連鎖經(jīng)營管理講義8門店業(yè)務(wù)管理-資料下載頁

【導(dǎo)讀】門店營運管理是連鎖經(jīng)營管理的基礎(chǔ)，直接關(guān)系連鎖企業(yè)的生存發(fā)展。的最高負責(zé)人，店長的經(jīng)營管理水平是影響到整個門店營運效率和經(jīng)營業(yè)績的關(guān)鍵因素。局與商品陳列等，以促進門店營運管理水平的進一步提高。連鎖經(jīng)營是專業(yè)化的分工協(xié)作過程，簡單化、標準化的作業(yè)過程產(chǎn)生了分工協(xié)作帶來的高效率。連鎖門店營運管理是在總部統(tǒng)一指導(dǎo)下，按照規(guī)定的程序和要求按部就班地開展的。減耗工作，努力降低各種費用，以提升企業(yè)經(jīng)營業(yè)績。門店根據(jù)總部制定的營運與管理標準，實施具體的作業(yè)化程序，最終實。現(xiàn)連鎖門店的協(xié)調(diào)運作。數(shù)實際上確定了商品的最高陳列量和出樣面，不得低于或高于營業(yè)手冊規(guī)定的排面數(shù)。調(diào)主力商品的訂貨數(shù)量，目的是為了防止門店發(fā)生主力商品的缺貨。心要貨量較大幅度下降的狀況。解，讓新員工明確連鎖企業(yè)的規(guī)章制度、職業(yè)道德規(guī)范以及相應(yīng)工作崗位的專業(yè)知識。

　　

【正文】 比較陳列 作業(yè)時，要 多 陳列包裝量大的商品，而包裝量小的商品和單品量相應(yīng)少一些，以明確指出購買方向。 （七） 懸掛陳列法 將無立體感 的 扁平或細長型 商品懸掛在固定的或可以轉(zhuǎn)動的專有掛鉤的陳列架上，就叫懸掛式陳列。懸掛式陳列能使這些無立體感的商品產(chǎn)生很好的立體感效果，并且能增添其他特殊陳列方法所沒有的變化。 這種方法主要適用 有孔型包裝 的小商品 ，如糖果、剃須刀、鉛筆、玩具、小五金工具、頭飾、 拖鞋和 襪子等。 第八章 連鎖門店營運管理 23 圖 8— 4 商品的懸掛陳列 （八） 島式陳列法 島式陳列法 是指 在 賣 場的進口處、中部或者底部不設(shè)置中央陳列架，而配置特殊陳列用的展臺 陳列商品 。如果說端頭陳列是顧客可以從三個方向觀看的話，那么島式陳列則可以從四個方向看到，因此，島式陳列 能 在 賣場中 內(nèi) 起到較好的效果 。島式陳列的用具一般有冰柜、平臺、大型的貨柜 或 網(wǎng) 狀貨筐 。采用此法時應(yīng)注意用于 島式陳列 的用具不能太高，否則會影響整個賣場的視野， 也會影響 顧客從四個方向?qū)u式陳列商品的透視度。為了使顧客能夠環(huán)繞島式陳列臺（架、柜、筐）選購商品，應(yīng)給予島式陳列以較大的空間。 圖 8— 5 商品的 島式陳列 第八章 連鎖門店營運管理 24 【 本章小結(jié) 】 連鎖門店營運管理是個作業(yè)化 的管理過程。門店營運管理的目標就是實現(xiàn)銷售 最大化和保證費用最小化。在連鎖經(jīng)營中總部是決策中心，而門店則是作業(yè)現(xiàn)場。連鎖總部主要對門店的 商品布局與陳列、缺貨率、單據(jù)、盤點、缺損率、服務(wù)質(zhì)量和經(jīng)營業(yè)績進行控制，控制的基本途徑是編寫營業(yè)手冊，建立完善的培訓(xùn)系統(tǒng)和運用現(xiàn)代技術(shù)實行動態(tài) 控制。 連鎖門店現(xiàn)場管理的重點是 衛(wèi)生管理 、 商品管理 、 陳列管理 、 服務(wù)管理 和現(xiàn)金管理等。 連鎖店長是門店的最高負責(zé)人，店長作業(yè)化管理 質(zhì)量 的 好壞直接影響 整個門店的營運效率。 