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【正文】 去。在競爭中?沒有第二，只有第一?。而海爾的做法卻與一般企業不同，他們認為，企業只盯住現有的市場是遠遠不夠的，與其在現有市場里搶占份額，不如去另做一個蛋糕，另外創造一個市場，然后成為這個市場的占有者。 而?創造市場 ?的內涵是要以自己的優勢另外創造出新的市場。海爾對技術創新的要求是創造需求，重做?一塊蛋糕?，通過創造市場、引導消費來領先市場。張瑞敏指出，企業經營目標緊貼市場，不僅意味著適應市場，更重要的是開發市場。因為實際上市場變化非常快，怎么適應也慢半拍。?市場唯一不變的法則就是永遠在變?，既然市場永遠在變，單純去適應市場就可能永遠落在市場后面，海爾的理想就是走在市場的前面，在市場中起到一種引領消費的導向作用。 在?創造市場?的宗旨下，海爾各事業本部均以富于特色、用戶滿意的新品制作了更大的蛋糕：空調事業本部推出的 ?小超人?變頻一拖二空調、?帥英才? 2P家用柜機系列，因為理解市場因而贏得市場，在這兩年夏季市場以絕對優勢獨領風騷。洗衣機事業本部推出了超薄型洗衣機、上開門洗衣機，填補了國內洗衣機業空白；海爾廚房系列產品也是琳瑯滿目，還有暖被機、電熨斗等等，每一個新品都創造了一個新市場、新消費群。正是這種源源不斷的新產品，保證了海爾各種產品的經濟效益穩步增長。 有這樣一個故事很通俗地說明了什么叫創造需求、創造市場：一個造鞋的鞋廠，準備到南太平洋島上去開發皮鞋市場。派了兩個營銷員。第一個營銷員一上岸，看到大家都光腳丫子， 他得 16 到一個結論，說，這個島上大家都不穿鞋，所以說沒有市場。第二個人看到的同樣是大家都光腳丫子，但是他得到一個結論：這個島上的人都沒鞋穿，太可憐了，市場潛力很大。他分析了這樣一個形勢：那個地方現在對鞋還沒有需求，沒有現實的需求。但是當我們把商品放在那兒的時候，需求自然就會出現。于是他本人決定留下來做市場。這就叫創造需求，只要把需求創造出來，市場就可能非常巨大，這就叫做?自己做的蛋糕自己吃?。?自己做的蛋糕自己吃?是一個非常壟斷的概念。在競爭如此激烈的時候，我們必須能找到一個真正屬于自己的市場。那么怎么才能找到 屬于自己的市場呢？要立足于企業自己的資源。 做塊蛋糕自己吃 (2) 海爾人很欣賞這樣一句話：?賣冰淇淋應該在冬天開業?。海爾認為只有淡季的思想，沒有淡季的產品。任何一個產品可能都有一個淡季，如何來對待淡季呢？如果認為淡季就應該一定賣的少，你肯定不會去創造一個市場；如果你在淡季中尋找一個屬于你自己的市場，可能就會把淡季變成旺季。打破淡季市場論的?小小神童?洗衣機的發明，就是海爾創新的一個出色故事。 在過去，洗衣機就是一個淡旺季十分明顯的產品，夏天是淡季，海爾通過深入分析發現，不是洗衣機不好賣，而是市 場缺乏一種能適應人們夏季洗衣服的洗衣機，夏天更需要洗衣機，因為換洗的衣服增多了，但傳統的洗衣機容量太大而不適合夏天經常洗小件衣服的情況。根據這種情況，海爾開發出了一種容量只有一千克的小洗衣機，并根據上海人洗衣洗得勤的特點，率先把它推到了上海市場試銷，產品推出后很快就被上海人接受了，隨后，在全國市場也獲得了成功，銷量已突破 200萬臺。 即使在東南亞金融危機以后，日本、韓國還在大量進口這種洗衣機，為了能更放心地吃這個?