【品牌戰略】海爾管理模式-資料下載頁

　　

【正文】 團支付所有費用開支，旱澇保收 中心對其它公司進行的效率提高得到認可后，獲得的酬勞支付所有的費用開支 人力資源開發流程整合前后的對比 內容 整合以前 整合以后 職能 對下屬產品事業部進行技術指導監控、考核 為產品事業部提供滿足市場需求的新產品 職責 根據產品事業部提出的要求，設計開發新產品 根據市場上的用戶需求，向產品事業部提供適應市場需求的新產品 經濟關系 設計的新產品只要符合產品事業部的要求，便可以得到酬勞，酬勞支付按照新產品的產量掛鉤，酬勞支付一般按照兩個階段支付，新產品達到一定的產量后支付一半的酬勞，再達到一定的產量后支付另一半酬勞。新產品的開發人員只關心產品的質量，而對產品的市場效果、成本、質量狀況及產品的長期效益不關心。 設計的新產品必須具備一定的市場競爭力 ， 必須在市場上有銷量才能得到酬勞 ， 酬勞的支付一般分為四個階段 ，各階段兌現額度主要考核產品實際銷售量 、 毛利率 、 質量損失 、 社會返修率 、 新產品難易程度等方面 。 新產品開發人員關心產品的市場效果與質量狀況，提高人員的市場意識和搶訂單意識 技術開發流程整合前后的對比 新產品開發組 產品事業部 產量 設計新產 品 產品投 產 支付酬勞 整合前的研發部門與產品事業部經濟關系 整合后的研發部門與產品事業部的關系 新產品開發組 產品事業部 市場 效果 銷量 毛利率 質量損失 返修 商流 資金流 資金流 售后 確認 確認 確認 確認 支付酬勞 事業部 受益 設計 新產品 產品推 上市場 閘口部門 考察分析市場，以獲取市場信息 ? 支持流程必須要向核心流程提供信息 、 服務和有效的指導 ， 核心流程才能在外部市場上取得更好的銷售成績 ，才能據此付費給支持流程 ， 兩個流程之間的關系是相互支持 、 相互制約 、 互為 “ 市場 ” 。 它們之間的關系是契約關系 。 ? 業務流程再造前后職能管理業務發生了一系列變化 ， 職能部門過去主要是行使管理職能 ， 整合后職能部門變成獨立核算的服務型公司 ， 主要是行使服務職能 。 只有被服務單位對服務效果認可了 ， 才能從被服務單位獲得報酬 。 支持流程與核心流程的整合 海爾集團勞動生產率管理系統 單位： 月計劃銷售收入￥ 日實際銷售收入￥ 日累計 當日在港人數 計劃工作時間（ h） 實際工作時間(h) 計劃勞動生產率（元/人 .小時） 實際勞動生產率（元/人 .小時） 當日計劃完成率 本月累計生產率（元/人 .小時） 差異原因分析 A B C D E F G H I J K 冰箱事業部 273840000 8240000 72501500 2023 8 8 107% 電子事業部 215105020 2195351 57997545 1512 8 8 28% 上圖各欄目數據來源如下： A、 B欄由資金流推進本部輸入； C欄自動累計； D、 E、 F三欄有各事業部考勤系統自動生成； G欄由人力中心每月根據年度計劃確定； H 、 I、 J自動生成 ， 這樣可以避免出現虛假數據的現象 。運用此系統可掌握各事業部每天勞動生產率完成情況 、 工作時間情況 、銷售收入情況 ， 并根據各項數據對各單位進行排序 ， 同時當日的實際完成情況與人力資源開發中心駐該單位的人力主管的收入直接掛鉤 。 上圖所示的數值為 2023年 7月 6日的勞動生產率情況 ， 由于電子事業部當日勞動生產率僅完成計劃的 28%（ 這種情況已經連續出現一周多 ） ， 因此當日駐電子事業部的人力主管的工資被否決；同時生產效率組長通過到現場調查 ， 發現影響電子事業部效率的原因一是現場操作工的技能不高 ，迫切需要培訓；二是現場工人的分配制度存在不合理現象 ， 人員的積極性不高 。 