店長是門店的代表者與協(xié)調(diào)者、門 店營運的組織者與指揮者以及門店經(jīng)營成果的分析者，店長應(yīng)根據(jù)總部營業(yè)手冊規(guī)定的作業(yè)流程和要求履行好自己的職責(zé)。作為一個優(yōu)秀 店長必須具備良好的個人綜合素質(zhì)、出色的日常工作管理能力以及高度的責(zé)任感與職業(yè)道德。 連鎖門店管理的主要內(nèi)容 歸納起來主要有員工管理、顧客管理、 供貨商管理、商品管理、現(xiàn)金管理和信息管理六個方面，店長應(yīng)在 總部 統(tǒng)一管理下，根據(jù)門店管理手冊的流程和要求帶領(lǐng)全體員工做好這些工作。 門店賣場布局與商品陳列 對門店營運具有重要 作用，賣場布局的基本原則是 通道開放暢通，顧客輕松入店；合理設(shè)計，增加顧客停留時間；明亮清潔，顧客心曠神怡。賣場布局 工作 的主要內(nèi)容有設(shè)置理想的賣場入口，科學(xué)設(shè)計賣場通道，規(guī)劃賣場與后場的補給線路和合理進行商品布局。按連鎖總部的統(tǒng)一 策劃，做好門店賣場統(tǒng)一的貨架布局，這對提升連鎖企業(yè)形象有著重要 意義。 門店商品陳列應(yīng)遵循便于選購原則、先進先出原則和滿陳列原則。商品陳列的方法主要有 整齊陳列法、不規(guī)則陳列法 、隨機陳列法、盤式陳列法、端頭陳列法、 比較陳列法 、 懸掛陳列法 和 島式陳列法 等。門店應(yīng)在總部統(tǒng)一指導(dǎo)下，根據(jù)門店實際和顧客 需求進行有機組合，以達到 吸引顧客，擴大銷售之 目的。 【 復(fù)習(xí)思考題 】 1．門店營運管理二個直接目標的實質(zhì)是什么？ 2．為什么連鎖總部要對門店營運管理進行控制？ 3．連鎖總部對門店營運控制的主要途徑有哪些？ 4．門店店長的主要職責(zé)是什么？ 5．門店店長的任職條件是什么？ 第八章 連鎖門店營運管理 25 6．為什么要規(guī)定店長在每日每個時段上的工作內(nèi)容？ 7．連鎖門店營運管理的主要內(nèi)容是什么？ 8．連鎖門店賣場布局的主要工作 有哪些？ 9．連鎖門店賣場貨架布局的主要形式是什么？ 10．連鎖門店賣場商品陳列的主要方法有哪些？ 【 案例 】 連鎖店長訴苦衷 家電連鎖的快速發(fā)展，給行業(yè)精英提供了一個又一個施展才能的機會 .就店長這個崗位來說，幾大連鎖就創(chuàng)造了幾千個店長的角色。我在一個 國營商業(yè) 企業(yè) 工作幾年之后懷著一腔熱血走進了快速發(fā)展的家電連鎖業(yè) .由一個普通工作人員很快成為一名店長，肩負起了店長的大任。一開始，我真的是滿懷熱情走進店長行列的，但很快，我就意識到，做好當(dāng)今家電連鎖 店 的店長實在是一件不太容易的事情。 總是留不住的優(yōu)秀人 才 店長，畢竟是一個門店的總調(diào)度，需要對 門 店 的整體 營運 進行有效管理，保證其良好的營運，對于目前的家電行業(yè)來講，就 某一層面上來說，做一個店長說難也不難。說不難是因為每一個連鎖企業(yè)都會有一個較為完善的操作流程和制度，有 一個固定的操作模式，店長照著做就行了。連鎖企業(yè)在各地的分公司都 設(shè)有市場部和采購部，兩個業(yè)務(wù)部門每周都會在所管控的門店中安排各種促銷活動。各地分公司會根據(jù)每個店的情況，市場的特點每周都會有一個銷售指導(dǎo)書出臺，店長按照銷售指導(dǎo)書進行操作落實就可以了。 在連鎖經(jīng)營中需要店長來平衡處理各種關(guān)系，整個 業(yè)務(wù)流 程店長都要熟悉。