蛋糕?，海爾還給這個產品申請了 11項專利，同時，這些專利在日、韓也做了申請，所以韓國和日本 客商只能大量進口，海爾洗衣機實現了淡季不淡。海爾不僅做大了一塊塊蛋糕，而且也將模仿的競爭對手遠遠地甩在了后面。 張瑞敏的?蛋糕?論，與被奉為當代經理人的?企業圣經? —— ?藍海戰略?不謀而合，?藍海戰略?是由歐洲工商管理學院教授 W錢金和勒妮莫博涅，基于對跨度達 100多年、涉及30多個產業的 150個戰略行動的研究而提出來的。他們認為，市場可分為?紅海?和?藍海?，?紅海?代表已知的市場空間，?藍海?代表未知的市場空間，企業如要贏得明天，不能僅僅靠與對手競爭，而是要開創?藍海? —— 蘊含龐大需求的新市場空 間，以走上增長之路。換句話說，所謂的?藍海戰略?就是企業從關注并超越競爭對手，也就是擺脫?紅海?，轉為向買方提供價值的飛躍，從而開啟巨大潛在需求，重建市場和產業邊界，開創?藍海?。 德魯克有一句話： ?好的公司是滿足需求，偉大的公司是創造市場。?創造市場其實也就是把顧客心中的朦朧的、若隱若現的、如夢似幻的潛在需求挖掘出來，誘導出來，使之明晰化、形象化、商品化。 日本一家巧克力公司利用日本人追求西方生活品位的心理，通過一切宣傳手段，培養日本青年人過?情人節?的習慣。他們宣布在情人節期間購買巧克力可半價優惠， 還為此開發出了一種精美的巧克力。通過努力，最后終于達到了目的，在日本形成了過情人節并贈送巧克力的風尚，該公司也成了日本最大的巧克力公司。 １９８０年，隨身聽在沒有作任何調研的情況下投放市場，一時火爆日本，隨之火暴世界。盛田昭夫說：?消費者不知道能生產哪些產品，但我們知道?。好一句擲地有聲的?我們知道?，這足以成為產品開發創新者的座右銘了。 不過，創造市場之路不是一件容易的事，它要求企業必須要成為學習型、創新型的組織；企業的干部和員工具有相當高的創意意識和創新才能，它要求企業具有收集并整合大量信息資料 的能力；企業領導對外界變化極為敏感，對未來趨勢把握準確，對轉瞬而逝的商機能迅速抓住，企 17 業的生產技術也需要達到相當高的水準。然而，以辯證的觀點來看，艱難的路往往又是輕松的路—— 風雨泥濘后，陽光彩虹下，誰的腳步不是春風得意的呢？ 蓋住對手 (1) 海爾在銷售終端經常會根據競爭對手的宣傳口徑提煉自身產品的蓋帽點，通過宣傳自己的產品優勢來對對手的弱點進行蓋帽，從而突出海爾品牌的產品優勢，使消費者在對比中接受海爾產品。 蓋帽，被稱為?魔鬼的耳光?，指的是籃球比賽中，進攻隊員投籃或上籃時，當他把球舉到最高點或 者球剛離手的一剎那，防守隊員立即跳起將球打落，稱為蓋帽。 海爾借用這個名詞，作為一種在市場營銷工作中針對競爭對手賣點提煉而進行的競爭策略模式。在市場競爭中，在銷售終端的產品銷售中，競爭對手會根據其產品特點進行賣點提煉，以最大可能宣傳自身產品的優勢，同時打擊競爭對手的產品，使消費者在進行購買決策時傾向于自己的品牌。 最早國內市場的洗發水市場主要被寶潔、聯合利華兩大巨頭所占領。舒蕾這樣一個名不見經傳的小品牌很難打入市場并且站穩腳跟，經過調研，舒蕾提煉出了兩大巨頭的產品賣點：寶潔公司的產品賣點在于產品細分 ，將不同的功能各取一個副品牌戰略，并輔以強大的廣告攻勢取得競爭優勢；聯合利華也有著強大的廣告攻勢，只是聯合利華早期所走的貴族化形象的路線，與寶潔公司形成了產品形象的差異化，各具賣點。