而且能在廚房煤氣泄漏時，及時報警。 1997年初，又一些用戶在產品意見書上提出，自己廚房狹小，而 “ 方太 ”體積太大，難以安置。年底，企業又利用科技力量推出新產品 “ 方太廚后 ” ，機身變得玲瓏，但性能更優越。 討 論 企業如何創造 “ 賣方市場 ” ？