雖然每個零售商場中都有比較完善的 管理手冊和管理制度，但這些畢竟都需要由具體的人來進行操作，執(zhí)行 過程中難免有一些變數(shù)，一些不可預(yù)料的事情會不可避免地發(fā)生，對 人對物的管理都需要店長去進行統(tǒng)籌安排。再者，一個店所在的商圈，與工商，稅務(wù)、 社區(qū) 等 的關(guān)系，同類 競爭對手市場信息的捕捉和把握等都需要店長來掌控，所以，一個合格 店長不僅需要豐富的商品管理知識和業(yè)務(wù)流程知識，還需要方方面面的交際與溝通能力。 但一個企業(yè)說到底 ，競爭的根本還在于管理。目前，家電連鎖處于快速發(fā)展時期，急匆匆地 向前，自然也不可能在一些細 節(jié)上進行更細致深入的管理，人員是最大的難題。每個店都是由各個廠家派送過來的導(dǎo)購員組成工作的主體。導(dǎo)購員地位的尷尬使這一隊伍呈現(xiàn)出很不穩(wěn)定的局面， 這 是供應(yīng)商和我們都無法解決的問題，而門店中管理部門的人員也是如此，新來的下屬要做的很多事情都需要店長手把手 地教 ，剛剛學(xué)得差不多到可以放手的時候他們第八章 連鎖門店營運管理 26 卻給我一份辭職書！薪酬不高、勞動強度大，我們又有什么理由去留下他們呢 ?很多往往在合同到期后便跳到其他行業(yè)，或者在一新公司大規(guī)模招聘的時候“另投明主”，我們也只能無可奈何花落去，總是留不住優(yōu)秀的人才自然使我們的工作充滿艱難。 工作是需要人來做的，沒有優(yōu)秀的人，哪能干 得 出優(yōu)秀的業(yè)績呢？ 總完不成的銷售指標 作為店長每個人的肩上都扛有利潤指標。家電連鎖企業(yè)也是如此。銷售規(guī)模是考核一個店長的首要 硬性指標，如果銷售完成不好，其它一切都是枉談，這些給店長們帶來了 巨大的壓力。家電連鎖的快速復(fù)制自然保證不了每個店都符合商業(yè)經(jīng)營的各項法則，在沒有經(jīng)過充分調(diào)研的基礎(chǔ)上 ，大量 門店就如雨后春筍般冒出，單店效益下降自然成為家電連鎖不可回避的局 面。作為總部來講，開店就是要效益，一些指標的下達并沒有什么 客觀原則。考核一個店長是否優(yōu)秀，首要一點就是銷售額完成情況如何，但經(jīng)營指標能否完成有時并不取決于店長的經(jīng)營水平。比如 做促銷，總部有總部的原則，分部有分部的規(guī)定，組織來的促銷資源，買一百贈多少特價機的數(shù)量等。如果不給你這個店，店長再有水平也 很難完成銷售指標。也就是說，銷售指標完成與否有時并不取決于店長素質(zhì)，而需要一個綜合 支持。 店長是一個終端 執(zhí)行者，重在執(zhí)行力。但如果資源下達到門店，而店長又不能很好組織也是不行的，他們之間是一個相輔相承的關(guān)系。對于店長完不成銷售任務(wù)，面對你的就是下崗換人，沒有什么理由可講，即 使公司不下達“驅(qū)逐令”，業(yè)績不良店長自己也不好意思再任職下去，只能選擇離開。 事實上對于一個店長來講，銷售額完成與完不成都是一件比較痛苦的事情。第一年你可能通過各種努力，或是在市場大環(huán)境的促進下，你的任務(wù)完成了得到了公司的認可與嘉獎，但接下來的事情就是“快馬加鞭政策”。你今年完成了一千萬，那么你明年就要做好完成一千五百萬任務(wù)的準備，總部會以超過百分之三十到五十的速度不斷給你加碼。也許人總要去挑戰(zhàn)一個新的目標，但畢竟做商業(yè)并不是光憑熱情和激情，還 要 有一個總體環(huán)境的依托。永無止境的提高銷售目標最終會讓我們無力到 達，而不得不放棄這一本想能夠讓我們可以長久依托的職業(yè)。 總是不能穩(wěn)定的漂泊心緒 要招到一個優(yōu)秀店長是一件比較困難的事。