于是舒蕾洗發水抓住寶潔、聯合利華在銷售終端的空隙，強化其在銷售終端的優勢，后來居上，一舉占領了一定的市場份額。 聯通 CDMA在早期的市場戰略中曾將其產品定位于高端，與移動爭搶高端市場，但是對手太強大，很難獲勝。聯通經過分析和整合，將 CDMA的核心賣點定位于?綠色健康?，而高端用戶會很重視綠色健康。而綠色健康又是一般高端產品很 難具有的優勢，這時，自身產品的優勢就會一枝獨秀，在高端產品的市場中脫穎而出。 同樣，也是根據競爭對手制定營銷策略，提煉賣點，海爾在銷售終端經常會根據競爭對手的宣傳口徑提煉自身產品的蓋帽點，通過宣傳自己的產品優勢來對對手的弱點進行蓋帽，從而突出海爾品牌的產品優勢，使消費者在對比中接受海爾產品。 如果真想蓋住競爭對手的優勢，就需要企業對競爭對手的特點進行了解和研究，研究競爭對手，最主要的目的是為了做到?知彼?，關鍵要做到一個?透?字。做到這一點雖然難度很大，但亦有機會。當然，這里的研究，最主要的是對比研 究，即拿競爭對手和本企業相對照，研究競爭對手的市場競爭力，優勢與弱勢，為制定新的營銷策略奠定基礎。 企業研究內容主要包括：企業類型、企業歷史、資金實力、產品線、企業對新品期望值等。實踐證明，如果競爭對手實力強，產品線窄，那么其對新品的期望值可能就很高，在人力、物力、財力等方面的投入也就越大，與之競爭的難度也就越大。因此，研究競爭企業首先要明確一點：本企業和競爭企業相比，哪一個是?雞蛋?，哪一個是?石頭?，進而決定要不要?碰?。從而避其鋒芒，攻其不足。 蓋住對手 (2) 競品研究，也就是研究對手的產 品。主要研究其產品的定位、功能、科技含量、概念、賣點、包裝、價格等方面，與本企業產品相比，在以下幾個指標上對比出優勢、劣勢、機會和威脅：定位差異性、概念切合度、使用便利性、功效價格比等。這是最為核心的基礎工作，否則就難以應對競品進行反策劃。 18 找出對手的弱點以后，再分析自身產品的優勢，揚長避短，從產品本身的強勢出發，找出產品與眾不同的特點提煉賣點，強調實效的承諾。如飲料行業里的?農夫山泉有點甜?的獨特口感；在所有洗發水都在訴求?去屑?時，飄影提出了?去屑不傷發?的賣點，獨樹一幟；在所有六味地黃丸訴求?補腎 ?時，九芝堂提出了?治腎虧，不含糖?的賣點，目標更明確；當所有保暖內衣都在說如何保暖時，婷美提出了?美體修形?的核心賣點，令人耳目一新。 把自身產品的優勢結合對手的弱點，進行綜合分析，就可以提煉出勝過對手的賣點。海爾對蓋帽點的提煉是建立在品牌的優勢基礎上和產品的出色設計與制造上，只有針對消費者的需求開發的產品，才能真正在市場立于不敗之地，成為競爭對手的克星。 海爾通過建立蓋帽點的提煉，也就是賣點提煉的制度，使得公司員工每個人都關心產品的賣點提煉，而不僅僅是廣告策劃部的事情。集團每月舉辦一次各種產品賣 點、產品形象展示會，參與評審的人員一般是集團總裁等高層人員，從而使得該展示會比較正規。評審完畢后對各產品本部進行評比通報激勵。 在賣點炒作及推廣方面，海爾采用?集中優勢資源于一點?的策略，對某一賣點反復在中央級、地方級媒體進行炒作，配合現場促銷活動、賣場布置等手段，使該賣點在最大范圍內被消費者所熟知。 