于是便與事業部協商獲取提高效率的訂單 ， 通過培訓部員工的培訓和調整人員的分配制度 ， 使電子事業部的勞動效率不斷提高 ， 到 9月份達到建線以來的最高水平 。 同時 ， 人力中心也從電子事業部獲得了 17萬元的酬勞 。 海爾集團勞動生產率管理系統說明 外部市場資源與內部流程的整合 縱向整合規定了在一個企業和其供應商、銷售渠道、買方之間的各種活動的分工。例如，企業可以外購零配件而不是自制，或者將服務承包出去而不是擁有一個服務組織。同樣，營銷渠道可以代替企業實施許多分銷、服務和市場功能。海爾集團在 1999年分別成立了物流本部和商流本部就是為了最大限度的整合市場資源，大幅度降低降低運營成本。其中最主要的部分： ? 一是物流與分供方的“市場鏈”整合，納入國際化供應，實施全球化規模采購，借力整合郵政配送網絡； ? 二是商流域銷售渠道的“市場鏈”整合，海爾集團提出了“商家設計，海爾制造”的與市場零銷售營銷模式。 ? 物流在經營中通常被稱為 “ 第三利潤源泉 ” 。 ? 物流整合第一步是整合采購 。 將集團的所有事業部的物資集中采購 ， 通過規模優勢 ， 在全球范圍內采購質優價廉的零部件 ， 既降低產品成本和提高產品的競爭力 ， 又保持產品質量的一致性 。 ? 通過與國際化分供方建立起密切合作的伙伴關系 ， 實現了采購 JIT。 ? 同時在內部實施 B2B網上采購與網上招標 、 網上支付 ， 實現集團內部生產 、 庫存 、 銷售 、 財務 、 人力資源與外部供應商和分銷商信息的共享與共同計劃 ， 最大限度地縮短采購周期 。 ? 在儲運方面 ， 統一運輸 ， 優化運輸網絡 ， 通過 SST機制整合郵政的配送網絡 ， 為零距離銷售提供保證 。 ? 在生產物資配送方面 ， 實施 JIT送料 ， 加快庫存資金的周轉速度 ， 減少呆滯物資 。 物流與分供方的整合 傳統 水位 沉淀 再造 原材料 半成品 成品庫存 商業庫存 國際化分供方 JIT采購 JIT送料 JIT配送 用戶 物流流程再造前后形象對比 ? 海爾成立商流本部的目的在于整合資源 ， 提高商品流通速度 ， 擴大市場份額 ， 降低商品流通過程中的運行費用 ， 提高人均效益 。 ? 從產品到商品的流動過程即為商流 ， 包括售前 ， 售中 、 售后三部分 ， 商流由海爾推進本部和國內推進本部兩大部分組成 。 ? 海外商流與國內商流整合程序和機制基本相同 ， 只是海外商流面對的是國際市場 ， 國內商流面對的是國內市場 。 商流與銷售渠道的“市場鏈”整合 ? 一是業務流程的整合 。 新成立海外推進本部 ， 對業務流程進行了再造 ，從客戶洽談 、 技術確認 、 “ 訂單 ” 執行到安全收回共分成 26步 ， 清楚地規定了每一步的標準 、 責任人及操作的規范 。 由于流程清楚 、 責任到位和標準明確 ， 大大提高了 “ 訂單 ” 的執行效率 。 ? 二是搭建商務操作平臺 。 整合前 ， 各進出口公司獨立對外 ， 各公司同國際接軌的程度不一致 ， 為此制定了規范統一的操作標準 ， 搭建商務平臺 ， 提高運行效率 。 ? 三是推出 “ 市場鏈 ” 整合機制 。 整合后 ， 海外推進本部內外均采取了“ 市場鏈 ” 的激勵辦法 。 ? 對外 ， 同各產品事業部簽訂采購合同以明確責任 。 同時用 “ SST” 的機制明確索酬 、 索賠和跳閘標準 ， 每天根據計劃和實際情況的差距 ， 通知工廠的 SST結果 ， 發現問題 ， 及時跳閘 。 這樣做不但能使問題及時發現 ， 而且大大提高了工廠備貨的積極性 。 ? 對內 ， 同各市場經理 、 商務人員簽訂承包合同 ， 明確個人的目標和激勵標準 ， 這樣激活了每個人的自我發展的積極性 。 海爾商流的整合的三個層次 演講完畢，謝謝觀看！