現(xiàn)在，無論是國際連鎖還是國內(nèi)連鎖都在大量開店，使店長需求量大增，為了招募店長，各大連鎖企業(yè)使出渾身解數(shù) —— 從對手那里高薪挖，從上游企業(yè)那里選，或從自己的導(dǎo)購員隊伍中提拔……各種方式都有。情急之下，拉過來就用的現(xiàn)象也越來越頻繁，有的新畢業(yè)大學(xué)生可能一年就成為了一個年銷售過千萬元 的大店店長，而拉供應(yīng)商入伙的現(xiàn)象也更為平常，使那些本來屬于制造 業(yè)的人才轉(zhuǎn)身成為商業(yè)第八章 連鎖門店營運管理 27 企業(yè)的骨干，種種情形，使這個行業(yè)的人才結(jié)構(gòu)魚目混珠。 我們作為店長也經(jīng)常聽到行業(yè)中對于店長的各種反應(yīng)，有的說我們就知道向廠家要錢，有的說我們沒事盡折騰廠家，還有的說，在我們這個行業(yè)有“百萬”店長，很多店長都有自己的車，是一個很富有的行當(dāng)。我們不排除，有些能力很強的店長收入相對較高。前兩年，是有“百萬店長”的傳說，但我覺得，目前是不可能的。家電連鎖經(jīng)過 幾年的發(fā)展，積累了一些管理的經(jīng)驗，一個店長不會在一個門店做太長 時間，一般最多兩年，可能你又被換崗到另一個陌生的店面。隨著連鎖的擴大 ，管理也在 加強，不可能給黑店長那么大的空間。最多節(jié)假日 吃吃喝喝收點小禮物而已，沒有什么大的油水可言。而對于采購部可能空間大一些，但也只在小家電上可能靈活一些，大家電都是按合同走，經(jīng)過很多部門的審批。 我們也聽說 一些外資店長的薪金不菲，家樂福、沃爾瑪、麥德龍為優(yōu)秀店長開出每月 5萬元的薪水；中外合資的超市，如大潤發(fā) (金潤發(fā) )、樂客多店長每月的工資約 3萬元左右；國內(nèi)本土超市店長每月的報酬也至少 1萬一 2萬元。但在國內(nèi)家電連鎖企業(yè)大多數(shù)的店長工資可能還不如一個普通 教師。在北京，上海這樣的大城市能達到三四千元；濟南、石家莊這樣的 城市也就是二千多元，二級城市可能就更少一些。雖然，有 的連鎖企業(yè)也實行年薪制但年薪制也存在著很大的水份。不僅要看任務(wù) 完成情況 ， 還要接受行政、營銷等各部門的各種考核。 現(xiàn)在，大的連鎖管理機構(gòu)也在不斷地改革，今年可能是分大區(qū)，明年又不知實行什么樣的結(jié)構(gòu)框架。每改革一次，首先要 做的事情就是人員的變動。所以，很多店長都沒有太長遠的思想準備，抱著干一天是一天 的態(tài)度。事實上，我們都希望能夠穩(wěn)定，為什么公務(wù)員考試這樣熱，就是尋求一個穩(wěn)定和待遇好。但在家電連鎖當(dāng)?shù)觊L，你怎么能穩(wěn)定下來呢，店長所要付出的苦累卻要遠遠超出其它行業(yè) 的想象。我們沒有星期六星期 天，越是這樣的時候我們越是要堅守在崗位上，也就更談不上節(jié)假日。更 要命的是，我們每天工作十一二個小時是一種很正常的現(xiàn)象。 但是，家電連鎖的快速發(fā)展畢竟為我們提供了一個廣闊 空間，它是一個舞臺，需要有能力的人才能獲得掌聲和鮮花。作為一個店長盡管有這樣那樣的苦衷，我還是對未來充滿信心。我相信，我們的行業(yè)能夠在不斷的磨礪中成為一個真正成熟的行業(yè)，為消費者帶來更多更好的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，讓優(yōu)秀的人才脫穎而出成為國家的有用之才。 問題： 1。造成店長苦衷的主要原因是什么？ 2．你認為應(yīng)該采取什 么措施來解決？