海爾的產品本部長除了對廣告策劃部長、產品開發部長規定賣點提煉任務外，對駐外各工貿公司的品牌經理也規定了相應的賣點提煉及激勵制度：品牌經理每周對某一型號或某一系列產品提出創新性的賣點，由廣告策劃部進行審 核，優秀的方案在集團以及全國范圍內迅速推廣，并且方案的創作者會得到相應的獎勵及職位晉升。 海爾這種對?蓋帽點?的提煉方法是一種針對對手的賣點遏制策略，有些企業強調提煉獨特的銷售主張，或獨特的銷售體驗，或獨特的產品價值，避開強勢對手或制造更具吸引力的賣點。但是，有一些企業在提煉賣點時喜歡站在競爭對手的肩膀上，在賣點上?咬?住對手，以獲得賣點訴求優勢和利用競爭對手的資源，從本質上來說這是一種?借力打力?的策略。 廣告遏制策略通過在媒體上發布?壓倒?競爭對手的廣告來遏制。這里的?壓倒?有３種方式：一是在賣 點訴求上壓倒競爭對手，更準、更狠或者更時尚、更生活化；二是在廣告規則上壓倒競爭對手，你半版我整版、你整版我跨版；三是在廣告投放量上壓倒競爭對手，以此彰顯企業實力和產品潛力，獲得經銷商的青睞，因為每一個經銷商都知道?背靠大樹好乘涼?，都愿意選擇一個實力強大的合作伙伴。 蓋帽點提煉的最終目的就是，為了在銷售終端占據優勢，獲取更大的市場份額，將海爾的優勢產品更多地推薦給消費者。企業可以采取海爾這種提煉賣點的方法，但需要注意的是，這種打擊對手的方法很容易引起惡性競爭，引起商業糾紛。所以，在蓋帽點的提煉方面需要有 一定的藝術性和隱諱性，不可過于直白地毀壞對方品牌的榮譽，或者指名道姓地指出對方品牌的劣勢。 本土化設計 (1) 海爾分布全球的設計師們每天都在設法滿足一個個富有挑戰性的消費需求，隨著海爾產品市場拓展到 100多個國家，海爾在設計本土化實踐中已經錘煉出一種融合多元文化內涵的設計能力，這種能力成為海爾企業核心競爭力的重要內容。 一個產品能否被市場接受，最核心的環節在于設計。海爾國際化戰略的第一步就是設計本土化。 90年代初，海爾首席執行官張瑞敏在考察孟加拉國市場的時候，發現一直雄霸當地市場的美國家電產品 的市場銷售額持續下降，原因主要是產品型號單一、樣式陳舊，得不到當地消費者的認同。他意識到，海爾必須選擇一個最適應當地消費者習慣的產品作為切入點，在此基礎上再以 19 本土化設計的方式，將其它海爾產品源源不斷地引入當地市場。 在 2021年 2月 27日的德國柏林國際家電展覽會上，海爾展示了 58個系列， 218個型號的產品，吸引了大批的參觀者。這些產品都是海爾專門為海外市場量身訂做的。但是在 1997年，海爾第一次參加德國科隆國際家電博覽會時，在 100平方米的展區里，海爾只展示了幾個品種的產品。同時參展的 GE、惠而浦等國際 知名家電企業，不僅占據了五、六百平方米的大型展區，而且展出了大量設計獨特、樣式各異的家電產品。那一次經歷，讓海爾認識到，國際化要從最基礎的產品設計開始，于是，海爾決定嘗試本土化設計，聘用本土設計師。 本土化設計 (2) 米羅就是這樣一名理想的法國本土設計師， 20多年家電產品設計的從業經歷，使米羅對于整個歐洲的市場需求了如指掌，他所設計的產品都是以最大限度滿足消費者的口味為前提和目標的，他在巴黎有一家獨立的設計公司。海爾之所以聘用他，最重要的一點就是設計思路不會出現偏差。如果在市